組織與發(fā)展系列，寫到組織結構、定崗定編這一塊，有太多的話要說，有太多的技術和理念還沒有掌握，也有太多的設計思想還未經(jīng)實踐。總之，這一塊既結構性又權變性，這種模棱兩可的狀態(tài)始終對于我而言是充滿吸引力的。對于組織體系，我想它是上接戰(zhàn)略，下通運營，就像一個人的骨架，首先，這種骨架決定了你的外形、高度、性別以及DNA等信息，但是其要發(fā)揮作用，必須與神經(jīng)系統(tǒng)、肌肉系統(tǒng)、大腦系統(tǒng)等子系統(tǒng)協(xié)調才能讓人自由的去發(fā)揮和完成一些事情。那回來，我想對于企業(yè)的組織體系也一樣，他必須要結合績效體系、薪酬體系、培訓體系、招聘體系等等各個人力資源系統(tǒng)，同時也要伴隨著財務管理系統(tǒng)、生產(chǎn)運營系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)等等，只有各個子系統(tǒng)銜接得當，才能印證組織是不是良性運轉。查理斯?佩羅認為組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織結構優(yōu)劣的標準，但是前提條件是各個子系統(tǒng)能夠有效運作，否則，什么組織體系都是浮云。
之前，談到了各種組織結構設計的影響因素，針對不同的項目，各個影響因素權重不同，考慮的面也不同，需要設計者有豐富的經(jīng)驗和感覺才能做到恰到好處。在此，我想再對這些影響因素叨叨的多一點。首先是戰(zhàn)略，我想戰(zhàn)略無非就是說明了公司要做什么，怎么做，做到什么程度，做什么其實重點就是影響到了業(yè)務系統(tǒng)，大一些企業(yè)可能會涉及到N多事業(yè)部，每個事業(yè)部又會涉及到設多少職能部門，設哪些職能部門的問題，如何與總部的職能部門協(xié)同還是統(tǒng)一到總部，這又體現(xiàn)了企業(yè)的管控思想。作為我的理解，上收權力也罷，下放權力也罷，最終都要使客戶價值快捷實現(xiàn)，不會出問題，同時，企業(yè)也要對下邊人員掌控到位，不能失控，也就是說上收創(chuàng)造的價值要大于下放到下邊的價值。其次是企業(yè)生命周期，其實這個也是有前提的，有的企業(yè)做了N多年還是那么大，可能要死了，組織結構也是免談，我們所說的是正常發(fā)展起來的，經(jīng)歷了這種創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期等階段的，規(guī)模（這里主要指產(chǎn)出、人員數(shù)量等）也是在一直在增加的，這勢必要求企業(yè)去分權，涉及到組織的縱向與橫向的安排，縱向是指設計多少個層級，橫向安排需要考慮的問題是需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排，前者比較容易實現(xiàn)，而后者是企業(yè)的難點，企業(yè)的混沌問題往往也是后者導致的，接口不清，流轉不清，互相扯皮推諉都在這里。這對于我們來說就是實現(xiàn)客戶價值的地方，我覺得必須以后在組織結構和部門設置項目上，匹配主要的溝通流程，如果時間允許的話。接下來我要說一下技術的影響。其實，對于技術包括的面可能涉及到生產(chǎn)技術的提升、ERP系統(tǒng)的應用等等，這種技術的變革特別能替代一些輔助類的，生產(chǎn)一線類的崗位，也能減少溝通層級，但是對于組織結構的設計影響并不大，主要都是低層面。至于環(huán)境的影響，我前面也說了，它直接影響特殊部門的設置問題，而不是簡單從企業(yè)自身客戶價值實現(xiàn)去考慮的。當然，從另一個方面來講，就是企業(yè)能不能跳出自身的桎梏，這是有一定實力的企業(yè)了，他必須要整合整個產(chǎn)業(yè)鏈，不單單是企業(yè)價值鏈的問題，我始終強調客戶價值的問題，這個價值不單單包括你自身的各種成本、產(chǎn)品質量等等，而是包括從采購、生產(chǎn)、物流、銷售等等所有環(huán)節(jié)的成本和質量問題，這就需要企業(yè)有一定的掌控能力，一致對客戶，至于內部利益切分問題，那內部來斗，不然失去客戶一切都是白扯。對于管控方式，其實又涉及到治理模式的問題，是分公司設置？子公司設置？還是事業(yè)部？設置幾個管控層級還是借殼，方便下邊上市？（這又涉及到環(huán)境的影響因素）對于人員素質的問題，這個更多的影響到底層崗位和編制設置的問題，對組織架構的設計影響不大，對于這個我們只能不斷地調整以適應公司所處的大環(huán)境，是可以換人以人崗匹配，還是退后一步，拆分崗位或增加編制以適應人員情況。至于企業(yè)價值鏈，需結合自身分析和外部競爭標桿分析來進行優(yōu)化，是作為職能分析的基礎，也是部門設置的直觀依據(jù)，就像老子講的“道生一，一生二，二生三，三生萬物?！?/font>
舉個例子，在客戶這邊雖然合同里沒有做組織結構設計，但是客戶也希望提建議，其實也跑不了組織結構設計。首先，我和姚鵬一起與老大聊，老大提出了“走出去”和“區(qū)域式”發(fā)展戰(zhàn)略，并詳細闡述了其本質，這就涉及到結構上可能會出現(xiàn)海外事業(yè)部，區(qū)域分子公司的問題，以由現(xiàn)有的項目部向區(qū)域分公司轉變。再次，我們看到國有企業(yè)的特性和上級單位的管理特征，必須設置黨群工作部這種部門。內部環(huán)境不和諧，很多經(jīng)營以外的問題涉及到上訪，退休人員鬧騰的事情，所以，離退休工作部也要保留，在很多國有企業(yè)這個部門也會歸并到人力或者黨群內。紀檢審工作部也會放到黨群去，現(xiàn)在很多大的央企、國企會成立綜合部門，把黨群、紀檢監(jiān)察、審計都放到一起，這樣黨群口的人也會涉及到業(yè)務運營中來，而不是企業(yè)的孤島，這樣黨的宣傳和檢查也能閉環(huán)。從規(guī)模上來說，自由人員數(shù)量400多人，外包人員800多，總部門職能部門不宜過多，按照最嚴的控制標準去配置即可。在技術方面，由于客戶行業(yè)要求技術水平不高，而且企業(yè)內部從事研發(fā)基本上沒有，所以，有一個部門較生產(chǎn)技術部，里面會涉及到機械、電氣、工藝技術，生產(chǎn)技術、建筑技術以及計量等，比較雜，在我一開始來看，這個可能不太合適，因為各種技術的專業(yè)性都很高，這里就需要有較多的副職或者加一層級來實現(xiàn)管理，不然一個正職很難控制這樣的局面?，F(xiàn)實也是這樣的，但是與客戶的詳細溝通來看，這樣設置也還可以，因為各種技術要求都不高，很多也是應付上級的文件和資料。一般在很多企業(yè)，會設置技術部門，主要工藝這塊。研發(fā)部門主要是技術。還有計量部門，生產(chǎn)保障部門等，那個規(guī)模是更大的，要求的嚴格程度是非常高的，所以必然帶來專業(yè)性的要求，就會演化成這種設置。當然，在一線生產(chǎn)的技術還是比較原始，自動化程度不高，就會在組織層級上多一些，會有很多班長、現(xiàn)場主管等職位，因為需要監(jiān)管包括流程、安全和突發(fā)問題。大體的思考過程是這樣的，其實我們客戶的規(guī)模不大，還比較好考慮，再大一些的企業(yè)，業(yè)務多元化了，考慮的會更多。
……（未完待續(xù)）
