數(shù)據(jù)來源：毛燕慶
【修改與補充】
【修改】（6）根據(jù)我國內(nèi)控基本規(guī)范，說出內(nèi)控有哪些措施。
①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會計系統(tǒng)控制；④財產(chǎn)保護控制；⑤預(yù)算控制；⑥運營分析控制；⑦績效考評控制。
【補充】案例分析
1、 某公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司工 程項目管理混亂。2009年5月，公司開工建設(shè)職工活動中心，2010年6月份完工。工程原定總投資2500萬元，決算金額為2950萬元。據(jù)查，該工程 由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨 后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責(zé)人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這 一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登 記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。
分析：
D公司內(nèi)部控制中 存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。②公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責(zé)工程項目實施和工程價款 支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。③工會主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會等決策機構(gòu)的批準(zhǔn)，不 能僅由工會主席張某一人簽字批準(zhǔn)。⑤竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收。
2、 某國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查 中發(fā)現(xiàn)該子公司對外資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2010年9月，當(dāng)時公司董事長張某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡稱甲公司）總 經(jīng)理的李某，雙方約定，該子公司向甲公司投入2000萬元用于投資，期限2年，收益率25％?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，張 某指令財會部先將2000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。 后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
分析：
該公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。②未對投資項目進行分析論證。③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。
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一、名詞解釋題
（1）公司治理：（狹義）是指公司所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。（廣義）指企業(yè)中關(guān)于各利益相關(guān)主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。（通俗說法：“管好經(jīng)營者”）。
（2）累積投票制度：是指股東大會選舉兩名或兩名以上的董事時，股東所持有的每一股份擁有與當(dāng)選董事總?cè)藬?shù)相等的投票權(quán)，股東既可以把所有的投票權(quán)集中選舉一人，亦可分散選舉數(shù)人，按得票數(shù)的多少決定董事人選。
（3）內(nèi)部控制：是一個要靠組織的董事會、管理層和其他員工去實現(xiàn)的過程，實現(xiàn)這一過程是為了合理地保證經(jīng)營的效果性和效率性、財務(wù)報告的可靠性、對有關(guān)法律和規(guī)章制度的遵循性。它屬于制衡機制范疇，通俗說法：“企業(yè)防止舞弊的工具”。
（4）風(fēng)險評估：是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。它是企業(yè)單位為實現(xiàn)其內(nèi)部控制目標(biāo)而確認的相關(guān)風(fēng)險分析，以構(gòu)成進行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。
（5）適應(yīng)性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。
（6）常規(guī)授權(quán)：企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責(zé)和程序進行的授權(quán)。
二、辨析題
（1）獨立董事在我國公司治理結(jié)構(gòu)中只是一個花瓶。
錯誤。
①所謂獨立董事，是指獨立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，并對公司事務(wù)做出獨立判斷的董事。
②我國一些上市公司往往熱衷于聘請年高望眾的專家作為公司的獨立董事。其公務(wù)繁重、年齡偏大，受精力所限，對上市公司的經(jīng)營決策分身乏術(shù)。
③不可否認，現(xiàn)實中有些獨立董事沒有起到應(yīng)有的作用，但這并不能說明所有的獨立董事都是花瓶。大多數(shù)“獨立地懂事”在實踐中能夠擔(dān)當(dāng)起重任，發(fā)揮預(yù)期的作用，我國獨立董事制度顯著提高了公司的信息披露質(zhì)量。
所以，“獨立董事在我國公司治理結(jié)構(gòu)中只是一個花瓶”的說法是錯誤的。
（2）經(jīng)營者為公司做出了重大貢獻，拿高薪合理合法。
錯誤。
經(jīng)營者為公司即使做出了重大的貢獻，但是拿高薪，并不合法。
經(jīng)營者為公司做出了重大的貢獻，拿高薪本是應(yīng)該的，但是不是都是合理合法的，必須在符合法定的要求和限度之內(nèi)，并且必須強化經(jīng)營者薪酬的信息披露。
（3）控制環(huán)境屬于內(nèi)部控制的五大要素之首。
正確。
①內(nèi)部控制的五要素為：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。
②控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調(diào)，直接影響企業(yè)員工的控制意識?？刂骗h(huán)境提供了內(nèi)部控制的基本規(guī)則和構(gòu)架，是其他四要素的基礎(chǔ)。
（4）內(nèi)部控制可以保證財務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性。
錯誤。
一 個內(nèi)部控制系統(tǒng)，無論設(shè)計和運行得多么完善，也只能為管理層和董事會就公司目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，而不是絕對的保證。目標(biāo)實現(xiàn)的可能性受所有內(nèi)部控制系 統(tǒng)本身的局限性影響，包括做決定時依據(jù)的判斷可能是錯誤的，而且這種失敗可能源于非常小的錯誤或失誤。另外，控制可能被員工共謀而規(guī)避，而且管理層有能力 凌駕于控制之上。另外一個限制因素是內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計受到資源的限制，考慮實施控制的好處時也要考慮控制成本。因此，盡管內(nèi)部控制可以幫助一個組織達到 目標(biāo)，但是內(nèi)部控制不是萬能藥。
（5）內(nèi)部控制是企業(yè)的一個長期目標(biāo)。
錯誤。
①內(nèi)部控制是一個由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的、旨在為下列各類目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程：經(jīng)營的有效性和效率；財務(wù)報告的可靠性；遵守適用的法律和法規(guī)。
②這個定義反映了：內(nèi)部控制被用來實現(xiàn)一個或多個彼此獨立而又相互交叉類別的目標(biāo)；內(nèi)部控制是一個過程，它是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。
所以，“內(nèi)部控制是企業(yè)的一個長期目標(biāo)”的說法是錯誤的。
（6）企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)完全依賴企業(yè)中層以上管理人員。
錯誤。
內(nèi)部控制要由企業(yè)內(nèi)各級人員實施與配合，若企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)完全依賴企業(yè)中層以上管理人員，則忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯誤的。
三、簡答題
（1）請簡述英美模式與日德模式的區(qū)別。
①產(chǎn)生背景不同：英美模式產(chǎn)生背景為分散化的股權(quán)融資，股權(quán)資本主導(dǎo)且分散；而日德模式為法人融資，資產(chǎn)負債率高，法人股占主導(dǎo)地位。
②主要表現(xiàn)不同：英美模式具有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和機制，如股東大會、董事會、首席執(zhí)行官、審計監(jiān)督機構(gòu)，以及外部治理機制；日德模式主要是商業(yè)銀行控股。
③主要特征不同：英美模式下，為一層董事會結(jié)構(gòu)，且獨立董事比例較大，控制權(quán)市場在外部約束中居于核心地位，經(jīng)理報酬中的股票期權(quán)的比例較大且信息披露完備；日德模式下商業(yè)銀行是主要股東，法人持股或法人相互持股，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)特征為雙重董事會。
④有效性不同：英美模式可避免連鎖反應(yīng)，保護投資者利益，且有利于資本的重新分配和經(jīng)營者創(chuàng)造力的發(fā)揮；日德模式由銀行監(jiān)控，公司可以長遠發(fā)展，交易效率較高。
⑤缺點不同：英美模式經(jīng)營者權(quán)利過大，股東具有短視行為，忽略了利益相關(guān)者；而日德模式違反了股份公司原則，公司支配權(quán)不公正，股東大會空殼。
（2）所有權(quán)與控制權(quán)分離，會導(dǎo)致哪兩類公司治理問題？這兩類問題有什么？
①公司內(nèi)部管理者侵害投資人利益，即經(jīng)營者侵害股東問題。由于公司的經(jīng)理人想的更多的是自身利益最大化，而不是所有者或企業(yè)的利益，這就使得股東利益受到侵害，如在職消費、高額報酬、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、建立個人王國等。
②大股東侵害小股東利益。大股東因掌握控股權(quán)而對公司具有控制權(quán)，在謀求自身利益的最大化時就使小股東的權(quán)益受到侵害，如：濫用其表決權(quán)、為中小股東出席股東大會設(shè)置不合理的條件、通過關(guān)聯(lián)交易增加大股東的收益減少大股東風(fēng)險和損失等。
（3）風(fēng)險控制與內(nèi)部控制的關(guān)系。
1）內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理是緊密相關(guān)的。
①內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理。②全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。③它們的目標(biāo)相同，都是為了合理地保證經(jīng)營的效果性和效率性、財務(wù)報告的可靠性、對有關(guān)法律和規(guī)章制度的遵循性。
2）內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理也存在一定的差異。
①兩者的范疇不一致，風(fēng)險管理的范疇大于內(nèi)部控制。②兩者的活動不一致。③兩者對風(fēng)險的定義不一致。④兩者對風(fēng)險的對策不一致。⑤兩者在側(cè)重點、組成要素、手段和工具上也有很大的差別。
（4）我國企業(yè)控制有哪些要素。
有五個要素。
①內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定，塑造企業(yè)文化并影響員工的控制意識，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。通常包括五個方面：企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配；內(nèi)部審計機制；企業(yè)的人力資源政策；企業(yè)文化。
② 風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估的要素包括 四個方面，即確定風(fēng)險承受度、識別風(fēng)險（包括內(nèi)部和外部風(fēng)險）、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。應(yīng)對風(fēng)險的策略包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險承受。
③ 控制活動?？刂苹顒邮侵钙髽I(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相 容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制、重大風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制等。
④ 信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件。 信息與溝通的主要環(huán)節(jié)有：確認、計量、記錄有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù)；在財務(wù)報告中恰當(dāng)揭示財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量；保證管理層與企業(yè)內(nèi)部、外部的順暢溝通， 包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門、注冊會計師、供應(yīng)商等的溝通。
⑤內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況的監(jiān)督檢查，通過評價內(nèi)部控制的有效性，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時加以改進，是實施內(nèi)部控制的重要保證。應(yīng)將監(jiān)督情況形成書面報告，并在報告中揭示內(nèi)部控制的重要缺陷。
（5）世界范圍內(nèi)，內(nèi)部控制發(fā)展演變階段有哪些？
世界范圍內(nèi)，內(nèi)部控制的發(fā)展演變過程分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架四大過程。
①20世紀(jì)初期以前，萌芽階段——內(nèi)部牽制制度的產(chǎn)生。規(guī)定有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項的處理不能由一個人或一個部門總攬全過程，防止發(fā)生錯誤或弊端。
②至20世紀(jì)70年代，發(fā)展階段——內(nèi)部控制制度產(chǎn)生。在《獨立審計人員評價企業(yè)內(nèi)部控制的范圍》等文獻中相繼表明。
③20世紀(jì)80至90年代，形成階段——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)了控制環(huán)境、會計制度和控制程序。
④20世紀(jì)90年代以來。成熟階段——內(nèi)部控制整體框架。1992年COSO委員會《企業(yè)內(nèi)部控制-整體框架》：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。
（6）根據(jù)我國內(nèi)控基本規(guī)范，說出內(nèi)控有哪些措施。
①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會計系統(tǒng)控制；④財產(chǎn)保護控制；⑤預(yù)算控制；⑥運營分析控制；⑦績效考評控制。
四、案例分析題
案例分析(一)
某公司屬于國有控股企業(yè)，最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，執(zhí)行機構(gòu)是董事會，另外還設(shè)有職工代表大會以及各職能部門、分公司等。其內(nèi)部控制制度及業(yè)務(wù)活動情況如下：
1．會計出納分設(shè)。財務(wù)部經(jīng)理的妻子擔(dān)任出納，并兼任滿足行政部門需要的日常業(yè)務(wù)，親自辦理取款、購買、報銷等手續(xù)。支票等票據(jù)由會計保管，支取款項的印章都由總經(jīng)理親自保管。
2． 材料采購等由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施。根據(jù)規(guī)定，各項費用由總經(jīng)理簽字都可報銷，某日出納在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促 銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅僅兩天。采購員認為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電 告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購10噸，價稅合計100萬元。出納當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字，辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材 料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費。
3． 辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立，同時，為考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任信用管理機構(gòu)。對 大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財 務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，辦理300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部人賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行 從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部 將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。
4．為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投資的權(quán)力。
5．年初公司財務(wù)部(沒有專門的預(yù)算管理機構(gòu))制定年度預(yù)算方案以后，報股東大會批準(zhǔn)后立即執(zhí)行。發(fā)生采購失誤事件后，財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理的意向決定調(diào)整成本費用預(yù)算，并認為當(dāng)年圓滿完成了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。
要求：
分析企業(yè)內(nèi)部會計控制方面存在什么問題，并說明應(yīng)該如何修正。
分析：
1．財務(wù)部經(jīng)理的妻子擔(dān)任出納，違背了回避制度規(guī)定。因為《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范》規(guī)定，單位負責(zé)人直系親屬(也應(yīng)該包括配偶)不得擔(dān)任單位財務(wù)部門經(jīng)理，財務(wù)部門經(jīng)理的直系親屬不得擔(dān)任出納工作。公司應(yīng)該另行安排出納人員。
2．出納人員不應(yīng)該同時辦理購買、付款、報銷等全過程事務(wù)，因為這種做法違背了禁止同一部門或者個人辦理某一業(yè)務(wù)全過程的規(guī)定。應(yīng)該將相關(guān)工作交由不同人員辦理，以實現(xiàn)相互制約和監(jiān)督。
3．支取款項的印章不應(yīng)該由總經(jīng)理一個人保管。因為貨幣資金內(nèi)部控制規(guī)范要求，單位財務(wù)專用章應(yīng)該由專人保管，個人名章由其本人或授權(quán)人員保管，禁止將支取款項的所有印章交由一個人保管。正確的做法應(yīng)該是由出納、財務(wù)部主管、總經(jīng)理等相關(guān)人員分別保管。
4． 原材料采購中授權(quán)批準(zhǔn)制度沒有嚴格實施。供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示，導(dǎo)致采購失誤。另外，對于重 大的非常采購業(yè)務(wù)，應(yīng)該通過集體決策以盡可能減少決策不當(dāng)?shù)膿p失，總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過咨詢、集體決策等程序，也違背了決策方面的 要求。
5．銷售部兼任信用管理機構(gòu)違背了不相容崗位相分離的要求，銷售部和信用管理部門應(yīng)該分開設(shè)立。銷售部自 行決定大宗商品售價的做法屬于授權(quán)不當(dāng)，容易導(dǎo)致銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格 進行有效控制。銷售人員直接收取貨款的方式違背了不相容崗位相分離的要求，齊易導(dǎo)致各種錯弊。本例中銷售人員假借銷售退回之名，相當(dāng)于利用公司銷售的名 義，為自己銷貨，牟取私利，就是利用了不相容崗位末分離的漏洞—倉儲部門辦理驗收入庫手續(xù)、財務(wù)部門辦理退款手續(xù)均存在失職現(xiàn)象：《內(nèi)部會計控制規(guī)范—— 銷售與收款》要求，“退回的貨物應(yīng)由質(zhì)檢部門檢驗和倉儲部門清點后方町入庫。質(zhì)檢部門應(yīng)檢驗并出共檢驗證明；倉儲部門應(yīng)在清點貨物、注明退回貨物的品種和 數(shù)量后填制退貨接收報告。“財會部門應(yīng)對檢驗證明、退貨接收報告以及退貨方出具的退貨憑證等進行審核后辦理相應(yīng)的退款事宜?！眱刹块T都沒有按照規(guī)定要求操 作，因此為銷售人員作弊提供了條件。
6．單位決定授權(quán)分公司進行對外投資和擔(dān)保違背了授權(quán)批準(zhǔn)制度和風(fēng)險管理制度的規(guī)定，應(yīng)該根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范——對外投資》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范——擔(dān)保》的要求。嚴格規(guī)定對外投資和擔(dān)保的決策和實施程序，控制風(fēng)險，避免決策失誤。
7． 年度預(yù)算的制定和批準(zhǔn)不符合規(guī)定要求?！秲?nèi)部會計控制規(guī)范——預(yù)算》規(guī)定，設(shè)立股東大會為最高權(quán)力機構(gòu)的企業(yè)，年度預(yù)算的編制機構(gòu)是董事會，審批機構(gòu)是股 東大會；國有和國有資產(chǎn)占控股地位的企業(yè)年度預(yù)算還需要通過職工代表大會的審議。因此不能由財務(wù)部制定年度預(yù)算，股東大會批準(zhǔn)后，還需要經(jīng)過職代會的審議 才能實施。同時，正式頒布實施的預(yù)算一般不能調(diào)整，確實需要調(diào)整的，也應(yīng)該重點考慮其原因，分析預(yù)算實施的差異，決定進一步應(yīng)采取的對策，本例在預(yù)算調(diào)整 時忽略了這個要求。另外，預(yù)算的調(diào)整應(yīng)該由決策機構(gòu)審批決定，本例由財務(wù)部決定的做法是錯誤的。
案例分析(二)
某國有企業(yè)在接受會計師事務(wù)所審計并對其進行內(nèi)部控制測試時被發(fā)現(xiàn)有如下情況：
① 由于規(guī)模不是很大，企業(yè)沒有建立嚴格的內(nèi)部會汁控制制度，而是采用靈活多樣的方式經(jīng)辦各項事務(wù)。②發(fā)生的所有管理費用都由總經(jīng)理答字同意后子以報銷；③發(fā) 生銷售折扣。對外投資等重大業(yè)務(wù)都由總經(jīng)理決定；④會計和出納分設(shè)，由出納兼任稽核和收入日記賬登記；⑤當(dāng)年只有一項工程項目，領(lǐng)導(dǎo)十分重視，由總經(jīng)理直 接經(jīng)辦項目實施與價款支付、竣工決算與竣工審計等重要事項；⑥年末發(fā)現(xiàn)本年度沒有進行過銀行對賬、財產(chǎn)清查等檢查；⑦由倉庫保管員親自采購存貨并辦理驗收 入庫；⑧由銷售人員直接從倉庫提貨并對外銷售、收取貨款，不管金額大小，一般都是收取現(xiàn)金；⑨銷售費用采取實報實銷制度，銷售部向財務(wù)部提供原始憑證后財 務(wù)經(jīng)理復(fù)核后予以報銷。
要求：
分析說明本案例中該企業(yè)存在哪些內(nèi)部控制方面的缺陷，應(yīng)如何改進。
分析：
本 例中企業(yè)內(nèi)部會計控制存在明顯缺陷，諸多環(huán)節(jié)均缺乏不相容崗位分離、相互制約、相互監(jiān)督的機制。①《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范》規(guī)定：“各單位應(yīng)當(dāng)根 據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和本規(guī)范，結(jié)合部門或系統(tǒng)的內(nèi)部會汁控制規(guī)定，建立適合本單位業(yè)務(wù)特點和管理要求的內(nèi)部會計控制制度，并組織實施?！北纠龓缀鯖]有建立 內(nèi)部控制制度，在各種業(yè)務(wù)處理中，基本沒有體現(xiàn)相互制約、相互監(jiān)督的思想。②總經(jīng)理對所有管理費用都簽字報銷的做法顯然缺乏監(jiān)督，總經(jīng)理自身費用應(yīng)該考慮 由其他人員簽字方可報銷。③重大事項應(yīng)該通過集體決策，必要時還應(yīng)該通過咨詢論證作出決定，而不能純粹依靠個人決策。④出納不能兼任稽核和收入等賬戶的登 記。⑤工程項目實施與價款支付、竣工決算與竣工審計等崗位應(yīng)分設(shè)，不能由同一個人經(jīng)辦。⑥應(yīng)該定期與銀行對賬，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表；應(yīng)定期進行各項財 產(chǎn)的清查。⑦采購和驗收入庫應(yīng)該由不同的人操作。⑧銷售人員不得一條龍經(jīng)辦全部銷售業(yè)務(wù)，尤其是不應(yīng)該直接收取貨款，大額銷售應(yīng)通過銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算。⑨銷售 費用應(yīng)制定費用預(yù)算，以控制成本費用，提高經(jīng)濟效益。
案例分析(三)
2001 年5月初某公司財務(wù)室被盜，5個保險柜共計12萬元現(xiàn)金全部丟失。次日公安機關(guān)立案偵查此案，在案情無進展的情況下，有關(guān)方面認為，公司大大超過了銀行核 定的庫存現(xiàn)金限額，主要是出納違規(guī)操作的結(jié)果，擬對出納進行處罰。兩個星期后出納攜60萬元公款外逃(包括庫存現(xiàn)金10萬元、臨時支取20萬元、未人現(xiàn)金 賬銷售收入30萬元)。因此本案引起主管部門高度注意，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
1．公司為了便于結(jié)算．會計和出納崗位分設(shè)，由財務(wù)部經(jīng)理兼任出納，并負責(zé)保管支票等各種票據(jù)(發(fā)票)、銀行聽有預(yù)留印鑒。
2．公司通過欺騙方式開設(shè)有多個基本賬戶，以套取現(xiàn)金；另有大量現(xiàn)金收人沒有及時存放銀行，而是直接保存在保險柜或者由出納自行保管，以便領(lǐng)導(dǎo)用于走關(guān)系、個人奢侈消費等不能正式列支的開支。
3．公司業(yè)務(wù)量較大，現(xiàn)金流量較大，因此會計、出納、銀行三方每月末進行一次詳細核對。每年進行一次全面財產(chǎn)清查。
4．商品銷售價格、商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣由銷售部自主確定。
5．對外投資由財務(wù)部根據(jù)資金余缺情況自行選擇投資工具并決定投資期限。
要求：
說明本例內(nèi)部會計控制方面的缺陷及改進意見。
分析：
本例發(fā)生的盜竊損失和出納攜款外逃事件在一定程度上是內(nèi)部控制制度不健全的結(jié)果。主要問題和改進措施是：
1． 貨幣資金管理存在很多問題：一是超限額保存現(xiàn)金，直接導(dǎo)致了被盜的巨大損失；二是有關(guān)票據(jù)、預(yù)留印鑒由出納一個人保管導(dǎo)致了出納可以隨時根據(jù)自己的需要支 取現(xiàn)金，為侵吞、挪用公款提供了便利；三是多頭開戶，為單位私設(shè)小金庫提供了便利；四是貨幣資金賬實相符的校對間隔期太長，由于月末才核對，從月初到月末 積累了較多的貨幣資金，給出納人員靈活支配資金的時間。這是導(dǎo)致出納得以持有30萬元未入賬貨款外逃的條件之一：應(yīng)該加強貨幣資金的管理，相應(yīng)地包括：按 庫存限額的規(guī)定保存現(xiàn)金；票據(jù)、不同印鑒應(yīng)該由不同的人員保管，防止私自支取貨幣資金；取消多頭開戶；及時核對貨幣資金．有必要的話可以考慮會計和出納每 天下班前核對。
2．成本費用支出不規(guī)范：大量資金被用來走關(guān)系、個人奢侈消費，應(yīng)該通過成本費用預(yù)算嚴格控制各項開支，提高經(jīng)濟效益。
3．收人控制失范：由銷售部自主確定商品售價、商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣等，不利于公司控制全部收入，容易造成銷售部截留資金的現(xiàn)象。應(yīng)該實施授權(quán)審批制度，確定銷售部可以確定的價格范圍、折扣幅度等，超限額的應(yīng)該由上級批準(zhǔn)。
4．缺乏投資風(fēng)險控制機制，由財務(wù)部自行尋找投資機會并決定投資期限，容易忽視投資風(fēng)險，同時也給財務(wù)部為部門或者個人私利操縱投資款項提供了便利。應(yīng)該將投資項目的提出、論證、決策、實施等崗位分離，強調(diào)分析投資風(fēng)險，必要時向?qū)＜一蛘邔ｉT機構(gòu)咨詢。
案例分析(四)
某 企業(yè)會計、出納分設(shè)，出納兼任總經(jīng)理秘書，所有發(fā)生管理費用的事項均由出納辦理，并由總經(jīng)理簽字報銷。出納為了減少跑銀行的麻煩，取得現(xiàn)金收入后通常直接 保存在保險柜，以備需要使用現(xiàn)金時提取，只有時間充裕的時候才將款項送存銀行。有時候考慮現(xiàn)金放在保險柜閑著也是閑著，也出借給親友應(yīng)急，月末與會計對賬 時收回。另外，考慮到該出納已經(jīng)任職5年，從來沒有發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)委以重任，將空白支票、銀行預(yù)留印鑒均交由出納保管。
要求：
指出本企業(yè)貨幣資金管理中存在的問題。
分析：
1．發(fā)生管理費用事項的執(zhí)行與貨款支付、報銷等不能由出納一個人完成，因為《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范》禁止由同一個人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程。
2．出納為了減少跑銀行的麻煩的做法，有兩項違規(guī)行為：超限額保存現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金，應(yīng)該將款項及時送存銀行。
3．私自出借現(xiàn)金給親友應(yīng)急的做法屬于挪用資金的行為，應(yīng)該嚴格禁止。挪用資金的行為的發(fā)生也是以現(xiàn)金不及時送存銀行為前提的，是內(nèi)部控制失范的結(jié)果。
4．空白支票、預(yù)留印鑒由一個人保管的做法違規(guī)，容易導(dǎo)致個人竊取單位資金的行為。
5．企業(yè)出納崗位5年沒有輪換，可能容易出現(xiàn)各種作弊行為，應(yīng)考慮根據(jù)實際情況適當(dāng)輪換崗位。
案例分析(五)
某機械廠供應(yīng)部設(shè)立兩個小組，第一組負責(zé)決定請購、審批、詢價并確定供應(yīng)商，第二組負責(zé)采購、驗收；財務(wù)部負責(zé)付款并進行會計處理。企業(yè)發(fā)生如下情況：
由 于長期的業(yè)務(wù)關(guān)系，第一組收到關(guān)系戶(此時出現(xiàn)產(chǎn)品庫存超標(biāo)，因此要求機械廠采購)的采購邀請，考慮到平時關(guān)系不錯，因此第一組決定采購100噸鋼材。第 二組采購員發(fā)現(xiàn)第一組人員可能獲得個人私利，因此心里不平衡，在采購?fù)局袑①徣说?0噸鋼材私自低價轉(zhuǎn)賣2噸。獲利3000元，并以其他地方鋼材便宜為由 從其他供應(yīng)商購人30噸，采購過程中有一供銷商宣稱，可以向機械廠提供特殊材料合金，50噸鋼材的價錢可以購人該合金40噸，而40噸合金可以充當(dāng)80噸 鋼材使用。采購員信以為真，就用準(zhǔn)備購買50噸鋼材的款項購入40噸合金，然后辦理正常驗收入庫手續(xù)。后來在使用中發(fā)現(xiàn)，該合金根本只能相當(dāng)于45噸鋼材 的用途。
要求：
說明機械廠在采購控制中存在的問題，以及正確的做法。
分析：
1． 機械廠采購不相容崗位沒有分設(shè)，導(dǎo)致了供應(yīng)部不是從企業(yè)需要出發(fā)進行采購，而是通過采購牟取私利?！阋?，請購與審批、詢價與確定供應(yīng)商、采購合同的訂 立與審計、采購與驗收、采購驗收與相關(guān)會計記錄、付款審批與付款執(zhí)行等崗位應(yīng)分設(shè)。第一組不能既請購又決定采購，既詢價又確定供應(yīng)商；第二組不能既采購又 驗收入庫(私自變賣2噸鋼材的行為就是不相容崗位沒有分離的結(jié)果)。
2．采購崗位之間越權(quán)。采購部門應(yīng)該根據(jù)確定的供應(yīng)商采購，但是第二組擅自決定另行選擇供應(yīng)商，是越權(quán)行為;同樣的道理，第二組沒有根據(jù)給定的采購任務(wù)采購，而是聽信別人宣傳。購買別的商品，也是越權(quán)行為。
3．對重大的技術(shù)性強的購買決策，應(yīng)通過專家論證，集體決策確定是否購買。本例第二組直接決定采購技術(shù)發(fā)生重大變化的材料不符合內(nèi)部控制要求，而應(yīng)通過特定程序進行決策(專家論證、集體決策等)。
案例分析（六）
某 企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的內(nèi)部會計控制制度為：設(shè)立銷售部，處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策;銷售部經(jīng)理對30萬元以內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)有權(quán)批準(zhǔn)，并根據(jù)具體 情況確定產(chǎn)品售價。由于人手緊張，大宗銷售都是由業(yè)務(wù)員甲與客戶談判并簽訂合同。沒有簽訂合同的購買方提貨的銷售業(yè)務(wù)直接由財務(wù)部收款后開具提貨單據(jù)和發(fā) 票，客戶自行提貨；貨到付款的業(yè)務(wù)由銷售業(yè)務(wù)員乙負責(zé)赴購買方收款，并將現(xiàn)金或者支票等票據(jù)轉(zhuǎn)交財務(wù)部。財務(wù)部經(jīng)理保管所有票據(jù)．并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)是否 貼現(xiàn)。某月企業(yè)發(fā)生如下業(yè)務(wù)：
1．銷售部經(jīng)理憑某—老客戶以前給其留下的良好印象批準(zhǔn)向該客戶賒銷23．4萬元的業(yè)務(wù)，后來該款項遲遲未能收到，財務(wù)部證實該企業(yè)財務(wù)狀況惡化，當(dāng)時已經(jīng)有數(shù)筆貨款沒有如期支付了。
2．另一新客戶要隸簽訂3年期供貨合同，3年中每月末按照市場價格80萬元購貨，提供下一批貨物時清償上—批貨物款項：由于企業(yè)銷售政策中沒有此類情況，銷售部經(jīng)理向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理當(dāng)即決定簽署該合同。一個月后，該客戶未能還款，公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶并無償還能力。
要求：
說明企業(yè)內(nèi)部會計控制制度中存在的問題，銷售業(yè)務(wù)的兩項操作有何不妥。
分析：
1． 內(nèi)部會計控制中的問題有：
(1) 盡管企業(yè)銷售、發(fā)貨、財務(wù)部門分設(shè)，但職責(zé)劃分不合理。第一，開具銷售票應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，財務(wù)部根據(jù)銷售部開具的銷售票收款即可，但企業(yè)規(guī)定由財務(wù) 部開票，容易造成銷售政策執(zhí)行脫節(jié)、財務(wù)部收款作弊等；第二，收款是財務(wù)部的職責(zé)，但規(guī)定由銷售部業(yè)務(wù)員赴外地收款，造成同一部門和人員經(jīng)辦整個銷售收款 業(yè)務(wù)的全過程，同時也違背了銷售人員不得接觸現(xiàn)款的規(guī)定。
(2)由銷售部經(jīng)理根據(jù)具體情況確定售價的做法容易造成銷售價格失控、銷售收入流失，應(yīng)根據(jù)制定好的價目表、折扣政策、付款政策等加以執(zhí)行。
(3)在進行業(yè)務(wù)談判時一般需要兩名談判人員，以增強談判能力、減少作弊的可能。
(4)財務(wù)部經(jīng)理保管所有的票據(jù)并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)的做法違背了票據(jù)保管人員與貼現(xiàn)批準(zhǔn)人員的相互分離的要求，容易導(dǎo)致貼現(xiàn)行為失去監(jiān)督。
2．企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的操作存在的問題有：
(1)在決定是否賒銷時，應(yīng)進行客戶資信狀況的審查，而不是憑個人印象；同時企業(yè)應(yīng)該按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺賬，及時反映與客戶債權(quán)債務(wù)關(guān)系，以便于評價客戶信用狀況、作出正確的銷售決策。
(2)對于企業(yè)發(fā)生的超過現(xiàn)有銷售政策的特殊業(yè)務(wù)(如本例中的長期供貨合同)，企業(yè)應(yīng)進行集體決策，避免因決策失誤造成損失。本例中總經(jīng)理當(dāng)即決定簽訂合同的做法過于草率，同時也可以看出企業(yè)對客戶信用控制太不嚴格。
案例分析(七)
某增塑劑廠2印3年3月發(fā)生價值24萬元貨款被騙事故，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)事故過程如下：
一 陌生客戶找到銷售部，要求采購30噸產(chǎn)品，合計24萬元。銷售部當(dāng)即開出銷售發(fā)票通知單，由客戶持有前往財務(wù)部交款；同時開出銷售通知單，通知倉庫準(zhǔn)備發(fā) 貨?？蛻裟玫絾螕?jù)后不是去財務(wù)部交款，而是直接加蓋預(yù)先偽造的財務(wù)章(沒有經(jīng)辦人員蓋章)，然后騙取了銷售部的銷售章，立即提貨并離開。將近一個月后，財 務(wù)部門“存貨”總賬與保管部門明細賬進行核對時發(fā)現(xiàn)差異，進一步核對發(fā)現(xiàn)該陌生客戶并沒有向財務(wù)部交款，且企業(yè)名稱、營業(yè)地址都是虛構(gòu)的。因時間拖延過 長，公安機關(guān)認為追回貨款的可能性很小。
要求：
說明增塑劑廠內(nèi)部控制方面存在什么問題。
分析：
1．銷售部對單據(jù)審核不嚴，對本企業(yè)財務(wù)專用章不熟悉，而且沒有注意到缺乏收款人員私章等問題。一般要求，在編制銷售通知單、組織發(fā)貨的環(huán)節(jié)都應(yīng)該認真審核單據(jù)的真實性，確保安全發(fā)貨。
2． 銷售部、財務(wù)部缺乏對單據(jù)的及時核對?！秲?nèi)部會計控制規(guī)范——銷售與收款》第十八條規(guī)定，“單位應(yīng)當(dāng)在銷售與發(fā)貨各環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)的記錄、填制相應(yīng)的憑證， 建立完整的銷售登記制度，并加強銷售合同、銷售計劃、銷售通知單、發(fā)貨憑證、運貨憑證、銷售發(fā)票等文件和憑證的相互核對工作。”增塑劑廠顯然沒有及時核對 銷售的相關(guān)單據(jù)，導(dǎo)致長時間沒有發(fā)現(xiàn)貨物被騙走的情況，增加了偵破的難度。
案例分析（八）
2002年某市五星級酒店投入使用不久，出現(xiàn)嚴重虧損，職工意見很大，多次向主管部門投訴，稱工程項目存在違法犯罪行為。主管部門在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該大樓是A公司上一年度的重點工程項目，竣工已經(jīng)—年。在項目實施中存在如下情況：
1．該項目是A公司總經(jīng)理親自聯(lián)系、策劃立項的。
2．公司為了加強對工程項目的控制，由研發(fā)部負責(zé)進行可行性研究。
3．由財務(wù)總監(jiān)牽頭進行概預(yù)算編制、款項支付等的監(jiān)督與控制。
總經(jīng)理提出項目建議以后，由研發(fā)部進行可行性論證。由于對風(fēng)險的看法不同，研發(fā)部內(nèi)部對此項目存在重大分歧;可行性論證完成后，總經(jīng)理決定實施該項目。但后來發(fā)現(xiàn)由于市場競爭激烈，當(dāng)?shù)叵M水平不高，五星級酒店入住率很低，基本閑置，因此虧損是難以避免的。
工程預(yù)算提出后，財務(wù)總監(jiān)以及財務(wù)部對預(yù)算書進行了審查，由于財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)部人員均不熟悉預(yù)算編制，因此對預(yù)算中多列費用并未發(fā)覺，其中僅電梯一項就多列1000萬元。
根據(jù)合同規(guī)定，工程款項按建設(shè)期每年末支付一次。
酒店主體封項時。監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)工程用料存在嚴重不符合規(guī)定的現(xiàn)象，建設(shè)方A公司與施工方交涉無果，提出暫停付款，但發(fā)現(xiàn)財務(wù)部已經(jīng)支付大部分款項，理由是雖然總經(jīng)理沒有簽字，但按合同規(guī)定每年末應(yīng)該支付，所以直接支付了。
A公司準(zhǔn)備通過訴訟解決爭議。但考慮到訴訟結(jié)果難料，于是糾紛不了了之。
要求：
說明本例中內(nèi)部會計控制存在哪些問題、正確的做法是什么。
分析：
1．本案由A全司總經(jīng)理提出項目建議，又由總經(jīng)理決定實施，違背了應(yīng)將“項目建議、可行性研究與項目決策”等不相容崗位相分離的要求。不相容崗位還有“概預(yù)算編制與審核．項目實施與分款支付，竣工決算與竣工審計”等。
2．本案由總經(jīng)理作出實施項目的決策，違背了“嚴禁個人單獨決策”的規(guī)定，相應(yīng)地，也嚴禁個人擅自改變集體決策意見。
3．對爭議很大的可行性研究，應(yīng)組織專家進行論證，或者咨詢有關(guān)專家或者部門。本案沒有進行專家論證。造成決策失誤和重大虧損就難以避免。
4．應(yīng)組建專門人員嚴格進行預(yù)決算的審查，本案由于A公司財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)部門不懂預(yù)決算造成較大的損失。
5．工程價款應(yīng)在有權(quán)批準(zhǔn)的人員批準(zhǔn)以后才能支付，本案沒有按規(guī)定經(jīng)過總經(jīng)理簽字就直接支付款項，使企業(yè)處于被動，也是造成損失的原因之一。
6．公司應(yīng)該建立相關(guān)責(zé)任追究制度，對在本案中存在失職的部門和人員在造成損失的額度內(nèi)追究經(jīng)濟賠償責(zé)任和行政責(zé)任。
案例分析(九)
甲 企業(yè)會計和出納分設(shè)，由于會計工作量大，財務(wù)經(jīng)理安排由出納負責(zé)登記三大期間費用賬戶，并且根據(jù)規(guī)定，收款的同時應(yīng)為銷售部門開具銷售票。辦理付款手續(xù) 時，直接根據(jù)采購人員提供的發(fā)票辦理支付手續(xù)。在財務(wù)部負責(zé)人的授意下，開立多個結(jié)算賬戶，資金緊張的時候就從沒有金額的賬戶給客戶開支票，暫時對付對 付。期末結(jié)賬以后，檢查人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短款，原因是大量發(fā)票單據(jù)沒有經(jīng)過有權(quán)批準(zhǔn)人員的批準(zhǔn)，因此沒有進行賬務(wù)處理。
要求：
說明甲企業(yè)在貨幣資金管理中存在的問題，并說明改進意見。
分析：
1．企業(yè)安排出納登記期間費用的做法違背了不相容崗位分離的原則，出納不應(yīng)該兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。
2．基于同樣的原因，出納收款并開具銷售票的做法容易導(dǎo)致錯弊，開票和收款應(yīng)該由不同的人完成。
3．付款的程序不對，在支付貨款之前應(yīng)該經(jīng)過復(fù)核和批準(zhǔn)，如果是貨到付款，還應(yīng)該有檢驗合格的單據(jù)。
4．結(jié)算賬戶可以根據(jù)需要開設(shè)，但是在余額不足的賬戶開空頭支票的做法是錯誤的，不但達不到融資的目的，而且效果適得其反。
5．期末現(xiàn)金短款，本質(zhì)上是白條抵庫，在款項支付前，一定要由有權(quán)批準(zhǔn)的人員批準(zhǔn)方可付款，而且對當(dāng)期發(fā)生并已經(jīng)完成的業(yè)務(wù)應(yīng)該及時處理，使賬實相符。
案例分析(十)
A公司在對外投資方面的內(nèi)部會計控制制度如下：財務(wù)部負責(zé)投資預(yù)算的編制與審批，研發(fā)部負責(zé)對外投資的分析論證與評估，總經(jīng)理負責(zé)所有投資處置(轉(zhuǎn)讓、核銷等)的批準(zhǔn)；專門指定業(yè)務(wù)員張三為對外投資業(yè)務(wù)的全權(quán)談判員，談判結(jié)束的時候可直接簽署并實施合同。
2003 年A公司發(fā)生如下業(yè)務(wù)：張三在某科研院工作的朋友極力慫恿下，游說總經(jīng)理．建議進入據(jù)說利潤率極高的某電子行業(yè)?？偨?jīng)理認為可行，派張三與科研院談判并當(dāng) 即簽訂合作投資協(xié)議，A公司以貨幣資金出資，科研院以高技術(shù)出資，分別占51％和49％的比例。投資半年后發(fā)現(xiàn)該行業(yè)競爭十分激烈，投資風(fēng)險極大。于是總 經(jīng)理當(dāng)機立斷，決定將全部股份轉(zhuǎn)讓給另一個公司，該項投資凈虧損100萬元。
要求：
(1)分析說明A公司內(nèi)部會計控制方面存在的問題及修正意見；
(2)說明2003年投資業(yè)務(wù)中的不當(dāng)處理，并說明原因。
分析：
(1)A 公司內(nèi)部會計控制制度中存在的問題有：首先，在崗位設(shè)置中違背了不相容崗位分離的原則。投資預(yù)算的編制與審批，投資的分析論證與評估都是不相容崗位，應(yīng)該 將預(yù)算的編制與審批崗位分別設(shè)立，面不能由財務(wù)部同時兼管。投資的分析論證與評估崗位也是如此：其次?？偨?jīng)理負責(zé)投資處置的批準(zhǔn)違背了集體決策的要求，投 資處置應(yīng)經(jīng)由集體審批方可。再敬，張三單獨進行業(yè)務(wù)談判不符合相互牽制的原理，應(yīng)該至少有兩人參與談判的過程。最后，談判結(jié)束后應(yīng)該經(jīng)過有權(quán)決定的機構(gòu)或 者審批人批準(zhǔn)才能簽署合同并予以實施。
(2)2003年投資業(yè)務(wù)處理中不當(dāng)之處有：
其一，沒有根據(jù)決策程序要求決策：對于重大投資項目?！阋幹仆顿Y建設(shè)書，對投資項目進行分析論證、可行性研究、項目評估、集體決策．該企業(yè)作出投資決策并沒有經(jīng)過上述程序，因此投資失誤是在所難免的。
其二，總經(jīng)理當(dāng)機立斷決定轉(zhuǎn)讓投資，也違背了集體決策的要求，既增加了可能的決策風(fēng)險，又不容易使決策者對決策行為承擔(dān)責(zé)任。
案例分析(十一)
國有企業(yè)甲是某省所在行業(yè)中十強企業(yè)，2002年營業(yè)收入在該省同行業(yè)企業(yè)中排名第二。企業(yè)主管部門發(fā)現(xiàn)，即便如此，該企業(yè)當(dāng)年還是發(fā)生巨額虧損。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要原因是企業(yè)成本費用沒有得到合理控制。其內(nèi)部控制情況如下：
1．為了鼓勵銷售人員盡可能打開產(chǎn)品銷路，實行銷售費用實報實銷制度；
2．供應(yīng)部為了確保生產(chǎn)消耗的需要，在根據(jù)經(jīng)驗估計正常持有量的基礎(chǔ)上增加一倍原材料庫存量。由于該類存貨市場價格持續(xù)走低，大量超額庫存給企業(yè)造成較大負擔(dān)；
3．生產(chǎn)工人執(zhí)行計時工資制度，工人認為多干少干一個樣，生產(chǎn)積極性不高，普遍存在怠工等現(xiàn)象。
針對主管部門強化成本費用控制的要求，總經(jīng)理決定試行下列措施：
1．取消銷售費用的實報實銷制度，實行“基本工資+獎金”制度，獎金由總經(jīng)理根據(jù)員工情況以“紅包”形式不公開發(fā)放。
2．由車間主任根據(jù)生產(chǎn)消耗情況提出請購申請，經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)后交采購部門進行采購。
3．改計時工資為計件工資。半年后后發(fā)現(xiàn)，銷售部員工怨聲載道，銷售情況時好時壞；產(chǎn)品質(zhì)量下降，產(chǎn)成品庫存很大。
要求：
說明甲企業(yè)原有內(nèi)部控制制度和后來試行的控制制度中分別存在哪些問題，應(yīng)該如何改進。
分析：
1．原有內(nèi)部控制制度中存在的問題有:
(1)銷售費用實報實銷制度造成銷售費用失控，不利于提高資金的使用效率。
(2)根據(jù)經(jīng)驗估計存貨保有量，并加倍持有原材料，不符合對材料采購成本和儲存成本進行控制的要求。
(3)單純的計時工資制度不利于提高工人的積極性，容易造成消極怠工的現(xiàn)象。
2．試行的內(nèi)部控制制度存在的問題有：
(1)“紅包”制度隨意性太大，雖然銷售人員報銷費用失控現(xiàn)象得以控制，但企業(yè)仍然不能對銷售費用進行合理控制，因為缺乏對總經(jīng)理發(fā)放獎金的約束；同時這種做法也不利于加強企業(yè)職工凝聚力。
(2)明確請購、審批、采購、驗收的程序和要求是必要的，但由車間主任提出請購申請并不合適，應(yīng)由倉儲部門提出更加合適。
(3)計件工資制度能夠激發(fā)工人生產(chǎn)的積極性，但應(yīng)該配套實施嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗制度，將計件工資與產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤，在增加產(chǎn)品數(shù)量的同時確保產(chǎn)品質(zhì)量不降低。
3．甲企業(yè)整體上存在的問題一直都是缺乏對成本費用進行有效的預(yù)算控制。由于缺乏預(yù)算控制，原來采購過量，造成原材料積壓；實施新制度以后，工人積極性提高了，同時又由車間決定是否提出材料請購申請，因此導(dǎo)致產(chǎn)量失控，造成單純追求產(chǎn)品數(shù)量而質(zhì)量下降。
4．正確的做法應(yīng)該是：
(1)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃確定銷售目標(biāo)，對銷售部門進行嚴格的目標(biāo)管理和預(yù)算控制，明確規(guī)定部門的責(zé)、權(quán)、利和獎懲措施；
(2)根據(jù)目標(biāo)銷售量由倉儲部門按照生產(chǎn)要求和經(jīng)濟批量要求，提出請購申請，經(jīng)批準(zhǔn)后由采購人員根據(jù)批準(zhǔn)情況采購；
(3)不管采用何種工資制度，都應(yīng)該建立人工成本控制制度，使人工成本與產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量掛鉤，嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的要求控制成本項目，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
案例分析(十二)
甲 企業(yè)有關(guān)擔(dān)保業(yè)務(wù)的內(nèi)部會計控制情況為：由于日常營業(yè)活動中擔(dān)保業(yè)務(wù)比重較大，因此專設(shè)擔(dān)保業(yè)務(wù)部，負責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程。2003年乙企業(yè)將其位于 繁華商業(yè)區(qū)的某房地產(chǎn)作為抵押，要求甲為乙申請的5000萬元銀行貸款提供擔(dān)保。應(yīng)甲的要求，乙將該房地產(chǎn)的房屋所有權(quán)證、土地使用權(quán)證交付甲企業(yè)持有。 甲擔(dān)保業(yè)務(wù)部考慮到兩份合法證件都在自己手中，應(yīng)該沒有風(fēng)險，就沒有辦理抵押登記手續(xù)，并決定對貸款行為提供擔(dān)保。半年后，乙企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，資金周轉(zhuǎn) 困難，于是以房地產(chǎn)有關(guān)權(quán)屬證書遺失為由申請補辦了上述兩證，并將該房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一企業(yè)，并辦理過戶手續(xù)。擔(dān)保的貸款期滿時乙無力還款，甲依法承擔(dān)擔(dān)保 責(zé)任后，在準(zhǔn)備處置該抵押物時發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)已經(jīng)易主。法院審議此案認為，甲乙之間的抵押合同無效，因乙破產(chǎn)財產(chǎn)不足抵償債務(wù)，甲凈虧損4000萬元。
要求：
針對甲企業(yè)內(nèi)部會計控制制度方面的錯誤，說明應(yīng)如何糾正。
分析：
甲企業(yè)擔(dān)保方面的內(nèi)部會計控制制度存在的問題有：
1．在崗位設(shè)置方面，專門設(shè)立擔(dān)保業(yè)務(wù)部辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程，不符合不相容崗位相分離的要求；正確的做法是，擔(dān)保業(yè)務(wù)的評估與審批，審批、執(zhí)行與監(jiān)督，財產(chǎn)保管與會計記錄等崗位應(yīng)分別設(shè)立，另外，內(nèi)部會計控制也禁止由一個人或者部門辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程。
2．重大擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)該進行集體決策，但甲企業(yè)所有業(yè)務(wù)是由擔(dān)保業(yè)務(wù)部決策，違背了
分級授權(quán)批準(zhǔn)的要求，屬于授權(quán)不當(dāng)。
3． 甲企業(yè)在擔(dān)保期間對被擔(dān)保人的生產(chǎn)經(jīng)營情況、資金流向等疏于監(jiān)督，造成了盡管被擔(dān)保方財務(wù)狀況惡化，但甲企業(yè)沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施，這也是擔(dān)保業(yè)務(wù)出現(xiàn) 巨大虧損的原因之一。正確的做法是，建立擔(dān)保業(yè)務(wù)的檢測報告制度，重點加強對被擔(dān)保單位、被擔(dān)保項目資金流向的日常監(jiān)測，定期了解被擔(dān)保單位的經(jīng)營管理情 況，形成報告。對異常情況應(yīng)及時要求被擔(dān)保單位采取有效措施化解風(fēng)險。
案例分析(十三)
某 公司最高權(quán)力機關(guān)是董事會，指定財務(wù)部為預(yù)算管理機構(gòu)。2002年初董事會根據(jù)上年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況，結(jié)合對未來各種因素的合理估計，確定當(dāng)年的年度預(yù)算 方案，并將內(nèi)容詳細的預(yù)算下發(fā)給內(nèi)部各單位執(zhí)行。到2002年10月，年度經(jīng)營實際執(zhí)行只完成了預(yù)計的一半。銷售部門認為下半年屬于銷售淡季，全年任務(wù)肯 定不能完成，因此向預(yù)算管理機構(gòu)（財務(wù)部）提出調(diào)整經(jīng)營預(yù)算。財務(wù)部認為，既然實際銷售情況和預(yù)算相去甚遠，預(yù)算不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，那么就將預(yù)算中銷售 收入調(diào)整為原來的2/3。年末，預(yù)算管理機構(gòu)向董事會報告，全面完成全年經(jīng)營預(yù)算。
要求：
分析該公司預(yù)算控制中存在什么問題，應(yīng)該如何修正。
分析：
首 先，公司對與預(yù)算編制有關(guān)的機構(gòu)的職責(zé)劃分不清晰，指定財務(wù)部為預(yù)算管理機構(gòu)是可以的，但應(yīng)該規(guī)定財務(wù)職能。從本例銷售部向財務(wù)部提出預(yù)算調(diào)整，并由財務(wù) 部作出調(diào)整決定可以看出，財務(wù)部作了應(yīng)該由董事會作的事情，即董事會是預(yù)算審批和預(yù)算調(diào)整審批的機構(gòu)，應(yīng)由董事會決定是否進行調(diào)整。從本例情況看，很可能 是職責(zé)規(guī)定不清造成的。應(yīng)該明確與預(yù)算編制有關(guān)機構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限，避免預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督檢查等過程中可能出現(xiàn)的紊亂。
其次，預(yù)算編制機構(gòu)應(yīng)該是預(yù)算管理機構(gòu)，即財務(wù)部，由董事會編制年度預(yù)算并自行決定實施的做法不符合崗位分工原理，預(yù)算編制和審批是不相容的崗位，應(yīng)該分設(shè)機構(gòu)辦理兩項業(yè)務(wù)。
再 次，年度預(yù)算應(yīng)該分解為季度和月度預(yù)算，以便于隨時對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督。本例到10月才發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與預(yù)算有很大差異，說明公司很可能沒有編制月 度、季度預(yù)算，以致不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中可能存在的問題，或者沒有實施預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度和預(yù)警制度。正確的做法應(yīng)該是制定月度、季度預(yù)算后，實 施執(zhí)行情況內(nèi)部報告和預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題。
最后，在是否調(diào)整預(yù)算的問題上，不但審批機構(gòu)不符合 規(guī)定，而且審批的重點沒有把握好，單純認為實際情況與預(yù)算有較大偏差，預(yù)算失去了意義因而立即進行調(diào)整，使它符合實際情況，是片面的看法。正確的做法應(yīng)該 是，重點對預(yù)算執(zhí)行中的偏差進行分析，找出原因，然后判斷是否應(yīng)該調(diào)整，是否需要采取其他獎懲措施等。
案例分析(十四)
甲 國有企業(yè)集團公司控股的A股份有限公司（簡稱A公司）為在美國紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報中聲明，公司2005年營業(yè)收入 25000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨特的技術(shù)特點， 在國際市場中占有很大的份額，市場前景樂觀。同時在衍生市場中經(jīng)營期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交 易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場嘩然。
甲國有企業(yè)集團公司組成專門的審查小組，對A公司的情況進行了全面的調(diào)查，對于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源于以下四個方面：
（1） 董事會。A公司董事長由集團公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)上，對于A公司的經(jīng)營難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營 管理全部交給A公司的管理層負責(zé)。由于傳統(tǒng)思想中，比較信任自己的親屬，所以張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。
（2） 經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長期由李某擔(dān)任，由于董事長的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對權(quán)力。對于集團連續(xù)三次派任的財務(wù)部經(jīng) 理，李某均可以隨時調(diào)任他職，并堅持任用自己認為可靠的人員擔(dān)任財務(wù)部經(jīng)理。同時，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，要求其利用場外的期 權(quán)交易來填補期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會報告，也沒有采用任何形式予以披露。
（3）內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計機構(gòu)的負責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計部門沒有定期向董事會下屬的審計委員會報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡單的內(nèi)容的重復(fù)，報喜不報憂。
審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問題，向甲集團公司提交了審查報告，針對A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團公司召開了集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人和各子公司負責(zé)人參加的專門會議進行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
甲集團公司董事長何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
甲 集團公司總會計師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計部門管理薄弱，對于這點，要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門負責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí) 行官兼職，必須由財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一負責(zé)，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
甲 集團下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對于風(fēng)險管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險管理部門職責(zé)的實施，同時也要加大 對風(fēng)險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險 的，并對應(yīng)做出有效的措施。
要求：
（1）根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會、經(jīng)理層、內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部控制中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡要的分析。
（2）從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在哪些不當(dāng)之處？并簡要說明理由？
分析：
（1）董事會、經(jīng)理層、風(fēng)險管理部門、內(nèi)部審計部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：
① 董事會。董事會直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督；清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍；就企業(yè)的最 大風(fēng)險承受度形成一致意見；及時知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險以及經(jīng)理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負總責(zé)。
A 公司董事會的失誤在于將自己負責(zé)的監(jiān)督職能不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選 擇管理層，在選擇管理層時采用親屬關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)是不恰當(dāng)?shù)?，對于其授?quán)也存在不恰當(dāng)之處。另外存在對李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會做出報告的行為屬于雙方 溝通不暢通造成的。
②經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對一個單位的經(jīng)營管理活動負責(zé)。總經(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職 責(zé)包括：貫徹董事會及其審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見；為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引；定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等主要職 能部門和業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人進行會談，對他們控制風(fēng)險的措施及效果進行督導(dǎo)和核查等。管理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個方面，一個是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價值的扭曲，第二個方面部分高級管理人員存在缺失，例如財務(wù)經(jīng)理存在嚴重失職。
③ 內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計職 責(zé)；對內(nèi)部審計部門負責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重；內(nèi)部審計部門負責(zé)人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持暢通溝通；應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處 罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時內(nèi)部審計部門與審計委員會之間也沒有實現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。
（2）甲集團公司領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在的不當(dāng)之處包括：
①甲集團公司董事長何某：
缺陷：集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)并不僅僅是保護資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進提高經(jīng)營效率和效果、促進提高信息報告質(zhì)量、促進維護資產(chǎn)安全和促進企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)五個方面。
②甲集團公司總會計師孫某：
缺陷：要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門的負責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一負責(zé)，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)該相對獨立，不能夠與財務(wù)部門一同歸財務(wù)負責(zé)人管理，同時對于每期報告的內(nèi)部要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實際情況詳細報告。
③甲集團下屬B公司總經(jīng)理：
缺陷：要加大對于風(fēng)險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要的職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應(yīng)做出有效的措施。
理由：風(fēng)險管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當(dāng)?shù)摹?/font>
案例分析(十五)
在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：
資 料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，為把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董 事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和 董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際 控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。
資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。
資 料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該 董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰 包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。
資料四： 公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢 裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重 大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。
要求：
（1）資料一反映了該公司哪方面的問題？簡單闡明理由。
（2）簡述COSO內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素和常見的內(nèi)部控制活動。
（3）資料二反映了該公司COSO報告要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題？簡單闡明理由。
（4）資料三反映了該公司COSO報告要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題？簡單闡明理由。
（5）資料四反映了該公司COSO報告要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題？簡單闡明理由。
分析：
（1）資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五個要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。
常見的八項內(nèi)部控制活動包括：組織控制；職責(zé)劃分；調(diào)節(jié)和復(fù)核；實物控制；授權(quán)和批準(zhǔn)；計算和會計；人員控制；監(jiān)督及管理控制。
（3）表明該公司的控制環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。
（4）表明該公司的控制環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司控制環(huán)境極其惡劣。大多信息不能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴重的傳遞不暢。
（5）表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。
案例分析(十六)
新華有限責(zé)任公司財務(wù)科有A、B、C三個會計人員，他們要完成如下幾項工作：
1)記錄總賬；
2)記錄應(yīng)付款明細賬；
3)記錄應(yīng)收款明細賬；
4)開具支票，以便主管人員簽章，并記載現(xiàn)金日記賬；
5)開具退貨拒付通知書；
6)調(diào)節(jié)銀行對賬單；
7)處理并送存所收入的現(xiàn)金。
現(xiàn)已知這三個會計人員均具有相當(dāng)?shù)哪芰?，除了調(diào)節(jié)銀行對賬單、簽發(fā)拒付通知書工作量較小外，其他幾項會計工作量基本相等，如何將上述幾項工作分配給A、B、C三個會計人員，使會計工作起到較好的內(nèi)部控制作用，并使這三個會計人員的工作量基本相等。
分析：A：（1）（5）（6）；B：（2）（3）；C：（4）（7）
案例分析(十七)
某公司出納員的職責(zé)包括：
(1)按照規(guī)定程序和權(quán)限辦理貨幣資金收付業(yè)務(wù)；
(2)保管支票和印章，并負責(zé)對支票和印章的使用情況進行登記；
(3)負責(zé)登記現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬；
(4)對庫存現(xiàn)金日清月結(jié)，并定期編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，使銀行存款日記賬與銀行對賬單調(diào)節(jié)相符；
(5)負責(zé)材料明細賬登記。
要求：該公司出納的上述哪些職責(zé)中不符合內(nèi)部控制要求。為什么？
分析：
①支票和印章不能同時由一人保管，應(yīng)該分開保管。并且，嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。
②不應(yīng)由出納來編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。貨幣資金是最容易出現(xiàn)舞弊的一項資產(chǎn)，如果由出納來負責(zé)領(lǐng)取銀行對賬單、編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，出納就有可能挪用或侵占公司貨幣資金，并通過偽造對賬單或在余額調(diào)節(jié)表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。
案例分析(十八)
某 公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司工程 項目管理混亂。2009年5月，公司開工建設(shè)職工活動中心，2010年6月份完工。工程原定總投資2500萬元，決算金額為2950萬元。據(jù)查，該工程由 D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后， 張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責(zé)人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建 議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入 賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。
分析：
D 公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。②公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責(zé)工程項目 實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。③工會主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會等決策 機構(gòu)的批準(zhǔn)，不能僅由工會主席張某一人簽字批準(zhǔn)。⑤竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收。
案例分析(十九)
某 國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中 發(fā)現(xiàn)該子公司對外資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2010年9月，當(dāng)時公司董事長張某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡稱甲公司）總經(jīng) 理的李某，雙方約定，該子公司向甲公司投入2000萬元用于投資，期限2年，收益率25％?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，張某 指令財會部先將2000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后 經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
分析：
該公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。②未對投資項目進行分析論證。③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。
