聯(lián)想控股總裁柳傳志
編者按：
3年前的12月8日，聯(lián)想宣布了一件震動中國企業(yè)界的大事：以12.5億美元的代價收購IBM全球PC業(yè)務。一石激起千層浪，這一被譽為中國企業(yè)“走出去”的“驚天之舉”，當時就激起了社會各界的高度關注，人們議論紛紛，莫衷一是。
3年過去了，聯(lián)想“蛇吞象”般的并購進展如何？中國企業(yè)在整合外企資源過程中有怎樣的收獲？日前，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志作為嘉賓出席“CCTV年度經(jīng)濟人物大講堂”，以“中國制造的國際化”為主題向在座上百名企業(yè)家和聽眾作了一次精彩演講。他以并購IBM PC三年來的親身歷程為藍本，詳解個中得失，見解深刻獨到。本報今日特刊發(fā)演講摘要，供讀者參考。
當時的聯(lián)想對于國際市場雖然只是個門外漢，但毋庸置疑，我們必須尋找活路。如果不走出去的話，我們的營業(yè)額、利潤就將很難增長，投資人也不會滿意。所以無論如何，我們一定要往外走。并購不是簡單的一加一等于二，6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元的
股票，聯(lián)想合計投入了12.5億美元。我們要怎樣做才能拿好IBM的這支“老槍”，才不會讓12.5億美元成為一場豪賭？———柳傳志
對于中國企業(yè)走向國際的問題，聯(lián)想集團有著深刻的親身經(jīng)歷。從2004年聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務到現(xiàn)在已經(jīng)整整3年了，其中的經(jīng)驗得失可以探討、分享。
12.5億美元的巨額花費、IBM無法盈利的業(yè)務、市場行情也不看好……當年，對于對國際市場相當陌生的聯(lián)想來說，面對重重質(zhì)疑———
為什么必須走出去
當年在我們與IBM洽談并購事宜的時候，如果以雙方2003年銷售業(yè)績合并計算，并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額將達到120億美元，從而使聯(lián)想當時的PC業(yè)務規(guī)模增長4倍，有望成為世界第三大PC廠商。
但我們遇到的質(zhì)疑聲音同樣很大，有人說：IBM之所以要賣掉PC業(yè)務，就是要卸包袱，卸掉一個利潤增長無望而又消耗巨大資源的沉重包袱。何況它賣給聯(lián)想的并非全部業(yè)務，只是5年使用權(quán)而已。聯(lián)想在明知巨虧的情況下，還要買對于IBM來說是垃圾的業(yè)務，為什么？IBM不能盈利的業(yè)務，聯(lián)想就能嗎？
從當時的市場情況來看，這樣的質(zhì)疑也并非完全是空穴來風。聯(lián)想曾經(jīng)穩(wěn)坐亞太市場第一的寶座，但2004年一開始市場行情就很不妙。當年第二季度整個亞太區(qū)(不包括日本)的個人PC銷量增長19.6%，聯(lián)想14.1%的增長率已經(jīng)低于平均值，而惠普增長35.7%、IBM增長27.5%、戴爾增長38.8%，都遠遠高于平均值近20個百分點。從全球市場看，當時聯(lián)想在全球PC市場只占2%的份額，排在第九位。而戴爾同時期市場份額為16.8%、惠普為15%。
IBM排在戴爾和惠普之后位列第三，其份額也僅有5.6%。即便把IBM與聯(lián)想的份額加在一起，也不到8%，只相當于戴爾和惠普各自所占份額的一半。
在我們2003／2004年度的財報上，銷售規(guī)模比上一財年增長了14.5%，但經(jīng)營利潤卻由5.2%降至4.4%，已是我們經(jīng)營利潤率連續(xù)第二年下降。其主要原因就是經(jīng)營成本的增加，管理費用上升了25.5%。
因此，當時的聯(lián)想對于國際市場雖然只是個門外漢，但毋庸置疑，我們必須尋找活路。如果不走出去的話，我們的營業(yè)額、利潤就將很難增長，投資人也不會滿意。所以無論如何，我們一定要往外走。并購不是簡單的一加一等于二，6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元的股票，聯(lián)想合計投入了12.5億美元。我們要怎樣做才能拿好IBM的這支“老槍”，才不會讓12.5億美元成為一場豪賭？
我們并不懼怕質(zhì)疑，但這些的確是我們需要真正掂量清楚的問題。
聯(lián)想沒有采取小規(guī)模試點的辦法，而是走了一條自己的道路，并且取得了成功。其核心就是三樣東西———
品牌、技術和國際化的管理框架
我們完成了對IBM PC業(yè)務的并購，但是在一個包括法律、文化等重要因素完全陌生的環(huán)境下，由中國人自己完全自主地去開展業(yè)務是非常困難的事情。通常情況下，應采取小規(guī)模試點，扎實了以后再往前邁的做法，但這條路我們沒走。我們走了一條自己的道路，到今天應該說算是取得了一定的成功。我們的成功之處在哪里呢？或者說，聯(lián)想并購IBM PC究竟買到了什么？
事實上，我們買到了三樣東西。第一就是買到了牌子。最主要的是
筆記本電腦的牌子，這給我們后來的利潤等等奠定了一個非常厚實的基礎。當初我們談好了，Th inkp ad這個牌子永遠歸我們使用，而IBM的牌子只歸我們使用5年。但事實上還沒用到5年，到第三年的時候，就把IBM的牌子提前撤換了，現(xiàn)在聯(lián)想的牌子賣得非常好。就是說我們把牌子換成“聯(lián)想”后沒遇到任何大問題，這就證明“牌子”是真地買到手了。第二買到的就是技術。主要是筆記本電腦的開發(fā)技術，包括專利和研發(fā)團隊，研發(fā)中心位于美國的北卡羅來納州和日本的大河，每年為IBM PC事業(yè)部帶來大量專利。
根據(jù)美國專利暨商標局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2003年IBM在美國申請并核準的專利數(shù)達到3415件，并連續(xù)11次高居全球第一。IBM PC相關的Th ink V an tage技術集合，包括了多種方便用戶使用、實現(xiàn)售后服務、保障系統(tǒng)安全的技術，曾經(jīng)頗受關注的“筆記本電腦硬件自動保護系統(tǒng)”(APS)就是其中一項。聯(lián)想能夠擁有這些技術，并在此基礎上繼續(xù)完善Th ink V an tage技術，那么我們的電腦將擁有一流的PC管理和維護技術。與其他一些重硬件、輕軟件的PC制造商相比，優(yōu)勢不言而喻，即使與惠普、戴爾等國際大廠商相比也毫不遜色?，F(xiàn)在，IBM原來的專利和研發(fā)團隊已經(jīng)和我們中國的技術管理層融合得非常好，不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品。
第三就是買到了一個國際公司的管理框架。在聯(lián)想買到IBM PC業(yè)務之后，還有新的美國私募基金進來，形成了一個國際化的董事會。正是由于這個董事會發(fā)揮了非常出色的作用，使得公司在董事會這個層面上，在代表股東利益這個層面上，能夠站在國際化的角度去考慮問題。如果光靠我們自己組建，估計會有困難。在一個國際化管理層架構(gòu)里，能干的CEO會再帶一部分人進來，由原來IBM的一部分人，加上一部分中國管理層，大家合在一起形成新的管理層架構(gòu)，這個架構(gòu)假如只由我們自己做，可能業(yè)務不會有現(xiàn)在這么快的發(fā)展態(tài)勢。
并購之初，PC業(yè)務的整合被外界視作聯(lián)想的一大難題，然而事實上———
文化整合才是學問最大的地方
并購之初，我就已經(jīng)聽到分析界的一些看法，認為PC業(yè)務早已經(jīng)不是IBM的戰(zhàn)略重點，并且屢拖業(yè)績后腿，即使銷售額增長相對強勁的筆記本電腦業(yè)務也被臺式機業(yè)績的下滑所拖累。在這種情況下，聯(lián)想并購之后面臨的一大問題就是：如何整合業(yè)務，將IBM下滑的臺式機銷售額拉上去？惠普公司個人電腦子公司的執(zhí)行副總裁杜安季特納下過結(jié)論：聯(lián)想集團會發(fā)現(xiàn)很難整合IBM的個人電腦業(yè)務。季特納說，聯(lián)想集團是一家面向中國市場的土生土長的企業(yè)，如果突然面向美國或法國市場制造產(chǎn)品，將有許多新的物流和
供應鏈問題需要解決。但在實踐當中，真正的難題絕非只有業(yè)務整合，文化的整合才是靈魂。買回來以后要能管理、掌控國外的管理層，我覺得這并不容易。因為這里面除了文化的不同以外，還有一個人家把中國人看多高的問題。他們在內(nèi)心里把你看多高，關系到他們認為你能不能用，于是這當中就確實存在和他們發(fā)生矛盾的可能，以及發(fā)生矛盾以后是堅持還是妥協(xié)的問題。
舉個最直觀的例子，根據(jù)IBM的資料，它的9500名員工中有近40%在中國工作，只有不到25%的員工在美國工作，其余員工分布在世界各地。由于一直在國內(nèi)打拼，聯(lián)想集團的領導層還欠缺管理跨國企業(yè)的經(jīng)驗，現(xiàn)在一下子多出分布在世界各地的好幾千員工，聯(lián)想管理層碰到的困難絕對不是惡補外語那么簡單。
光靠斗爭不行，僅僅妥協(xié)也肯定不行。因此，我們就要牢記，我們買國外企業(yè)的目的只有兩個：一是因為它業(yè)績好；另一個從長遠講就是希望國人能在國際舞臺上真正掌控一個公司。
在我的心目中，真正的國際企業(yè)是能夠不斷創(chuàng)新的，有很好的文化理念，很好的管理基礎，這是我覺得是最重要的。第二點就是在上述基礎上，在做自己本身的業(yè)務、隊伍的時候，能夠運行得非常好，任何環(huán)節(jié)都能夠做得絲絲入扣，使得企業(yè)有很好的營業(yè)額和利潤，同時又能夠長期發(fā)展。有很好的戰(zhàn)略制定能力、管理能力，這樣的企業(yè)是我心中的追求。
從聯(lián)想的并購經(jīng)驗看，想從事并購的企業(yè)要把握住幾個要點，特別需要注意的就是要永遠牢牢地記住目的———
我為什么要并購？
中國制造走向國際，背后有著強大的動力和優(yōu)勢，主要的動力就是中國民營企業(yè)家向上的精神。原先我以為，“中國人聰明、勤勞、勇敢”不過是我們自己鼓勵自己的話，這些年通過長期的考察，跟國外的企業(yè)進行各方面的比較，這句話很真切。單憑這股勁就不得了，這種精神正是我們最初的動力。第二就是中國人力資源成本較低。我說的人力資本不僅指工人，還包括科研人員和管理層，即使人民幣再升值，這里面也還有很大的空間，這個就說明“走出去”和在國內(nèi)做真的不一樣。
那么“走出去”，選什么路走呢？我覺得基本上有兩條路：一個是從前我們已經(jīng)走過的、不打自己牌子的中國制造之路。做OEM能為自主品牌的形成奠定堅實的基礎，因為品牌的形成實際上包括兩部分，一部分是宣傳，另一部分就是產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價格，后者是真正的本事。另一條路就是形成自有品牌，這個對企業(yè)最大的好處就是利潤馬上會增高，會大得多。還有重要的一點，就是中國的企業(yè)只有形成品牌走出去，才能站住腳跟，形成國家的品牌，讓人家才看重我們中國，在這種情況下以后的企業(yè)走出去，才更容易形成品牌。
2004年在并購IBM以前，聯(lián)想集團的營業(yè)額是29億美元，到2007年上半年，我們半年的營業(yè)額就達到84億美元，下半年的形勢會更好。
從聯(lián)想的并購經(jīng)驗看，想從事并購的企業(yè)還要把握住幾個要點：
第一點，我們作為一個并購方，并購國外大企業(yè)的時候，不是一種財務整合。所謂財務整合，就是我買了它是為了將來我把它賣掉，去賺很多的錢。我們是產(chǎn)業(yè)整合，要管實際的業(yè)務，如果對國外的業(yè)務如何運行不清楚，或者是沒法弄清楚，就是很危險的。
第二條就是并購方一定要想透，在下定并購的決心之前要經(jīng)過反復思考：我到底為什么要買，買了以后有什么好處，風險在什么地方，怎么樣去把控？聯(lián)想就是由于當初想得清楚，今天才沒有出現(xiàn)大的問題。我們當時一是系統(tǒng)地去想，把做這個事情的各個環(huán)節(jié)，從整體到局部想得很透徹。第二是有組織地去想，不是我一個人，也不是楊元慶一個人，而是有一個團隊，甚至還有顧問，有組織地把事情整體想一遍。聯(lián)想到今天沒有大的“翻車”，是因為所有的事情基本都在當初的風險考量之中。
最后，特別需要我們注意的，就是要永遠牢牢地記住目的。所謂的目的，就是我為什么要并購？目的一旦確定，就要堅忍不拔地往前推進，不斷提高學習能力，掌握駕馭技術。一旦能夠走通這條道路，我們就能夠直達光明。
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柳傳志
1944年4月出生，江蘇鎮(zhèn)江人。畢業(yè)于西安電子科技大學。歷任聯(lián)想集團總裁、董事局主席，全國工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團非執(zhí)行董事，聯(lián)想投資、融科置地、弘毅投資董事長，中國民間商會副會長，中共十七大代表。榮獲“全國勞動模范”、“中國改革風云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領袖”等稱號。
聯(lián)想控股有限公司
聯(lián)想控股有限公司創(chuàng)立于1984年，當時由中科院計算所投資20萬元，僅有11名科研人員。目前，聯(lián)想控股旗下成員企業(yè)包括聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地及弘毅投資。2006年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額達1389.47億元，總資產(chǎn)651.38億元，歷年累計上繳稅收達76.16億元。聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)五大業(yè)務單元的非相關多元化經(jīng)營格局。
