“在創(chuàng)意面前，沒(méi)大沒(méi)小?！闭f(shuō)這句話的是大疆創(chuàng)新科技有限公司的一名“新鮮人”。
創(chuàng)立10年，大疆仍然保持著當(dāng)年扁平化的組織架構(gòu)，這保證了公司的快速反應(yīng)能力，也為做好產(chǎn)品帶來(lái)極大便利。本文中提到的VALVE公司，也是扁平化的典范。
反觀您的企業(yè)，是否在成長(zhǎng)的過(guò)程中，漸漸變得臃腫？
組織運(yùn)營(yíng)的方式正在發(fā)生變化，而且不管我們對(duì)此有何感受也無(wú)權(quán)進(jìn)行選擇。我們要么適應(yīng)，要么干瞪眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——“把扁平化當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)”的公司——發(fā)展壯大。與此同時(shí)，我們卻走向衰敗。
假設(shè)你是《俠盜獵車(chē)手6》、《生化奇兵》和《刺客信條5》等此類(lèi)電子游戲的制作人，你在無(wú)比精致、畫(huà)面強(qiáng)大的平行世界中探索，讓如今的玩家平均每年花1,000小時(shí)玩你的游戲。這筆生意非常龐大，每年?duì)I收可達(dá)700億美元，其利潤(rùn)率在所有行業(yè)中都名列前茅。
在數(shù)千家進(jìn)入游戲市場(chǎng)的公司中，有一家脫穎而出。以人均利潤(rùn)率來(lái)算，這家公司甚至超過(guò)了微軟、蘋(píng)果還有谷歌。這家公司是私有企業(yè)，截至本文發(fā)表時(shí)，其聯(lián)合創(chuàng)始人加布·紐維爾（Gabe Newell）的身家已經(jīng)達(dá)到了15億美元。而且他不讓任何人叫他“老板”，盡管他勉強(qiáng)允許媒體稱(chēng)他為公司的總裁。
歡迎來(lái)到VALVE公司，這家市值25億美元的公司制作出了許多熱門(mén)游戲，例如《半條命》、《求生之路》和《反恐精英》。該公司還推出了游戲平臺(tái)Steam，不僅銷(xiāo)售自家的游戲和產(chǎn)品，還會(huì)出|售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。
在圍繞組織扁平化的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行的討論中，最重要的一點(diǎn)是，VALVE的團(tuán)隊(duì)聘用了400多名對(duì)工作充滿熱情的成員。但卻沒(méi)有管理者，一個(gè)都沒(méi)有。
事實(shí)上，員工是那么不情愿擔(dān)任項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)角色，以至于在需要開(kāi)展合作時(shí)，VALVE公司的老員工經(jīng)常騙新來(lái)的員工去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，等他們明白過(guò)來(lái)以后就沒(méi)人愿意再“上當(dāng)”了。這件事在公司里已經(jīng)淪為笑談。當(dāng)然，游戲設(shè)計(jì)師需要合作。這是異常復(fù)雜的工作，需要圖形藝術(shù)家、打磨故事情節(jié)的工匠和碼農(nóng)的參與。因此他們會(huì)在制作新游戲或改進(jìn)現(xiàn)有游戲時(shí)，選出一個(gè)人來(lái)在指定的項(xiàng)目中協(xié)調(diào)各方的工作。這位項(xiàng)目“領(lǐng)導(dǎo)者”擔(dān)任的角色只不過(guò)是知識(shí)的中央存儲(chǔ)庫(kù)，并沒(méi)有權(quán)力強(qiáng)迫他人服從或分發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。這才是真正的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，不是說(shuō)這個(gè)詞所指的“謙卑的老板精神”，而是名副其實(shí)地以服務(wù)他人為基礎(chǔ)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
至于公司腰纏萬(wàn)貫的創(chuàng)始人紐維爾，他也與其他三位員工一起在辦公室里工作，這三位也都愿意坐他旁邊。他的辦公桌與所有人的一樣都是標(biāo)準(zhǔn)款式，他對(duì)此并不在意。如果某天早上他覺(jué)得不能與某位同事共處一間辦公室，可以拖著裝有輪子的辦公桌來(lái)到VALVE總部里的任何地方并停在那里辦公?？梢酝Ｔ谀莾阂惶?，一個(gè)月，甚至永遠(yuǎn)。
是的，VALVE新招進(jìn)來(lái)的每個(gè)人都會(huì)得到一張辦公桌——帶輪子的辦公桌。誰(shuí)也不能禁止他們使用這些輪子。在員工手冊(cè)里有解釋?zhuān)瑔T工可以選擇與誰(shuí)一起共事，只要把辦公桌拖過(guò)去并在一起就行，也隨時(shí)可以再拖走。這么做不用跟誰(shuí)請(qǐng)示，這很好，理由嘛……你讓他們?nèi)?wèn)誰(shuí)？VALVE公司里可沒(méi)有老板。
這家獨(dú)樹(shù)一幟的公司還有一個(gè)地方令人著迷，所有員工都可以隨時(shí)進(jìn)行他們認(rèn)為必要的任何決策。不管這項(xiàng)決策有多重大，他們不需要向任何更高層級(jí)進(jìn)行證明或請(qǐng)求批準(zhǔn)——沒(méi)有老板，沒(méi)有特別工作組，也沒(méi)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。公司關(guān)注的重點(diǎn)和唯一的決策理由是：玩家體驗(yàn)和利潤(rùn)率。即使在公司最大規(guī)模的項(xiàng)目和產(chǎn)品中也奉行這一法則：即使是最暢銷(xiāo)的游戲，員工也可以實(shí)時(shí)更改其代碼。萬(wàn)一改動(dòng)帶來(lái)的效果不合適，他們只需要負(fù)責(zé)很快改回去就好。
判斷實(shí)施扁平化的需求
扁平化是最新的時(shí)尚嗎？還是說(shuō)它能推動(dòng)組織在這個(gè)社交活動(dòng)大行其道的時(shí)代取得成功？
管理是昂貴的——事實(shí)上過(guò)于昂貴了。為了證明，就以你自己的公司為例，或可任選其他非扁平化的公司，執(zhí)行下列操作：
1所有管理者的總薪酬，包括福利、獎(jiǎng)金和任何其他形式發(fā)放的薪酬福利。
2對(duì)專(zhuān)門(mén)為這些管理者提供支持的所有行政人員執(zhí)行同樣的統(tǒng)計(jì)流程。
3計(jì)算上述所有人的差旅費(fèi)用以及為了給予他們支持而派遣的人員所花的差旅費(fèi)用。
4計(jì)算這些人的辦公室空間和所用技術(shù)、辦公設(shè)備和服務(wù)（例如互聯(lián)網(wǎng)和電話）開(kāi)銷(xiāo)所占的比例。
5計(jì)算為了培訓(xùn)、激勵(lì)和挽留這些管理者進(jìn)行的總投資。
6將這些開(kāi)銷(xiāo)匯總，然后加上約5%的意外開(kāi)銷(xiāo)（招聘、重新安置等）。用于上面沒(méi)有提到的事項(xiàng)。
最后得到的總數(shù)代表著你的公司為了支持（而且很有可能促成）現(xiàn)有層級(jí)架構(gòu)而支付的“管理稅”。如果你要計(jì)算公司為維持非扁平化的管理架構(gòu)花了多少錢(qián)，還要考慮到在會(huì)議中以及在管理者將其他管理者和/或員工抽離生產(chǎn)力導(dǎo)向型任務(wù)（制造或銷(xiāo)售）進(jìn)行會(huì)談或說(shuō)教所損失的工時(shí)。
一旦你得出了一個(gè)數(shù)字，或者一系列數(shù)字，來(lái)準(zhǔn)確地說(shuō)明組織的管理稅，你應(yīng)該考慮你的公司能將這個(gè)數(shù)字從開(kāi)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)……只要你的組織采用扁平化架構(gòu)。
這是個(gè)很好的理由，足以讓任何企業(yè)主或董事對(duì)其公司減少或干脆取消管理層后的潛在架構(gòu)（和運(yùn)營(yíng)機(jī)制）三思。
還有兩條理由更能說(shuō)服公司|考慮采用扁平化的組織架構(gòu)，讓它們不僅只是對(duì)這個(gè)想法感興趣，而是覺(jué)得值得一試：
1在扁平化組織中，員工表現(xiàn)更好Treehouse是一家教用戶建立網(wǎng)站、編寫(xiě)移動(dòng)應(yīng)用甚至開(kāi)辦科技公司的自學(xué)平臺(tái)，它在2013年采用了扁平化架構(gòu)。員工稱(chēng)感覺(jué)被賦予了更大的權(quán)力，彼此溝通得到了極大的改善。而項(xiàng)目問(wèn)題、決策和預(yù)算分配的周期時(shí)間顯著縮短。
在美國(guó)佛羅里達(dá)州的Sun Hydraulics公司，除了高級(jí)職員（應(yīng)法律要求而擁有固定頭銜）外，唯一的職務(wù)頭銜就是植物經(jīng)理——負(fù)責(zé)給辦公室里的植物澆水的員工。這家了不起的跨國(guó)組織擁有900名員工，而其創(chuàng)新力并不局限于技術(shù)領(lǐng)域、管理風(fēng)格和環(huán)境以及社群領(lǐng)導(dǎo)力。該公司是以世界其他國(guó)家和地區(qū)（包括中國(guó)）為目標(biāo)的凈出口商。而且與我們研究的所有扁平化組織一樣，這里的員工積極性高得驚人。
積極性高的員工曠工率要比采用層級(jí)架構(gòu)的公司的員工低得多。他們?cè)诠ぷ髦胁粌H僅只是完成公司指定的那部分內(nèi)容，還在必不可少的非強(qiáng)制性任務(wù)中表現(xiàn)得更好。他們進(jìn)行了更多創(chuàng)新工作，因?yàn)樗麄冴P(guān)心，也因?yàn)樗麄兗词故∫矝](méi)有負(fù)擔(dān)。在局勢(shì)艱難或需要趕工期的緊急時(shí)刻，他們?cè)诓灰妆蝗擞X(jué)察的地方付出額外努力的意愿要高得多。
簡(jiǎn)而言之，激發(fā)了積極性的員工會(huì)在工作上投入更多。他們會(huì)分享，會(huì)成長(zhǎng)，會(huì)做出更理想的決策，會(huì)取得更可喜的成績(jī)。
2改變是無(wú)法阻擋的市場(chǎng)壓力的產(chǎn)物 在社交活動(dòng)大行其道的時(shí)代，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先一步實(shí)施了扁平化架構(gòu)，你就被動(dòng)了。如果一家公司的管理費(fèi)用比你少一大截，而員工的積極性、生產(chǎn)力和創(chuàng)新力卻比你高出一大截，那你還怎么跟它們競(jìng)爭(zhēng)？
時(shí)代已經(jīng)變了。如今，我們正身處企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式變革的巨大洪流之中。順應(yīng)協(xié)作的潮流，并且在點(diǎn)一下按鈕或觸摸一下屏幕就能分享的有機(jī)溝通的前提下，社交時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
承受陣痛，但要從中有所收獲
讀到這里，我們希望你現(xiàn)在會(huì)問(wèn)：“我們?cè)撛趺磳?shí)現(xiàn)扁平化呢？”
我們的最佳答案是：用扁平化作為起點(diǎn)就好。從第一天開(kāi)始就要實(shí)行扁平化，就從你和最好的朋友在酒吧的餐巾紙上勾畫(huà)創(chuàng)建公司的藍(lán)圖時(shí)開(kāi)始。
但也有可能你已經(jīng)過(guò)了這個(gè)階段，就跟里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）在20世紀(jì)80年代初從他父親手里接過(guò)Semco公司時(shí)的情況一樣。
如果不用這種方法能不能開(kāi)展扁平化？能，絕對(duì)能。過(guò)渡過(guò)程會(huì)很慘烈嗎？對(duì)塞姆勒來(lái)說(shuō)的確是。他撰寫(xiě)的Maverick!是一本不容錯(cuò)過(guò)的好書(shū)，里面記錄了這個(gè)過(guò)程中的實(shí)驗(yàn)、走過(guò)的彎路，而且他還解雇了許多人，力圖從公司高管手中扭轉(zhuǎn)其父親創(chuàng)下的傳統(tǒng)公司架構(gòu)，邁向新方向——此舉不僅挽救了公司，還讓公司取得了前所未有的成績(jī)。
推行扁平化就必須把管理層全體炒魷魚(yú)嗎？失去知識(shí)和智慧——而且，在一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)遍天下的社會(huì)中，失去這些管理者培養(yǎng)的人脈——對(duì)任何組織競(jìng)爭(zhēng)氣勢(shì)都是一劑毒|藥。不，我們不建議踢開(kāi)組織中掌握知識(shí)的員工、培養(yǎng)人脈的員工和指導(dǎo)他人的員工，而最優(yōu)秀的管理者往往就扮演著這些角色。
要想順利實(shí)施扁平化，管理者需要進(jìn)行調(diào)整，組織自身也一樣。那些習(xí)慣了地位所賦予的權(quán)力（以及工業(yè)時(shí)代的層級(jí)架構(gòu)遺留下來(lái)的特權(quán)）的人很有可能決定自行離開(kāi)。
拋棄“TWWADI”觀念
在社交活動(dòng)盛行的時(shí)代，如果組織的管理機(jī)構(gòu)臃腫、總是“照老規(guī)矩辦”（TWWADI），而且多達(dá)13層的決策層級(jí)已經(jīng)成為服務(wù)和創(chuàng)新的阻礙，那又怎能期待其事業(yè)蒸蒸日上？
下面是我們的10步思維過(guò)程：隨著時(shí)間推移，如果一家公司因其長(zhǎng)久以來(lái)的層級(jí)架構(gòu)無(wú)力適應(yīng)社交時(shí)代，我們認(rèn)為它該如何應(yīng)對(duì)。這就是為什么我們知道在社交時(shí)代，扁平化是當(dāng)務(wù)之急：
1社交活動(dòng)正在改變我們工作、聘人、學(xué)習(xí)、傾聽(tīng)和溝通的方式。
2拒絕通過(guò)社交活動(dòng)與員工接觸及協(xié)作的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)其大多數(shù)員工將“主動(dòng)降低其積極性”。
3如果公司拒絕與員工接觸及協(xié)作，就容易憑空臆想，同時(shí)也不會(huì)主動(dòng)傾聽(tīng)客戶。而規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求必須讓員工做到主動(dòng)傾聽(tīng)客戶，然而這些員工此前早已習(xí)慣于降低積極性。
4那些客戶已經(jīng)厭倦了公司夸夸其談卻不愿傾聽(tīng)的做派，會(huì)跑去投靠將公司的社交戰(zhàn)略以及服務(wù)好客戶的力量直接交到一線員工手里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些一線員工會(huì)以自下而上的方式進(jìn)行溝通、決策和品牌認(rèn)知的報(bào)告。
5公司的CEO（與進(jìn)行溝通和決策行為的一線員工中間隔著13個(gè)管理層級(jí)）不會(huì)理解品牌失敗的原因，盡管其他人一眼就看得出來(lái)，同時(shí)反應(yīng)速度也快不起來(lái)；品牌的退步不可避免，最開(kāi)始發(fā)展得并不快，但隨后就如同恐龍滅絕前震耳欲聾的悲鳴。
6公司會(huì)被現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或初創(chuàng)企業(yè)超越，因?yàn)楹笳呖吹搅藱C(jī)會(huì)，并提供了以服務(wù)為導(dǎo)向、市場(chǎng)化的解決方案。
7公司最終意識(shí)到它們?cè)趩T工、客戶和市場(chǎng)份額方面的流失已經(jīng)十分嚴(yán)重，并意識(shí)到堅(jiān)持“照老規(guī)矩辦”的那些人才是溝通的障礙，才是妨礙組織采取行動(dòng)和進(jìn)行創(chuàng)新的阻力。
8要想破除因循守舊的習(xí)慣，將組織轉(zhuǎn)化為注重傾聽(tīng)的巨大設(shè)施以最終在社交活動(dòng)中主動(dòng)施加影響，從而重新培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司只需采用扁平化架構(gòu)，或者至少減少一些層級(jí)架構(gòu)。
9一旦向扁平化轉(zhuǎn)型，最高層級(jí)的管理者會(huì)距離組織深入大街小巷的觸角——得到授權(quán)的一線員工——更近。原本這些高管只是因?yàn)槭袌?chǎng)壓力不可阻擋才推行變革，但現(xiàn)在他們已經(jīng)了解到傾聽(tīng)和融入必須成為公司文化和服務(wù)模式的核心。
10最終，組織會(huì)變得足夠敏捷，幾乎只用通過(guò)社交活動(dòng)就能實(shí)現(xiàn)真正的變革——這是傾聽(tīng)?zhēng)?lái)的直接效果。
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