來(lái)源丨鹵豆干（ID：ludouganquan）【整理摘編：時(shí)英平】
很多外國(guó)公司，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司——Google，F(xiàn)acebook，Valve，等等，都已經(jīng)成功的展現(xiàn)出扁平化帶給公司的巨大好處：信息傳遞更靈活，成本更低，更受年輕員工歡迎，等等。國(guó)內(nèi)公司也紛紛宣布：我們要進(jìn)行扁平化管理。他們認(rèn)為，扁平化管理是吸引新員工的一項(xiàng)巨大優(yōu)勢(shì)。
然而，扁平化管理的改革，卻給一些公司帶來(lái)了巨大的麻煩：
突然多出來(lái)很多瑣事，整個(gè)部門變得手忙腳亂。
員工的晉升目標(biāo)變得不再明確，大家開始變得懶散。
裁掉了不該裁的員工，結(jié)果到了關(guān)鍵時(shí)刻卻沒有能夠解決問題的人。
為什么別人的公司能夠成功的運(yùn)行扁平化管理，但是我們的公司在扁平化改革上卻出現(xiàn)這么多問題呢？
這是因?yàn)?，我們沒有引入風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：讓公司的每個(gè)人都承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。
很多人會(huì)對(duì)這個(gè)說(shuō)法不屑一顧：“這不是理所當(dāng)然的嘛，當(dāng)然公司的每個(gè)人都需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?。 ?/p>
但是，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的核心在于兩點(diǎn)：“承擔(dān)”和“相應(yīng)”。
1、相應(yīng)——風(fēng)險(xiǎn)分解
很多公司希望進(jìn)行扁平化改革是出于這樣的原因：中層管理者只是高層管理者和基層員工之間的“傳聲筒”。那么我們消滅這些傳聲筒，讓高層管理者的命令直接下達(dá)給基層員工，我們的信息傳遞不就更快了么？
連管理學(xué)大師德魯克都說(shuō)過：“盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”?？雌饋?lái)中層管理者真的不太重要，還是扁平化管理好??！
于是在扁平化管理的變革下，這些中層管理者重新成為了基層員工。這時(shí)候，突然出現(xiàn)了很多之前沒有的問題：
高層管理者頻頻收到各種瑣碎報(bào)告，煩不勝煩。
基層員工不知所措，不知道到底應(yīng)該向誰(shuí)報(bào)告。
其實(shí)，很多傳聲筒型中層管理者，在公司中的真正工作是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)人。他們承擔(dān)了上級(jí)給予的項(xiàng)目，與此同時(shí)，他們承擔(dān)了這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。在他們傳達(dá)命令時(shí)，他們就將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分解，并且將其分散給了基層員工。
這也是為何在層級(jí)式公司中，假如項(xiàng)目出現(xiàn)問題，高層可以批評(píng)中層，中層可以批評(píng)基層。而到了扁平化公司，假如項(xiàng)目出現(xiàn)問題，任何人都不需要承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)楹茈y找到到底是誰(shuí)的責(zé)任。
很多公司在進(jìn)行扁平化管理前，并沒有合適的準(zhǔn)則來(lái)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)分解。因此，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)兩種剛才所說(shuō)的兩種問題：
高層管理者頻頻收到各種瑣碎報(bào)道，煩不勝煩?！L(fēng)險(xiǎn)分解過小
基層員工不知所措，不知道到底應(yīng)該向誰(shuí)報(bào)告?！L(fēng)險(xiǎn)分解過大
舉個(gè)例子：
GitHub，美國(guó)的著名代碼托管網(wǎng)站，一直以扁平化管理為傲。他們?cè)试S員工遠(yuǎn)程辦公，給員工開發(fā)了各種聊天室，鼓勵(lì)員工在聊天室中討論工作。并且只要喜歡，隨時(shí)可以轉(zhuǎn)換自己的項(xiàng)目，也不需要向上級(jí)報(bào)告。
由于這個(gè)公司的人絕大多數(shù)都是程序員出身，自我驅(qū)動(dòng)力極強(qiáng)，喜歡在自由平等的環(huán)境下工作。因此，在前6年公司運(yùn)轉(zhuǎn)一直還不錯(cuò)。
結(jié)果在2014年，一位GitHub的CEO被爆出性別歧視，不得不辭去CEO職位。性別歧視與“自由平等”的公司氛圍格格不入，在公司內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的信任危機(jī)。
雖然其他高層管理者立即表示這不是公司應(yīng)有的文化，然而由于缺乏中層管理者的風(fēng)險(xiǎn)分解，性別歧視問題在公司中依然很嚴(yán)重。最后，GitHub不得不聘請(qǐng)了大批的中層管理者來(lái)幫助公司分解這些風(fēng)險(xiǎn)，從而度過了這場(chǎng)危機(jī)。
出現(xiàn)了重大的風(fēng)險(xiǎn)卻無(wú)法解決，是由于扁平化公司未能將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的分解。風(fēng)險(xiǎn)沒有被分解成員工能夠承擔(dān)的分量，因此員工會(huì)感到不知所措。
2、承擔(dān)——風(fēng)險(xiǎn)后果
每個(gè)人需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都不一樣，而風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果也不一樣：
對(duì)于高層管理者，風(fēng)險(xiǎn)決定了項(xiàng)目是否可以產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)。
對(duì)于中層管理者，風(fēng)險(xiǎn)決定了項(xiàng)目是否能夠按時(shí)并優(yōu)質(zhì)地完成。
對(duì)于基層員工，風(fēng)險(xiǎn)決定了自己是否能夠完成規(guī)定的任務(wù)。
舉個(gè)例子，對(duì)于大學(xué)來(lái)說(shuō)，教導(dǎo)學(xué)生的風(fēng)險(xiǎn)可以決定：
系主任：能否獲得更多的畢業(yè)率和就業(yè)率，提升學(xué)校排名。
導(dǎo)師：能否指導(dǎo)足夠多的優(yōu)秀學(xué)生，提升知名度。
學(xué)生：能否完成論文，按時(shí)畢業(yè)，拿到文憑。
在層級(jí)式公司中，很少有人會(huì)不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)于自己風(fēng)險(xiǎn)的大小十分的明確，也知道不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)產(chǎn)生的后果。然而，在扁平化公司中，即使將風(fēng)險(xiǎn)分解的十分明確，如果不必承擔(dān)后果，項(xiàng)目也會(huì)失敗。
有些文章會(huì)說(shuō)：“如果公司需要進(jìn)行扁平化改革，那么我們就需要人才。只有高學(xué)歷，高素質(zhì)的人才能夠高度自律，他們更能夠接受扁平化管理?！比缓笥肎oogle，F(xiàn)acebook作為例子，證明扁平化管理只有在高素質(zhì)人才的環(huán)境中才能良好運(yùn)作。
有一家公司，是迄今為止最扁平化的公司——Valve。
他們的公司只有一個(gè)層級(jí)，沒有老板，沒有管理者，所有員工都是平等的。公司以“興趣驅(qū)動(dòng)”為核心，任何人可以提出一個(gè)項(xiàng)目，并且召集其他人來(lái)參與。每個(gè)員工都可以選擇自己喜歡的項(xiàng)目，大家一起合作，將項(xiàng)目完成。沒有完成也不要緊，項(xiàng)目可以暫且擱置。任何嘗試，都是公司和員工寶貴的財(cái)富。
不僅如此，他們的聘請(qǐng)了前任希臘財(cái)政部長(zhǎng)作為他們的經(jīng)濟(jì)學(xué)顧問，為了更好的維持市場(chǎng)的正常運(yùn)作。按照那些文章的理論，Valve的員工應(yīng)該可以完美的完成公司的任何項(xiàng)目。
然而，Valve公司的扁平化管理，帶來(lái)了一個(gè)巨大的缺陷：由于目標(biāo)不明，公司很容易陷入無(wú)止境的研發(fā)——新思路——轉(zhuǎn)移重心——再研發(fā)的怪圈。Valve公司自己也承認(rèn)，由于組織缺乏內(nèi)部控制和管理者，公司難以在早期察覺錯(cuò)誤的決策。
例如，在2018年11月，Valve發(fā)布了一個(gè)新游戲：Artifact，結(jié)果短短的4個(gè)月時(shí)間，游戲的同時(shí)在線人數(shù)從6萬(wàn)人降到了300人。很多玩家的評(píng)價(jià)是：“如果這個(gè)游戲是5年前出的，可能會(huì)有很多人玩?！?/p>
這個(gè)耗費(fèi)了公司4年全力打造的游戲，卻絲毫不受玩家的喜愛。因?yàn)楣緝?nèi)部對(duì)完成這個(gè)項(xiàng)目陷入了出奇的狂熱，以至于沒有注意到玩家已經(jīng)不同于4年前，他們的興趣已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變。
產(chǎn)生錯(cuò)誤的決策，是由于員工只享受了扁平化公司的好處，卻沒有承擔(dān)其中應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)。員工們從項(xiàng)目中獲得了足夠的樂趣，但是卻缺失了為公司盈利的而努力的動(dòng)力。
因此，如果我們需要進(jìn)行有效的扁平化改革，就必須注意到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：讓公司的每個(gè)人都承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。那么，我們應(yīng)該如何才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)呢？
3、相應(yīng)——學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)分解
西方有一句諺語(yǔ)：
斷了一枚釘子，掉了一只蹄鐵；掉了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，摔死了一位將軍；摔死了一位將軍，吃了一場(chǎng)敗仗；吃了一場(chǎng)敗仗，亡了一個(gè)國(guó)家。
這個(gè)諺語(yǔ)告訴了我們：不要忽視微小的風(fēng)險(xiǎn)。
然而很少有人發(fā)現(xiàn)，這個(gè)諺語(yǔ)還有另外一層含義——風(fēng)險(xiǎn)是有一定連續(xù)性的。
放在公司之中，我們可以這么解釋：
基層員工控制基層風(fēng)險(xiǎn)：釘子與蹄鐵。
中層管理者控制中層風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)馬與將軍。
高層管理者控制高層風(fēng)險(xiǎn)：敗仗與國(guó)家。
如果沒有中層管理者的分解，就會(huì)出現(xiàn)下面的情況：
基層員工：我不就少釘個(gè)釘子么？怎么國(guó)家就亡了？
高層管理者：將軍怎么死的？國(guó)家怎么莫名其妙亡了？
因此，假如我們想要實(shí)行扁平化，減少中層管理者，只有依靠以下兩種途徑：
讓基層員工分解中層風(fēng)險(xiǎn)。
讓高層管理者分解中層風(fēng)險(xiǎn)。
由于人數(shù)，時(shí)間與利潤(rùn)率的關(guān)系，讓高層管理者幫助分解中層風(fēng)險(xiǎn)是不切實(shí)際的。因此，讓基層員工提前學(xué)會(huì)分解中層風(fēng)險(xiǎn)，才能夠有效減少風(fēng)險(xiǎn)分配的問題。
鑒于每個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，每個(gè)公司對(duì)于基層員工的風(fēng)險(xiǎn)分解培訓(xùn)方式也不相同。但是，有幾個(gè)要點(diǎn)需要注意：
必須依托已有的層級(jí)式管理經(jīng)驗(yàn)
對(duì)每個(gè)微小風(fēng)險(xiǎn)都要進(jìn)行深入深究
讓員工學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)分解后再執(zhí)行扁平化管理
4、承擔(dān)——進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)整合
僅僅將風(fēng)險(xiǎn)分解還不夠，我們還需要讓員工了解到不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的后果。
在層級(jí)式公司中，基層員工僅僅需要控制基層風(fēng)險(xiǎn)。而在扁平化公司中，基層員工不僅要控制基層風(fēng)險(xiǎn)，還要有將基層風(fēng)險(xiǎn)重新整合為中層風(fēng)險(xiǎn)的能力，敢于承擔(dān)中層風(fēng)險(xiǎn)后果，從而方便高層管理者進(jìn)行決策。
那么，如何在公司中尋找那些能夠整合中層風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)中層風(fēng)險(xiǎn)后果的員工呢？
我們現(xiàn)在有兩個(gè)員工，假定他們職位相似，并且都不是靠關(guān)系混進(jìn)來(lái)的：
員工A，衣冠楚楚，每天西裝筆挺的上班。他有著光鮮的學(xué)歷，良好的舉止，好像每件事情都運(yùn)籌帷幄的樣子。
員工B，衣冠不整，每次穿著都不太注意個(gè)人形象。他可能初中畢業(yè)，語(yǔ)言粗俗，也并不能特別清楚的解釋每件事情。
那么我們應(yīng)該選擇哪個(gè)員工呢？大多數(shù)人都會(huì)覺得員工A更靠譜吧！
如果你需要進(jìn)行扁平化管理，我建議你選擇員工B。
在高中時(shí)，我經(jīng)常在學(xué)校見到一個(gè)人：35-40歲，留著披肩長(zhǎng)發(fā)，戴著粉紅色墨鏡，叼著一根煙，走路拽拽的。遠(yuǎn)看像混混，近看像非主流。每次我們都會(huì)敬而遠(yuǎn)之，還會(huì)默默思考，為何重點(diǎn)中學(xué)還允許這樣的人進(jìn)出。
結(jié)果，有一天，我在學(xué)校的宣傳冊(cè)上看見了他：他是學(xué)校奧賽班的數(shù)學(xué)老師，教導(dǎo)出無(wú)數(shù)個(gè)數(shù)學(xué)奧賽一等獎(jiǎng)，每年都受到學(xué)校和市里的表彰。
為什么打扮這么奇葩的老師，會(huì)有如此強(qiáng)的能力呢?
這是因?yàn)?，這種B型員工缺乏自我包裝能力（打扮地像非主流），因此他們往往會(huì)付出更大的努力，承擔(dān)更多的基層風(fēng)險(xiǎn)（專心教導(dǎo)學(xué)生，有自己的教導(dǎo)方式）。由于他們對(duì)于基層風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更加的了解，也就更加清楚不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)產(chǎn)生的不良影響，所以也更愿意去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也更容易做出正確的抉擇（成為優(yōu)秀教師）。
正如同每個(gè)軍隊(duì)中，最寶貴的資源都是老兵一樣。老兵經(jīng)歷了更多的基層風(fēng)險(xiǎn)，也知道更多的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)的危害。因此在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)，盡管老兵無(wú)法清楚地解釋自己為什么會(huì)做出決定，但是依然能夠良好的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，完成任務(wù)。
因此，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是扁平化管理中不可缺少的一環(huán)。想要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，必須掌握以下兩點(diǎn)：
相應(yīng)——讓基層員工學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)分解
承擔(dān)——找到愿意主動(dòng)整合風(fēng)險(xiǎn)的基層員工
幾個(gè)常見的問題：
“基層員工又解決基層風(fēng)險(xiǎn)，又解決中層風(fēng)險(xiǎn)，這不比層級(jí)式管理更累么？”
沒錯(cuò)，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，扁平化其實(shí)是以更大的中層風(fēng)險(xiǎn)壓力換取更多的自由度。如果不能適應(yīng)這種額外壓力，員工就會(huì)感到無(wú)所適從。這也是為何扁平化公司更適合于自我驅(qū)動(dòng)型員工，就是因?yàn)樽晕因?qū)動(dòng)型員工對(duì)于壓力的承受度更高。
“那么，高層管理者就什么事情都不用干了么？”
在扁平化改革前，高層管理者負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)條例，在扁平化改革后，高層管理者負(fù)責(zé)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)條例。因此，對(duì)于高層管理者，扁平化管理是以更多的風(fēng)險(xiǎn)管理過程來(lái)?yè)Q取更快捷的信息交流速度。
“那些善于自我包裝的A型員工就放棄了么？”
不是，這種員工更適合于維持公司的穩(wěn)定性，維護(hù)員工的和諧度，協(xié)調(diào)公司中的上下級(jí)沖突（如同軍隊(duì)中的政委一樣）。不過如果公司的所有員工都是自我驅(qū)動(dòng)型，那么這種A型員工存在的意義也相對(duì)來(lái)說(shuō)較小。
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