2015年10月14日，沃爾瑪股價盤中重挫10%至三年新低，或創(chuàng)下15年來單日最大跌幅，市值跌掉200億美元。沃爾瑪執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官Charles Holley表示，預(yù)計公司2017財年每股收益將下滑6%-2%。這種下滑主要是由于沃爾瑪薪資支出增加和電子商務(wù)上的大力投入所致。然而此前，分析師們預(yù)測沃爾瑪2017財年每股收益可實現(xiàn)4%的增長。
Holley解釋道，2017財年是沃爾瑪高度投入的一年。沃爾瑪在員工薪酬、培訓(xùn)上的支出增加，此外致力于提高用戶體驗、繼續(xù)在電商上投入，將對屆時營業(yè)收入產(chǎn)生約15億美元的影響。沃爾瑪還下調(diào)了當(dāng)前年度銷售預(yù)期，預(yù)計年內(nèi)銷售無增長，而此前為銷售增長1%-2%。公司指出，外匯利率的沖擊比之前預(yù)期的要大。除去匯率因素，今年營業(yè)收入可有約3%的增長。
目前，沃爾瑪?shù)牟痪皻猬F(xiàn)象與前些年的紅火可謂相差甚遠(yuǎn)。如果沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓看到現(xiàn)在的一切，會作何感想呢？這些是否與他創(chuàng)立沃爾瑪之處的設(shè)想相違背呢？那么，首先就讓我們來了解下山姆·沃爾頓這個人。
“摳門兒老頭兒”的大情懷
山姆一生都在勤勉地工作。在他60多歲的時候，每天仍然從早上4:30就開始工作，直到深夜，偶爾還會在某個凌晨4:00訪問一處配送中心，與員工一起吃早點和咖啡。他常自己開著飛機(jī)，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上，有時甚至6天。在周末上午的經(jīng)理會前，他通常3:00就到辦公室準(zhǔn)備有關(guān)文件和材料。70年代時，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，他熟悉這些分店的經(jīng)理和許多員工。后來，公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。
作為一名出身普通農(nóng)民家庭的子弟，山姆所取得的成就，確實值得驕傲。在一個崇尚個人奮斗和企業(yè)家精神的國家，他的一生可謂非常精彩，可以說實現(xiàn)了成千上萬普通美國人的“美國夢”。正如布什總統(tǒng)在給山姆頒獎時在嘉獎狀中所寫的：“山姆·沃頓，地道的美國人，具體展現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神，是美國夢的縮影……”
1992年，深居簡出的山姆去世。按照遺囑，他的股份分給了妻子、三個兒子和一個女兒。沃爾頓家族五人2001年包攬了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的資產(chǎn)總額達(dá)到931億美元，比世界首富比爾·蓋茨高出344億美元，成為世界上最富有的家族。
盡管山姆成了億元富翁，但他節(jié)儉的習(xí)慣卻一點也沒變。他沒購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經(jīng)常開著自己的舊貨車進(jìn)出小鎮(zhèn)。鎮(zhèn)上的人都知道，山姆是個“摳門”的老頭兒，每次理發(fā)都只花5美元——當(dāng)?shù)乩戆l(fā)的最低價。但是，這個“小氣鬼”卻向美國5所大學(xué)捐出了數(shù)億美元，并在全國范圍內(nèi)設(shè)立了很多獎學(xué)金。
山姆·沃爾頓的經(jīng)營之道
沃爾瑪(WAL-MART)公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。從外表來看，山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期長大，二戰(zhàn)時期曾在軍中服役，正是這個名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。
山姆有著極強(qiáng)的競爭意識和冒險精神，他意識到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵并鼓舞員工，并身體力行地實踐他所倡導(dǎo)的一切。
美國作家福利森在《如何成為億萬富豪》中指出，要成為億萬富豪，其中一大秘訣就是臉皮要鍛煉得很厚。在解釋這條秘訣時，福利森是以山姆·沃爾頓為例的：他經(jīng)常擾亂市場價格。一旦逮到機(jī)會，他便伺機(jī)向供應(yīng)商殺價。所以供應(yīng)商們都知道和沃爾瑪做生意不容易。因此，如果你想當(dāng)好好先生，最好打消富豪夢。
山姆一直以勤奮、誠實、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現(xiàn)。雖然沃爾瑪?shù)臍v史并沒有美國零售業(yè)百年老店西爾斯那么久遠(yuǎn)，但在短短的40多年時間里，它就發(fā)展壯大成為全美，乃至全世界最大的零售企業(yè)。
以顧客導(dǎo)向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，只有他們有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！?/font>
沃爾瑪?shù)倪@種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
讓利顧客天天低價
沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標(biāo)價1元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價1.2元的3倍。我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖?！彼?，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法，從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切方面節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。
爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強(qiáng)大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。
激勵員工
沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補(bǔ)充的計劃：利潤分享計劃；雇員購股計劃；損耗獎勵計劃。
公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。
永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步
當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林5～10美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿Γ蚝匣锶私ㄗh在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。
按美國零售業(yè)的經(jīng)營常識，在人口不到5萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后，更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢。
當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價、促銷權(quán)高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產(chǎn)品，從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求。
沃爾頓早年服役于陸軍情報團(tuán)的經(jīng)歷，使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式，起著舉足輕重的作用。
20世紀(jì)80年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆信息化這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)6億多美元，建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程，都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量可以成為競爭時的一大優(yōu)勢?！?/font>
山姆·沃爾頓不但創(chuàng)造了一個零售業(yè)的傳奇，還總結(jié)了一套可以流芳百世的經(jīng)營之道，為后人借鑒。沃爾瑪當(dāng)前的窘境或許是山姆沒有想到的，但相信他的經(jīng)營理念和企業(yè)多年沉積的文化一定可以幫助他們走出困境。
