編者按：原創(chuàng)作者 龔焱，Odaily星球日報經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
龔焱
作者簡介：書籍《公司制的黃昏》作者，中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實踐教授，中歐創(chuàng)業(yè)營/創(chuàng)投營課程主任，美國威斯康辛大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)博士，曾在美國加州大學(xué)任教。龔焱教授在精益創(chuàng)業(yè)方法論等領(lǐng)域有深刻研究，著有暢銷書《精益創(chuàng)業(yè)方法論》《價值革命》等書籍。
龔焱教授的研究領(lǐng)域包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，精益創(chuàng)業(yè)與商業(yè)模式創(chuàng)新，研究成果主要發(fā)表在《美國管理學(xué)會評論》等國際管理學(xué)術(shù)期刊。他不僅在學(xué)術(shù)上，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與精益創(chuàng)業(yè)有著卓越的理論貢獻，而且在實踐中，對于中國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有深入的洞察解析。曾于中歐國際工商學(xué)院、加州大學(xué)歐文分校和威斯康星大學(xué)為全職MBA、EMBA和其他高管培訓(xùn)項目學(xué)生授課，教學(xué)內(nèi)容包括創(chuàng)業(yè)管理、全球商務(wù)、商業(yè)策略和復(fù)雜性組織。
《列子》有言：“天下理無常是，事無常非。先日所用，今或棄之；今之所棄，后或用之?！笨扇祟愒谧允〉耐瑫r，也不可避免有著強大的思維慣性和路徑依賴。
正如我們這個時代，已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，但在某些方面，我們依然滯后于這個時代。
軟銀孫正義曾經(jīng)說過一句話：
“如果有人要問我一家公司未來一年的股價是多少？我看不清，但是我可以告訴你這家公司十年之后值多少錢，眼前的問題將有可能成為噪音。”
時代動力的變化，是我們面臨的第一個趨勢。
今天的時代動力到底發(fā)生了什么變化？
時代的動力已經(jīng)從制造為王，經(jīng)過渠道為王，進入到了用戶為王的階段。
當用戶要求越來越多權(quán)益的時候，我們可以看到外部ROI激勵的底層邏輯：用戶站在了舞臺中心，他必然要求越來越多的權(quán)益。
他最開始的要求可能只是一個兌換券，但是當用戶權(quán)益越來越大時，用戶會要求拿到公司增長的一部分，他會要求自己控制自己的數(shù)據(jù)，而不是讓企業(yè)控制數(shù)據(jù)。
隨著用戶為王的趨勢越來越演進，會有很多新的邏輯來摧毀原來的商業(yè)模式。
而第二個大趨勢，是技術(shù)形態(tài)的變化。
賬本1.0植根于工業(yè)革命，而賬本2.0則跟今天新的技術(shù)形態(tài)密切相關(guān)。
今天的最前沿的技術(shù)形態(tài)可以用三個字母來概括：A-人工智能、B-區(qū)塊鏈、C-云。
我們可以看到賬本1.0時代的技術(shù)代表是機械技術(shù)、液壓技術(shù)，而今天，站在舞臺中心的是以人工智能、區(qū)塊鏈、云為核心的新的技術(shù)形態(tài)。
第三個趨勢是組織形態(tài)的變化。
組織形態(tài)方面也已經(jīng)發(fā)生了新的變革，這位老人是斯坦福大學(xué)知名學(xué)者Richart Scott，有一本教科書《Organization（組織）》，細數(shù)了組織演化的路徑。
組織演進路徑的第一階段是所謂的理性組織，那是工業(yè)時代的組織，科層制、層級化，每個人都朝著同一個目標努力——公司利潤的最大化。
理性組織的第二階段將會進入到自然性組織，自然性組織的終極目標和理性組織的完全不一樣。理性組織是生存，自然性組織要進入開放性系統(tǒng)。
這本書到今年已經(jīng)20多年，基本上整個組織的演進路徑跟他的預(yù)測還保持一致，我們從理性組織，走向自然性組織，最終走到開放性系統(tǒng)。
但是很遺憾，目前的公司制并不能很好的適應(yīng)這樣深刻的趨勢變革。因為公司的底層邏輯，是復(fù)式記賬，在當前，我們不得不承認一件事情，那就是在公司制發(fā)展的前提條件已經(jīng)發(fā)生了極其深刻的變化的情況下，它的底層架構(gòu)，也就是復(fù)式記賬卻沒有隨之而動。
1494年，意大利數(shù)學(xué)家Luca Pacioli（盧卡·帕喬利）在他的著作《算術(shù)、幾何、比及比例概要》中用了一個章節(jié)，首次把賬本的底層邏輯和底層規(guī)則做了一個清晰的表述：
“商人在記錄生意往來時，在每一筆交易中應(yīng)該以公元紀年作為時間，這樣他們總能記著要遵從道德規(guī)范?！?/p>
這種道德規(guī)范就是契約精神，我們現(xiàn)在整個契約精神以及契約的邏輯和復(fù)式記賬法是有著非常緊密的關(guān)聯(lián)，某種意義上來說，這是一個制度化的起點。
1.復(fù)式記賬面臨的“挑戰(zhàn)”
但是今天，我們發(fā)現(xiàn)復(fù)式記賬面臨著很大的挑戰(zhàn)。
它的第一個挑戰(zhàn)是：復(fù)式記賬法無法記錄導(dǎo)致這個結(jié)果的整個過程。
因為它不是一個過程賬本，它也記錄不了結(jié)果背后的千千萬萬個行為和千千萬萬個決策。
第二個挑戰(zhàn)，這是今天復(fù)式記賬的瓶頸——復(fù)式記賬對內(nèi)部員工的ROI和外部用戶的ROI沒有完整記錄。
ROI就是投資回報率?；貓舐适腔谛袨榈耐度牒妥罱K結(jié)果的產(chǎn)出。因為這個賬本只記錄結(jié)果，沒有記錄行為，所以導(dǎo)致一個結(jié)果就是，這個賬本很難反映出內(nèi)部每個員工的ROI，也不能反映每一個用戶的ROI。
對此我們只能估算，但無法精確地計量，而這也給我們帶來了困境。
2、內(nèi)部激勵困境
這個困境背后的底層邏輯是什么？
我們知道，復(fù)式記賬法的測度往往以年為單位，是非連續(xù)性的，因此，它的測度必然是不精確的。
比如說，每一名員工每個月的貢獻有差異，但是他每個月的基本工資不會變化。那么內(nèi)部ROI的計算和激勵只能基本上由上級領(lǐng)導(dǎo)決定。
這就會導(dǎo)致我們內(nèi)部的激勵出現(xiàn)兩個特別大的問題：第一個問題是激勵的“黑匣子效應(yīng)”。
激勵基本上像一個黑匣子，到底A和B的最終激勵結(jié)果是怎么評定的？你無法分解和精確計算。
而第二個問題，激勵的顆粒度非常粗。
這種激勵方式在我們這一代人身上沒有任何問題，因為我們從短缺經(jīng)濟走過來，特別吃苦耐勞。
但新一代就業(yè)者的思維是一個游戲思維、是及時反饋思維，他對反饋的要求不是說一年后我做好某個工作，你給我某個激勵，他們要求是現(xiàn)在、馬上。
因此底層賬本的制約，導(dǎo)致我們整個對內(nèi)部ROI（投資回報率）的測度不精確，這種不精確又導(dǎo)致了內(nèi)部激勵的中心化和不精確。這種中心化和不精確的激勵方式就產(chǎn)生了激勵的“黑匣子效應(yīng)”和激勵的粗顆粒度問題。
3、外部激勵困境
外部的ROI同樣存在問題。
外部的ROI怎么算？我們怎么對用戶進行激勵？
例如互聯(lián)網(wǎng)公司，最常見的激勵方式就是老用戶帶來一個新用戶，給他一個優(yōu)惠券。
但這樣做的問題是，公司的成長其實和用戶沒有任何關(guān)系。
可是，那些早期用戶往往可能扮演著比內(nèi)部員工更加關(guān)鍵的角色，但這批人在整個激勵過程中間獲得了什么？就兩個東西，一個是優(yōu)惠券，還有一個是積分。
積分當然有價值，但是積分解決不了什么問題？積分不是一個及時反饋。
拋開及時性的問題，積分有一個更本質(zhì)的缺陷是：你拿不到這個企業(yè)的成長溢價，最終這個企業(yè)的成長跟你沒關(guān)系。
所以，積分體系是一種經(jīng)典的存量思維，而不是一個增量思維。
4、信息不對等
為什么會遇到這些激勵的困境？
復(fù)式記賬，也就是賬本1.0的問題歸結(jié)于經(jīng)濟學(xué)上一個重要的概念：信息不對稱。
每個用戶都存在私有信息，私有信息意味著，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。
信息分布在眾多參與者中，他們傾向隱藏自己的真實信息，并利用私人信息來最大化個人利益。
交易雙方、契約雙方、博弈雙方，參與者的信息不對稱跟私有信息緊密相關(guān)。
信息不對稱會導(dǎo)致什么？經(jīng)濟學(xué)理論告訴我們，會導(dǎo)致兩個后果，一個叫做道德陷阱，一個叫做逆向選擇。
比如說，在買保險的場景，什么樣的人最傾向于買重疾險？最有可能得重疾的人。
從概率的角度來說，越大概率得重疾的人越會買重疾險，而買了這個保險之后，他的行為會有變化。
因為他買了保險，他不再愛惜自己，不再關(guān)注自己飲食，隨意地對待自己的身體，這個是第二個情況叫做逆向選擇。
所以信息不對稱往往會導(dǎo)致道德陷阱和逆向選擇，這會導(dǎo)致我們今天激勵的難題。
而當出現(xiàn)信息不對稱之后，在我們傳統(tǒng)公司制架構(gòu)的場景里，會給每一個管理者都會帶來績效測度的難題：你到底如何在這個人的行為和結(jié)果之間做因果分析，做精確的測度。
而如果去做精確測度，第一，存在測度的邊界。第二，很多測度是有成本的。
其實我們會發(fā)現(xiàn)，有時候?qū)冃б约皩π袨楹徒Y(jié)果之間關(guān)聯(lián)度的測度，要付出高昂的代價。
5.三邊博弈問題
由于一直存在著測度的成本和測度的邊界，商業(yè)史上一直存在著三邊博弈。
一個公司有三個最核心的利益相關(guān)方，一個是股東，一個是員工，還有一個是用戶。
這三者間會出什么問題——在三邊博弈里，到底應(yīng)該誰排第一？
其實，股東、員工、用戶的三邊博弈，在現(xiàn)代商業(yè)史上是一個通過傳統(tǒng)的公司制機構(gòu)無法解決的問題。
股東第一？
著名經(jīng)理人，通用電氣的杰克·韋爾奇曾提出一個口號：股東利益最大化。
“股東利益最大化”這個概念隨著通用業(yè)績的發(fā)展，隨著杰克·韋爾奇?zhèn)€人影響力的發(fā)展，最終成為美國商業(yè)界的通用準則——公司存在的前提和基礎(chǔ)就是為股東創(chuàng)造最大的價值。而這個論斷在美國商業(yè)界形成共識，然后傳到全球。
從來沒有人去質(zhì)疑這個邏輯背后的另外兩端——員工和用戶到底應(yīng)該放在一個什么位置。
然而，股東利益最大化的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)在2008年全球金融危機后集中爆發(fā)。從那之后，對股東利益最大化的反思和重構(gòu)成為重中之重。
多倫多大學(xué)洛特曼商學(xué)院院長 Roger Martin 教授曾對杰克·韋爾奇時代通用電氣的季報做了完整的分析。
他總結(jié)了杰克·韋爾奇從1989年12月31日到2001年的9月30日的48個季報，達到和超過分析師預(yù)期的有46個，也就是有96%的時間達到或者超過了分析師的預(yù)期。
可是，我們能不能在全球范圍內(nèi)找到一位這么優(yōu)秀的“神槍手”，在48次里面能命中46次。
大家很好奇杰克·韋爾奇是怎么做到的？
他的做法其實很簡單，當時通用電氣60%的利潤來自金融行業(yè)，而不是實體行業(yè)，所以它的資產(chǎn)里有一大塊是金融資產(chǎn)。
當這個季度缺一塊的時候怎么做？賣掉一點其他資產(chǎn)，過了這兩天再把它買回來做一個換手，這是當時的實情。而且從通用的角度來說，操作起來也簡單而有效。
所以才能夠一個季度一個季度，持之以恒的達到或者超過。
從這個例子我們可以看出，在這個博弈過程中，所謂的股東利益最大化這件事，往往和用戶、和員工的利益相沖突。
用戶第一？
現(xiàn)在這些大的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有一個不是說用戶第一的，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、Google。
Google有一句非常有名的話：“以用戶為中心，其他一切將紛至沓來?！?/p>
但是大家想一想，這些表象后面，這些公司真的把用戶放在第一位嗎？如果真的把用戶放在第一位，F(xiàn)acebook會發(fā)生今天的數(shù)據(jù)問題嗎？
這個公司的核心模式是什么？是把用戶的數(shù)據(jù)集中、整合、清洗、打包做各種商業(yè)化的變現(xiàn)。
員工第一？
那么再換一個維度，員工第一呢？
現(xiàn)在有很多公司號稱把員工放在第一位，但是同樣，我們拋開表面的噪音，去看那些說把員工放在第一位的公司，有幾個把員工放在第一位呢？
其中有一家公司給員工起了一個特別好聽的名字，說它的員工是伙伴。
我們的每一個員工，包括在前面站柜臺的都是我們的伙伴。這家公司叫做沃爾瑪。
但它的大部分員工甚至都拿不到基本的醫(yī)保，這在美國已經(jīng)變成了社會問題，全美國社會都在承擔這家企業(yè)應(yīng)該盡的責(zé)任，大部分員工拿不到最基本的醫(yī)保，而最終他們的醫(yī)保是靠美國社會在消化解決。
所以那些表面上說把員工當伙伴的公司，真的把員工當成伙伴嗎？在員工和股東或者管理層之間存在著一個多么巨大的鴻溝。
我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？到底股東第一，還是用戶第一，還是員工第一？
想解決這些問題和困境，我們有一個答案：區(qū)塊鏈。
區(qū)塊鏈是一個新的技術(shù)，它的本質(zhì)是一個賬本，這個賬本我叫做賬本2.0版，它能夠給我們帶來兩個根本性的改變。
第一，對有效行為的精確激勵。
基于區(qū)塊鏈的賬本，能夠?qū)崿F(xiàn)精確的測量與激勵，能夠把行為跟結(jié)果進行直接關(guān)聯(lián)。
第二，對內(nèi) /外ROI（投資回報率）的精確計算。
今天基于區(qū)塊鏈的賬本能夠?qū)?nèi)部和外部的回報率進行精確計算，解決我們前面所說的兩個瓶頸（激勵“黑匣子”和激勵粗粒度）。
當然，任何新技術(shù)都有瓶頸，我只是說對某些場景，它可能突破我們原有的賬本1.0的困境，對內(nèi)部員工以及用戶行為的結(jié)果進行精確計量和關(guān)聯(lián)。
1.對有效行為的精確激勵
如何做呢？我們賬本2.0版和賬本1.0版在四個維度上有著本質(zhì)的區(qū)別。
基于區(qū)塊鏈的技術(shù)，復(fù)式記賬法的中心化測度方式將成為區(qū)塊鏈的分布式，而非連續(xù)性的方式也將成為及時性的記錄與反饋。
2.對內(nèi)/外ROI的精確計算
在賬本2.0時代，股東、用戶、員工之間的三邊博弈，這三個邊的邊界將被打開，股東、用戶、員工的角色將會交叉，最終三邊博弈將成為三位一體。
在這個時代，如果你能夠釋放出你的核心用戶的價值，這批核心用戶有可能成為你的最有能力且不付工資的員工，同時，他跟隨公司的成長，獲取成長溢價，本質(zhì)上成為你的股東。
由于個體的力量被無限放大，如果你能找到一種組織方式把個體的力量組織起來，最終以杠桿撬動，那么，用戶、股東、員工之間的邊界將越來越模糊。
三邊博弈到三位一體有沒有正在實踐的呢？這也是內(nèi)部ROI的問題。
而外部ROI的革命，也已經(jīng)有很多公司正在靜悄悄地實現(xiàn)。
有一家公司大家都很熟悉，它代表了崛起的造車新勢力：蔚來。
作為大股東，蔚來的李斌做出了一個承諾，擁有蔚來的這批用戶最終將得到李斌從他的個人股份中間切出來一部分蔚來的股票。某種意義上說，也就意味著你買了這個車，同時你成為了蔚來的股東，將享受它的增長空間和溢價。
在整個過程中它沒有用區(qū)塊鏈的概念，但這個承諾背后的邏輯就是區(qū)塊鏈思維。
這是有意義的一步。因為在蔚來和特斯拉的對標中，如果它找不到裂變方式去撬動用戶，它基本上沒有勝算。但是如果這么做的話，至少還會有一個概率。
最后讓我們回到本文的開頭，我們的未來正經(jīng)歷著三個趨勢的變化：時代動力的變化、技術(shù)形態(tài)的變化、組織形態(tài)的變化。而當我們認真思考區(qū)塊鏈思維如何在這三個趨勢變化中賦能后，我們從中可以看到幾個很有意思的推論。
第一個推論，從三邊博弈到三位一體。
經(jīng)典的三邊博弈在原有的公司制架構(gòu)里找不到解決方案。
無論你怎么排，最終在公司制的架構(gòu)里，三邊博弈永遠存在。
而在以區(qū)塊鏈為基礎(chǔ)的新的組織形式下，這三邊博弈將有可能成為三位一體，一方面他是用戶，另一方面他可能成為這個組織里最有能力且不用付錢的員工之一，最終還能分享公司的溢價和紅利。
第二個推論，規(guī)模效應(yīng) VS 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) VS 裂變效應(yīng)。
在工業(yè)化時代，一個底層邏輯是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)越大，成本下降越快，市占率越高，這是一個正循環(huán)。
所以在工業(yè)時代，規(guī)模效應(yīng)是整個組織發(fā)展的驅(qū)動力。
當我們進入到互聯(lián)網(wǎng)時代，在原有的規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上又增加了第二重效應(yīng)，我們叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
互聯(lián)網(wǎng)組織不但有規(guī)模效應(yīng)的邏輯，而且有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的邏輯。
什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？每當一個新用戶加入時，原有的第一到第N個用戶的價值都會增加，這叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)是兩種完全不同的效應(yīng)，但是都回去帶來一個嚴重的社會化后果：擴大貧富差距。
規(guī)模效應(yīng)加劇了貧富差距，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上進一步加劇了貧富差距。因為一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的世界，同時是一個贏家通吃的世界。
我們希望區(qū)塊鏈以及區(qū)塊鏈所對應(yīng)的個體用戶的裂變效應(yīng)，能夠?qū)_網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當然這只是一個良好的愿望。
如果最終區(qū)塊鏈又演進成為中心化的方式，也成為加劇貧富差距的一個推手，這將是我們非常不愿意看到的。
在新技術(shù)推動下，貧富差距已經(jīng)積累到了一個拐點，這時候，可能出現(xiàn)坍塌，也可能出現(xiàn)所謂的脆斷點，這將令全社會的每一位成員付出代價。
所以我們希望個體的力量被激發(fā)出來，個體力量背后所帶來的裂變效應(yīng)可以對沖中心化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能夠給全社會帶來收益，而不是惡化現(xiàn)有技術(shù)演進的結(jié)果。
第三個推論，解構(gòu)與重構(gòu)。
我們現(xiàn)有的整體組織方式都將面臨解構(gòu)與重構(gòu)，比如溝通方式、協(xié)調(diào)方式、合作方式、激勵方式、解決沖突方式、聯(lián)盟方式、價值網(wǎng)絡(luò)方式等等都將面臨解構(gòu)與重構(gòu)。
因此，我們完全可以認為，也許公司制已到黃昏，但新的曙光，也正在到來。
