在大洋彼岸的美國硅谷有一個(gè)很牛的“PayPal黑幫”， LinkedIn創(chuàng)始人霍夫曼，頂級(jí)投資人、《從零到一》的作者彼得·泰爾都是其成員，5月25日晚，這兩位“黑幫大佬”在中歐國際工商學(xué)院的“大師課堂”相聚。中歐的帕迪?米勒（Paddy Miller）教授給兩位大佬提出了很多頗具挑戰(zhàn)性的問題，Hold住了全場。今天小歐為您精心整理，帶來最新出爐的干貨。
今天的PayPal是一家全球企業(yè)，它也是一個(gè)獨(dú)角獸公司，今年下半年它會(huì)從eBay剝離出來。大家都很好奇，為什么有一種說法叫PayPal黑幫。我們所說的黑幫并不是說從事非法行為的組織，而是說一個(gè)人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。
2002年，eBay收購了PayPal。這一交易完成之后， 我們這些人陸續(xù)從eBay離職，不過，我們?nèi)匀槐３种芮械穆?lián)系，經(jīng)常聚會(huì)，并將自己的團(tuán)體命名為“PayPal黑幫”。而且我們這些人創(chuàng)立了多樣化的企業(yè)，每家企業(yè)的內(nèi)容是不一樣的。領(lǐng)英是職場的網(wǎng)絡(luò)，YouTube主要是視頻，特斯拉是汽車，Yammer是商業(yè)通訊，Slide是社交游戲，Palantir是信息系統(tǒng)，Yelp是小型的商業(yè)分析和審核。
我們相互交流，如何解決商業(yè)模式分銷的問題，我們?nèi)绾巫屛覀兊木W(wǎng)絡(luò)觸及全球。我們?yōu)槭裁纯梢匀绱顺晒δ?？因?yàn)槲覀兿嗷ブg建立了網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)我們分析信息，相互交流，分享成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，而且可以向?qū)Ψ酵扑]我們的資源。而且通過合作，我們也發(fā)現(xiàn)我們要大膽，這也是彼得·泰爾在他《從零到一》當(dāng)中所寫的，也就是說我們要做一些別人所不看好的事情。這些是我們投資的公司，這些公司通過我們的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了非常大的價(jià)值，獲得了非常大的成功。
我自己的理論是這樣的：你要做與眾不同的事情，這有利于你們從競爭當(dāng)中脫離出來，成就自己的一個(gè)領(lǐng)域，形成壟斷，這樣的公司就是非常有價(jià)值的公司。稍微次一點(diǎn)的公司，它們會(huì)進(jìn)入無休止的競爭，比如說很多消費(fèi)品，這對(duì)消費(fèi)者來說是好的，但是對(duì)公司的內(nèi)部人員，比如說創(chuàng)業(yè)者、投資者和員工，都是非常不好的。因?yàn)槟闳绻偪窀偁?，你的利潤就沒有了。關(guān)鍵是你要打造一個(gè)壟斷的地位，你就不能僅僅看公司內(nèi)部，看你是否有很好的技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，你還要看大的市場環(huán)境。
比如說你要成立一個(gè)在線的公司，這個(gè)聽上去非常不錯(cuò)，比如說在線貓糧公司，看起來這是很不錯(cuò)的想法，但是線上如果已經(jīng)有150家這樣的公司了，這可能就不太好了?，F(xiàn)在美國有成百上千家公司都是做照片分享的，這就是非常白熱化的競爭，是比較危險(xiǎn)的。你要看大的背景環(huán)境，不僅要看人脈的網(wǎng)絡(luò)，還要看整個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)。你應(yīng)該自己就是一個(gè)類別，沒有人和你競爭。
說到趨勢(shì)，我不是先知，我無法預(yù)測(cè)未來，可能我給你的答案是愚蠢的。但是我覺得我能想到的答案就是你們聽到的每一個(gè)趨勢(shì)，可能都是被過度看重了，比如說在硅谷對(duì)醫(yī)療和教育軟件很看好，我覺得可能是被過度看好了，包括SaaS，包括大數(shù)據(jù)、云計(jì)算。因?yàn)檫@些很熱門的詞就像打撲克一樣，其實(shí)他們是虛張聲勢(shì)，并沒有什么與眾不同之處。
我覺得中國太棒了，我遇到了很多人，可以感受到整個(gè)的活力，我覺得中國人的工作努力程度比世界上任何一個(gè)國家的人都要高。中國面臨的挑戰(zhàn)是它的競爭環(huán)境比其他的國家更加白熱化。企業(yè)家們總是面臨著風(fēng)險(xiǎn)，可能有另外許多人已經(jīng)在和你做一模一樣的事情，而且做得非?？?，你必須要努力思考這些話題。
我覺得從零到一是突破性的，而從一到N是仿效別人，中國是不是只要仿效別人就足夠了呢？這個(gè)非常復(fù)雜的問題我也無法回答。但是我覺得過去40年，中國在仿效別人方面非常成功，中國比任何國家做得都好，而且全球化也做得更快更好，跳過了很多的步驟。但是這個(gè)趨勢(shì)不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去，到某一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你能仿效的都仿效完了，就必須要做一些新的事情。
比如看日本的歷史，日本從50年代到80年代是非常成功的，他們仿效了美國、歐洲，等一切都仿效完了，他們無法讓自己做新的事情，就好像撞到墻上了，所以過去25年，日本經(jīng)濟(jì)一直停滯不前。
中國現(xiàn)在還有很多的空間可以仿效。我覺得也可以開始去思考，某種程度上，我們?nèi)绾蝿?chuàng)新，如何做新的事情，還有哪些新的做事情的方式可以在中國采用。因?yàn)槟悴幌Ｍ俜种俚胤滦e人，突然有一天說我們所有一切都要?jiǎng)?chuàng)新，這是不行的。我覺得創(chuàng)新是一個(gè)需要逐漸過渡的過程，我看到在中國，人們是這么的投入思考這個(gè)問題，我覺得是非常受鼓舞的，也就是說，不僅僅采用別人已有的想法，還要做新的事情。
米勒教授：你們兩位都是知名的天使投資人，你們是怎么看待趨勢(shì)和創(chuàng)始人的？創(chuàng)始人要有什么樣的特質(zhì)？
彼得·泰爾：有一些人他們的理念真的是非常好的。但他們所謂的好理念別人都在做了，所以常規(guī)認(rèn)為好的理念其實(shí)是非常糟糕的。3年前霍夫曼和我參加了硅谷的一個(gè)會(huì)議，我們談了未來的趨勢(shì)。我還記得有一個(gè)趨勢(shì)是由聽眾投票提出來的，最不受歡迎的就是5年內(nèi)的電動(dòng)汽車發(fā)展，當(dāng)時(shí)91%的人否決了這樣的想法，只有9%的人是贊成的，但是特斯拉卻成功了。當(dāng)時(shí)沒有人覺得這是一個(gè)好的投資，但是我和大多數(shù)人持了相反的態(tài)度。這就是一個(gè)悖論，很多人在說創(chuàng)業(yè)家有什么樣的特質(zhì)呢？我覺得應(yīng)該有相反的理念，你要很開放，同時(shí)很固執(zhí)。你要非?？斓刈龈淖?，同時(shí)要有長期的堅(jiān)持。所以企業(yè)家的特質(zhì)經(jīng)常是把相矛盾的特質(zhì)結(jié)合起來，才可以讓企業(yè)非常成功。如果說只注重一個(gè)特質(zhì)的話，很容易失敗。這就好像禪宗的悖論一樣。
霍夫曼：很多人問彼得怎么樣才可以成為一個(gè)成功的企業(yè)創(chuàng)始人。其實(shí)很多的答案都是相反的，一是要有愿景，另一方面要有靈活性；一方面要有長期的戰(zhàn)略，另一方面又要有短期的執(zhí)行力；要注重市場，又要向內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果說要成為成功的創(chuàng)始人，你必須要知道每天你的側(cè)重點(diǎn)在哪里？這個(gè)悖論的兩端你都要做到，在每一天你都要考慮接下來的發(fā)展階段。
現(xiàn)場觀眾：在《從零到一》這本書當(dāng)中，您說創(chuàng)業(yè)家首先是要進(jìn)入一個(gè)新市場，實(shí)現(xiàn)壟斷，中國的市場環(huán)境不一樣，這對(duì)中國適用嗎？
彼得·泰爾：如何實(shí)現(xiàn)壟斷總是一個(gè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。這里有一個(gè)悖論，說到壟斷好像就是要占領(lǐng)市場絕大部分的份額，但是你一開始要從一個(gè)小市場開始，像PayPal就是如此。我們一開始的時(shí)候，只是針對(duì)eBay網(wǎng)站上的2萬個(gè)小商鋪。我們的市場份額，5到6個(gè)月里從0增長到40%，這是非常聰明的做法，也是我們通常的做法，如果說市場太大，看上去是非常危險(xiǎn)的。如果說你是在廣闊海洋當(dāng)中的一條小魚，你就會(huì)面臨非常多的問題。中國和美國市場一樣，中國的市場非常大，如果說你把中國市場看成是一個(gè)市場的話，這不是非常明智的做法。一般來說你可以采用一些病毒式的宣傳使產(chǎn)品快速擴(kuò)張，像推特的業(yè)務(wù)發(fā)展得就非?？?，有一些人會(huì)照搬你，但是他跟不上市場的速度。所以一開始最好采用我所說的這種增長方式。
霍夫曼：進(jìn)入市場你有兩種選擇，第一種是馬上進(jìn)入巨大的市場，獲得巨大的市場份額，還有一個(gè)選擇是快速發(fā)展讓別人照搬你。在中國，你到底是采用第一種還是第二種，還應(yīng)該看具體情況。一開始的時(shí)候你會(huì)有側(cè)重的市場，你要首戰(zhàn)獲勝才可以為未來的成功奠定基礎(chǔ)，也就是復(fù)合式的成功。我經(jīng)常這么說，我們要用潛水艇來占領(lǐng)海灘，然后再用軍隊(duì)占領(lǐng)整個(gè)國家。如果說你一開始不能成功的話，這就有很大的問題。
米勒教授：你們花了一些時(shí)間去看一些大的公司，比如說谷歌。但有一些大的公司，它們有創(chuàng)新，卻沒有創(chuàng)業(yè)的精神。你覺得這些大公司有什么樣的希望呢？
彼得·泰爾：我覺得當(dāng)公司變大之后，要它們持續(xù)地創(chuàng)新，總是有一些難度的。我覺得有一個(gè)非常重要的因素，大公司內(nèi)部的差異化特質(zhì)就是這個(gè)公司的創(chuàng)始人是不是仍然積極參與公司的事務(wù)。我們看第一波的網(wǎng)絡(luò)公司，比如說亞馬遜是最成功的，創(chuàng)始人仍然在運(yùn)營這家公司，這家公司規(guī)模非常大，但是他有權(quán)改變公司內(nèi)部的事。霍夫曼是LinkedIn的董事長，他可以推動(dòng)一些變化的發(fā)生，他也可以找出事情的重點(diǎn)。當(dāng)創(chuàng)始人不再參與公司事務(wù)的時(shí)候，公司的官僚作風(fēng)會(huì)很嚴(yán)重，董事會(huì)會(huì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)公司創(chuàng)新和投資的方式就不一樣了，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)新就比較困難了。
當(dāng)然有一些公司不需要再創(chuàng)新了，比如說可口可樂就沒有創(chuàng)始人參與其中，公司已經(jīng)有100多年歷史了，產(chǎn)品也一直是一樣的，這樣的公司可能并不需要?jiǎng)?chuàng)新。
米勒教授：他們有減肥可樂。
彼得·泰爾：他們也嘗試了一些其他的方法，尤其是回到經(jīng)典的可樂。我覺得在一家技術(shù)型的公司，創(chuàng)新是至關(guān)重要的，你必須要非常努力地去防止你整個(gè)的機(jī)構(gòu)變成一個(gè)官僚作風(fēng)彌漫的機(jī)構(gòu)。
霍夫曼：在這里我補(bǔ)充兩點(diǎn)，我覺得改變公司不一定是公司的創(chuàng)始人，但是創(chuàng)始人的角色就像指南針一樣，指引你這個(gè)公司要往什么方向走。有的時(shí)候你需要有一個(gè)大膽的從零到一的躍進(jìn)。這種大膽的躍進(jìn)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，你可能會(huì)失敗，你也沒有足夠的數(shù)據(jù)去支持，這個(gè)時(shí)候你必須要堅(jiān)韌不拔。由創(chuàng)始人推動(dòng)的公司，它可以有更多的空間進(jìn)行改變。
米勒教授：你是不是覺得中國的公司可以打敗美國的初創(chuàng)企業(yè)，在這樣一個(gè)全球的市場可以使用您的戰(zhàn)略，先在一個(gè)市場上變成一個(gè)獨(dú)占地位的公司，你覺得是這樣的嗎？
彼得·泰爾：我覺得硅谷確實(shí)是低估了中國。我覺得在未來的十年，中國很多大的公司都會(huì)努力去擴(kuò)張到全球其他地方。中國就像美國一樣，中國的市場非常大。一旦你在中國成功了，在美國成功了，你就有了非常強(qiáng)大的基礎(chǔ)，你就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展了。我覺得有一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，從中國到世界其他地方去是有文化挑戰(zhàn)的。
你要跨出國界的話會(huì)有語言障礙，我覺得中文要比英文更加難以突破。像Facebook也是在美國做起，然后到其他英文國家，比如新西蘭、英國、加拿大、澳大利亞、南非、印度等，然后進(jìn)入一些小的歐洲國家，比如說瑞士等北歐國家，再去把英文作為第二外語的國家，最后再建立當(dāng)?shù)卣Z言的網(wǎng)站。這也是硅谷的企業(yè)通常在過去的幾年里采取的戰(zhàn)略。我們所用的英語在一些國家進(jìn)入比較方便。當(dāng)然中國可能是需要不同的模式，怎樣從中文開始，如何再突破到其他的國家。
米勒教授：還有一個(gè)問題，現(xiàn)在初創(chuàng)企業(yè)的估值是不是有泡沫，你在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代如何看待風(fēng)投行業(yè)的發(fā)展？
霍夫曼：我來回答這個(gè)問題。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代只有少數(shù)的企業(yè)家才可以以非凡的速度發(fā)展，獲得高額的利潤和收入。不管它們的估值有多高，這類的公司都不會(huì)過高。但是問題是，市場總是很難分辨這些公司，它會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)所有的企業(yè)進(jìn)行同樣的估值，而大部分的企業(yè)，它不能在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代中實(shí)現(xiàn)差異化，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)估值的泡沫。
和1999年、2000年不一樣，現(xiàn)在很多的企業(yè)，它們的商業(yè)模式更加堅(jiān)實(shí)，雖然它們有一些估值過高，但是它們還是有業(yè)務(wù)進(jìn)行支持。但是網(wǎng)上現(xiàn)在的用戶發(fā)展越來越快，企業(yè)也發(fā)展越來越快。所以總體來講，這個(gè)估值是非常高的，但是并不是說，它一定會(huì)造成嚴(yán)重的后果。有一些企業(yè)，它還是估值不足的。
彼得·泰爾：我換一個(gè)角度來回答這個(gè)問題。在1999年的時(shí)候，很多人說你的估值太高了。但是我們知道互聯(lián)網(wǎng)會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，這些公司最終可以達(dá)到它的估值。的確，我們現(xiàn)在看到很多的互聯(lián)網(wǎng)公司要比在1999年泡沫時(shí)期估值的最高值更高。在這個(gè)過程當(dāng)中，一直是起起伏伏的，你最好在低的時(shí)候買，然后長期持有。目前來說，硅谷應(yīng)該沒有什么技術(shù)泡沫。泡沫是周期性的社會(huì)問題，當(dāng)社會(huì)大眾都參與的時(shí)候才會(huì)有這樣的問題，現(xiàn)在硅谷還沒有引發(fā)公眾的參與。我不認(rèn)為現(xiàn)在有泡沫，現(xiàn)在中國的情況非常好，公眾參與度非常高，大家擔(dān)心可能會(huì)引發(fā)投資過度的問題。
米勒教授：我還有一個(gè)問題，我也要把我的錢進(jìn)行一些投資，你覺得我的錢應(yīng)該投到哪里去？
彼得·泰爾：我做了很多這方面的工作，我沒有直接的答案。但是我覺得是不是偉大的投資你主要回答兩個(gè)問題，第一，為什么這是好的投資，為什么這家公司是好的，其他人錯(cuò)失了什么。當(dāng)我進(jìn)行一家公司估值的時(shí)候，我總是要考慮我看到了什么別人沒有看到的盲點(diǎn)。F、Facebook是非常好的投資，在最初的幾年，F(xiàn)acebook只是一個(gè)大學(xué)的網(wǎng)站。很多人不知道大學(xué)網(wǎng)站如何運(yùn)營。當(dāng)2007年Facebook向所有人開放的時(shí)候，它的估值已經(jīng)非常高了。所以你必須要考慮一下你想投資的對(duì)象有什么讓人驚訝的盲點(diǎn)。這是值得你去思考的，盡管它可能思路比較奇特。
霍夫曼：投資是低買高賣，大家都認(rèn)為這是值得買的東西就不可能是低買。
米勒教授：最后一個(gè)問題。我們絕大多數(shù)的同學(xué)都是期待著找工作的。你們有一個(gè)非常獨(dú)特的觀點(diǎn)，就是人們應(yīng)該如何看待他們的工作，他們的職業(yè)。
霍夫曼：你必須要以創(chuàng)業(yè)的態(tài)度去面對(duì)自己的職業(yè)。其中有一部分就是你要有一個(gè)理論，你的愿望是什么，你的雄心是什么，整個(gè)市場環(huán)境是什么？然后你等于說要有一個(gè)A計(jì)劃，也許你說這個(gè)A計(jì)劃不行，那么我的替代計(jì)劃B是什么，我怎么樣進(jìn)行調(diào)整。絕大多數(shù)的關(guān)于就業(yè)的這些建議，就是你要跟著大家走，去找一些上市公司或者其他公司去申請(qǐng)。你要有獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)，無論是你的人脈、網(wǎng)絡(luò)?？赡苁紫茸鲋驹腹ぷ?，邁入這個(gè)大門，你可能做一些不要錢的工作。其實(shí)現(xiàn)在情況發(fā)生了很多的變化，而且也會(huì)有很多的競爭，所以你要有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)是非常關(guān)鍵的。沒有所謂的以一應(yīng)百的解決方案，你必須要知道你可以做什么，做什么與眾不同的事。
彼得·泰爾：我非常同意霍夫曼所說的。我覺得教育其實(shí)永遠(yuǎn)是一件好事，學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是一件好事。但如果我們用教育替代未來的思考，這是很可怕的，未來沒有一個(gè)系統(tǒng)可以固定下來，你必須要對(duì)自己的未來進(jìn)行思考。
來源：中歐國際工商學(xué)院微信（CEIBS6688）
作者：小歐
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