很多公司每年都有員工找HR加工資，有的HR可能不是很得力，高管直接找老板給下面的員工加工資，那么加工資就是矛盾上交，老板加還是不加？人力資資源部給還是不給？你不同意，部門經(jīng)理跟你有意見，如果你同意找老板，老板覺得你這個HR經(jīng)理沒能力，問題就擺在這。
人力成本越來越高的根源是什么？
怎么樣衡量企業(yè)的人力成本，有哪些指標可以衡量到這樣的成本？我總結了五個方面的因素。
第一、工資費用額
這是一個直觀的體現(xiàn)，很多老板總覺得工資費用額越高，就等于人力成本越高，這是一個誤區(qū)，當然工資費用額是衡量人力成本的一個重要指標，特別在二線部門，很多會用額來體現(xiàn)。
第二、員工平均工資
就是一個員工在企業(yè)的收入水平，我用的平均工資，不一定是全公司的平均工資，可以分層和分類，比如管理層的平均工資，工人的平均工資，業(yè)務員的平均工資，都可以再細分，細分了才可以看到，員工的整個收入水平處在什么樣的階段。
第三、工資費用率
這是一個非常關鍵性的指標，它是衡量人力成本，最重要的指標，因為工資費用率來呈現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)你整個收入有多少錢花在了工資里面，花在工資里的錢越多，占的比重越高，那么你的人力成本就一定會高。
第四、人效
人效為什么會對人力成本影響這么高？我們要想一個概念，假如你的公司人創(chuàng)績效是20000塊錢，發(fā)員工工資是6000塊錢，人效20000、工資6000，工資費用率30%。
如果你把人效提高，通過KSF/PPV的變革，把人效提高，一專多能，3個人干5個人活拿4個人工資，人效提高到50000塊的人創(chuàng)營業(yè)額，平均工資做到8000塊錢，這樣一看工資也不是很高？
20000拿6000塊錢的平均工資和50000的人效拿8000的平均工資，工資費用率從30%降低到16%的人效，人效的提成工資費用率也能夠降低，所以人效和工資費用率是衡量人力成本最重要的指標。
第五、工資人效比
這個指標很特別，他就是把員工的平均工資增幅和人效的增幅，做一個比較，比較下來之后這個數(shù)據(jù)一定要小于1，大于1就是員工工資增加的幅度，超過了人效增加的幅度，那么這個一增加意味著什么能力成本就會高企，所以這第五個指標它是一個比對性的指標。
這么一增加就意味著人力成本高起。
看完這五個指標就發(fā)現(xiàn)，人效和工資費用率是最關鍵的，衡量人力成本的指標。
說道人，人到底是成本，還是資本？
這是一個永恒的話題，如果說人是成本，那么老板為什么去招人，有人說做企業(yè)一定要承擔一定的成本，但老板把人招回來，不事想人作為成本的，因為人是一個特殊的勞動工具，他會為企業(yè)創(chuàng)造剩余價值。
如果一個人才，能夠給企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價值，那么他就是資本，一個員工不能創(chuàng)造更高的資本，他就變成了企業(yè)的成本。
簡單來說，一個員工拿10000塊錢的工資，但是創(chuàng)造價值，如果量化只有8000塊錢的價值，那么就是負2000，意味著公司沒有在這里賺到剩余價值，要是拿10000塊錢，能賺到30000塊錢，再加上我其他的費用可能要20000，公司還能賺10000塊錢的剩余價值。
價值是決定員工是成本和資本，核心的一個量化因素，說得再直接一點，假如你的企業(yè)，要招很多人，對于老板來講，當然希望每一個人才都能夠成為企業(yè)的資本，怎么樣讓員工都往資本的方向去成長、發(fā)展，很重要的一點就是分配機制。
如果你的分配機制是固定投入，員工不面向結果，加工資也不面向增值，然后工資也不面向經(jīng)營的分享，員工一定只顧自己的收入，而且是短期的和眼前的收入。
這樣下來企業(yè)就要為當下付出更高的代價，才能把員工留住，才能夠招到人。
如果員工拿著高工資，但是貢獻的價值并不高，我們的人力成本就出來了，剩余價值就沒了。剩余價值沒有，企業(yè)成本就會越來越高。
今天很多企業(yè)為什么要做薪酬變革，很大的原因就是要讓員工的薪酬跟結果效果增值，還有經(jīng)營成果，建立直接關系，這樣才能有利于減控人力成本。
一個員工拿很高的工資并不可怕，可怕的是他沒有貢獻價值，員工加多少工資都不可怕，可怕的是他沒有貢獻更多的增值，這才是重點。
我們需要讓員工貢獻更高的價值，又要給員工相應的激勵，激勵一定是帶著成本跟費用，但是價值我們一定要激勵員工，去做到更好。
