★案例：某企業(yè)人力資源亮紅燈
年初，某公司決定在全公司進行年度績效考核，由公司副總總負責、人事部經(jīng)理牽頭，各部門配合工作，考核對象從企業(yè)領(lǐng)導層到部門管理者，再到普通員工，考核范圍覆蓋面也很廣，包括員工工作能力、工作態(tài)度、工作積極性、工作效率、個人作風等多個方面。企業(yè)還咬牙拿出了50萬元，在年末進行評比后，對于考核選出的優(yōu)秀員工進行獎勵。同時，企業(yè)這次痛下決心，嚴懲平時偷工減料的員工，對于沒有達標的，堅決予以辭退。這家企業(yè)有著如此決心，績效管理的進程也算順利，可是結(jié)果卻讓企業(yè)管理者大跌眼鏡—考核結(jié)果是出來了，該獎勵的員工也獎勵了，但是原本要辭退的員工卻一個都辭不掉。因為企業(yè)根本沒有后備人員，辭了他們這一批，企業(yè)就運行不了了。
這家企業(yè)就是標準的儲備人力不足的范例。在企業(yè)推行考核后，發(fā)現(xiàn)大部分都不合格，都在淘汰范圍內(nèi)，而企業(yè)的人力資源補充不足，就只好作罷。這種結(jié)果其實是很嚴重的。
考核后，該獎勵的員工得到了獎勵，該辭退的員工卻沒有辭退，這就給企業(yè)的人力資源成本施加了壓力。企業(yè)最初的目的就是獎勵優(yōu)秀的員工，因為他們創(chuàng)造了超出獎金的價值，而且通過考核，對那些不上進拖公司后腿的人給予壓力。但是在以此為目的的同時，企業(yè)必須要儲備人才，因為只有創(chuàng)造出富含危機的環(huán)境，才有機會刺激人才的改變。當然，儲備人才自然也會導致人力成本相應(yīng)上升，這就要求企業(yè)領(lǐng)導者在人才戰(zhàn)略上做好周詳?shù)囊?guī)劃，包括人力與成本的規(guī)劃，唯有這樣，實際運行才會按照計劃執(zhí)行，都在預期的掌控之內(nèi)。
還有一個結(jié)果，也更為嚴重，就是績效管理和績效考核失去應(yīng)有的效果。在考核結(jié)束后，原本應(yīng)該有獎有罰的結(jié)果沒有出現(xiàn)，導致那些原本內(nèi)心惶惶不安的不合格員工，產(chǎn)生僥幸心理既然渾水摸魚可以過關(guān)，那么以后再做考核的時候，還這么干。這樣一來，即便是那些獲得獎勵的員工，也會心生不滿。這樣一來，不僅績效考核失去效果，就連企業(yè)的威望也會在員工心中大打折扣了。作者/熊老師（inte6198110）
第一個方法，將考核結(jié)果與擬定的制度貫徹到底。但要求企業(yè)具備條件換掉一批不合格的職員，馬上有新的一批替補，同時對新員工有強大的培訓體系，讓新進員工快速地融入環(huán)境，適應(yīng)新的工作，這樣就相對能給職員制造一些危機感，有危機有會產(chǎn)生刺激，有刺激就會引發(fā)動力，有動力才會有活力，企業(yè)最終才會有競爭力。
第二種方法，從根本著手建立一個人力資源儲備系統(tǒng)。這就要求企業(yè)從人力戰(zhàn)略的角度來考慮和規(guī)劃了，由人力部門進行主導，要預測人才資金的規(guī)劃、建立人才儲備的機制。在我?guī)ьI(lǐng)團隊顧問老師服務(wù)的一家企業(yè)時，企業(yè)老總問我：“柳老師，我現(xiàn)在頭痛的就是人才梯隊欠缺，人才跟不上，制約了企業(yè)的發(fā)展，我該怎么辦呢?”依據(jù)他企業(yè)當時的情況，我們深度分析和診斷，最后以激勵的方式建立人才儲備系統(tǒng)，從崗位晉升與薪資晉升建立一個機制，硬性規(guī)定要晉升必須要培養(yǎng)下屬晉升一級，只有下屬晉升了，自己才有晉升的級別。
這樣層層儲備，薪資沒有調(diào)整，但從激勵的角度上激發(fā)團隊培養(yǎng)下屬的心態(tài)，最后形成了一個人才梯隊建設(shè)的機制。當然在此過程中，有些人不愿意教導下屬，他們擔心“教會了徒弟餓死了師傅”，對于這樣的職員，領(lǐng)導者必須與其交流、溝通，改變他們的認知。俗話說：“要想自己成功，必須培養(yǎng)一批成功者出現(xiàn)；要想自己賺錢，必須幫助更多的人賺錢?！蓖瑯拥牡览恚胱约簳x升，必須幫助更多的人晉升。
目前，很多大企業(yè)都制定接班人培養(yǎng)計劃。3M這家百年老企業(yè)十分注重人才的培養(yǎng)和儲備。3M公司有一個潛規(guī)則：沒有人代替你，你就無法升職。所以，每位管理者在日常管理工作中便十分注重人才的培訓在每個管理者的心里都有合適的繼任者人選。如果職位調(diào)動，他們便會將繼任者推薦給高層，那么公司便會明確誰是最適合該崗位的繼任者。接班人培養(yǎng)計劃能夠通過培養(yǎng)內(nèi)部的明星員工來確保所有領(lǐng)導崗位的管理持續(xù)性。
所以，不愿看到他人進步的管理者，自己也永遠得不到進步；不希望屬下成長、晉升的管理者，自己也不會得到晉升。在講課中，有學員問我：“培養(yǎng)一個人，勞力傷財，等到需要時，我直接招聘一個合適的人，豈不更加方便?”當然不一樣。這是一種替代招聘，不同于繼任者培養(yǎng)。替代招聘只是被迫快速填補空位的一種方式，是“差中選好”的簡單替代方式；而繼任者培養(yǎng)則是積極主動做好提前計劃，更為靈活，這種人才晉升方式能夠?qū)崿F(xiàn)與組織整體戰(zhàn)略目標的同步，是一種“好中選優(yōu)”的靈活人才培養(yǎng)計劃。
