我們要分成兩個層面來理解員工要挾漲價的問題:
第一個層面:員工層面
站在這個點,HR的思考角度應(yīng)該是:員工為什么要求,是他做到了人崗匹配了嗎?(也就是他憑什么會來呢??是誰給了他這個勇氣,梁靜茹嗎?)
需要找到準確的答案:
該員工業(yè)績是否在企業(yè)中名列前茅,并起到極好的帶頭作用；
該員工的工作結(jié)果是否對企業(yè)有極大影響,比如因為他企業(yè)會損失一堆客戶或發(fā)生什么重大影響的事件。
該員工的自我意愿如何?對企業(yè)的認可度如何?是不是希望與企業(yè)走入更實質(zhì)的“婚姻”,甚至想要生個娃娃(想要獲得某些成就)
若以上幾點有80%都是正面答案,我建議思考下一個層面的內(nèi)容:企業(yè)層面
從企業(yè)層面思考主要是解決:
企業(yè)還能夠可以憑借什么抓住這個員工,為什么要留他,如何留他,應(yīng)該不應(yīng)該留他,留他有什么好處等?
該員工是否還有更多潛能未挖掘? 是否可以給企業(yè)創(chuàng)造更多價值?
如果留下該員工,是否還有更多“雙贏”的空間?該員工的“骨干”是否可傳承?
將兩個層面的內(nèi)容匯總假設(shè)為100分,每一選項為17分,給這位員工打分,超過60分,那就證明這位核心骨干企業(yè)是有必要留下,并進行“繼續(xù)開采”。
有了判斷,就可以開始處理。處理卻不是處理這個員工,而是在整個企業(yè)進行 “機制建設(shè)”
一、定期進行人才盤點,找尋最值得,最應(yīng)該,最理所當然加薪、加福利挽留的人
做人才盤點最重要的一個目的是將員工“分門別類”的進行歸集與管理。人才管理九宮格中最具有潛力且績效最高且能力最好的那一群人以及意愿度極高,績效還有提高的空間,但潛力極高這兩群人是企業(yè)最應(yīng)該挽留,因為這群人可能是為企業(yè)創(chuàng)造80%利益的20%的真正“核心員工、高潛人才“。如果企業(yè)有1000元的加薪幅度,請把800元花在兩個宮格所屬人群。
二、在企業(yè)內(nèi)推行繼任計劃與接班人計劃
如果員工動不動就可以拿跳槽要挾企業(yè),證明員工被梁靜茹賜予了”勇氣“,這勇氣就是企業(yè)根本沒有可以替代他的人。如果企業(yè)的某些人集中了太多企業(yè)資源,就一定要考慮這個問題,因為一旦此人離開,將導(dǎo)致企業(yè)某個部門癱瘓甚至是某個條線癱瘓,這樣如果換我我也會要挾你啊。這簡直是滿滿的”勇氣“。
IBM公司的接班人繼任計劃簡直是我見過最萬能的計劃了。當企業(yè)出現(xiàn)晉升空缺,請將上一級崗位勝任力中添加一條:有能力培育出接替自己崗位的繼任者,同時在績效考核中請注意本條,即:繼任者能力考核與培育考核。如果條件不滿足,則要考慮是否能夠晉升或加薪。
推行繼任者計劃或接班人計劃可以很好的解決企業(yè)的核心技術(shù)或核心產(chǎn)品研發(fā)集中在少數(shù)人手中這樣的情況。因為一旦這些少數(shù)人想要獲得晉升,就必須給自己培養(yǎng)出足夠資質(zhì)、崗位勝任力足夠強的接班人,如此一來,即使這少數(shù)人離職,也不會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。
(部分內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò))
