在我們進(jìn)行了個(gè)人的系統(tǒng)梳理、思維地圖的建設(shè)后，我們接著進(jìn)行了企業(yè)知識(shí)庫(kù)和企業(yè)思想庫(kù)的建設(shè)，最終這一切都是為了讓企業(yè)從組織到個(gè)人具有對(duì)內(nèi)外部的變化做出迅捷的反應(yīng)，并能夠正確的做出決策。
什么是大腦聯(lián)網(wǎng)
大腦聯(lián)網(wǎng)是基于建立一個(gè)鼓勵(lì)信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化，通過(guò)建設(shè)先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施作為其基礎(chǔ)，充分利用各種先進(jìn)的技術(shù)手段，在企業(yè)內(nèi)部形成有效的思想互聯(lián)，并推進(jìn)個(gè)體思想在企業(yè)內(nèi)跨職能、跨層級(jí)和跨越時(shí)間界限的流動(dòng)，使企業(yè)的任何決策都能夠利用多個(gè)大腦的共同思考，對(duì)企業(yè)中的問(wèn)題進(jìn)行分析并正確的決策。
總而言之，通過(guò)對(duì)個(gè)體思想進(jìn)行有效的管理，以豐富組織的知識(shí)，增加知識(shí)的共享性，從而使企業(yè)變得越來(lái)越聰明。
大腦聯(lián)網(wǎng)的作用
大腦聯(lián)網(wǎng)從作用上講可以是個(gè)體延展、組織延展，最終在企業(yè)中起到寬帶網(wǎng)的作用，使知識(shí)流能夠在企業(yè)中充分的流動(dòng)。
1、大腦聯(lián)網(wǎng)使個(gè)體延伸
大腦聯(lián)網(wǎng)使組織中的個(gè)體能夠提升思考、分析、執(zhí)行問(wèn)題的能力。具體表現(xiàn)在：
（1）大腦聯(lián)網(wǎng)使個(gè)體信息擴(kuò)大
每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都有自身的局限性，經(jīng)過(guò)了企業(yè)知識(shí)庫(kù)的學(xué)習(xí)，同時(shí)參與了企業(yè)思想庫(kù)的自身學(xué)習(xí)和完善后，我們的員工已經(jīng)具備了系統(tǒng)看問(wèn)題的能力。
大腦聯(lián)網(wǎng)會(huì)讓員工在需要即時(shí)決策時(shí)，擁有比以往更多的信息和知識(shí)。這些信息和知識(shí)通過(guò)技術(shù)工具和相應(yīng)的制度及時(shí)的傳達(dá)給每一個(gè)要做出決策的員工，這使的我們的決策會(huì)比以往更科學(xué)。
（2）大腦聯(lián)網(wǎng)使個(gè)體經(jīng)驗(yàn)快速擴(kuò)充
產(chǎn)品、服務(wù)和流程的不斷創(chuàng)新是高組織智商企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)之一，他們通過(guò)知識(shí)在組織內(nèi)部進(jìn)行傳播來(lái)產(chǎn)生突破性的創(chuàng)意，從而獲得市場(chǎng)的巨大成功。而這種創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)在實(shí)際中，往往留存在個(gè)人的頭腦中，很難進(jìn)入知識(shí)庫(kù)或企業(yè)思想庫(kù)。
通過(guò)大腦聯(lián)網(wǎng)可以快速的將個(gè)人的創(chuàng)新體驗(yàn)挖掘出來(lái)，同時(shí)廣泛的傳播和開(kāi)展起來(lái)，這使的每個(gè)人在決策或者從事一件全新的工作前，能夠通過(guò)大腦聯(lián)網(wǎng)快速的獲取經(jīng)驗(yàn)，避免不必要的付出，從而使個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)得到迅速地?cái)U(kuò)充。
新藥上報(bào)審批是一個(gè)非常煩瑣的過(guò)程，需要大量的上報(bào)文件。
為了縮短新藥的上報(bào)、審批時(shí)間，瑞士HOFFMANN—LA ROCHE制藥公司要求每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組彼此共享經(jīng)驗(yàn)，包括如何準(zhǔn)備上報(bào)文件、如何收集相關(guān)數(shù)據(jù)、如何解決管理局官員的質(zhì)疑等。
如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組在準(zhǔn)備文件時(shí)可以利用現(xiàn)有的研究和數(shù)據(jù)，無(wú)疑將會(huì)縮短文件準(zhǔn)備時(shí)間。公司為此專門(mén)組成了一個(gè)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組接到任務(wù)后，首先對(duì)過(guò)去所有的新藥上報(bào)過(guò)程做了回顧總結(jié)，重點(diǎn)考察了四個(gè)新藥批準(zhǔn)過(guò)程，翻閱了6萬(wàn)頁(yè)的文檔，分析了管理局官員的所有追加問(wèn)題，羅列出了一些經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，以保證今后的上報(bào)文件首先包含這些問(wèn)題的回答，避免反復(fù)。
通過(guò)這些努力，公司發(fā)現(xiàn)材料上報(bào)的質(zhì)量及文件被審批的速度都大大加快了。有些藥品的審批時(shí)間竟縮短了1到2個(gè)月，這相對(duì)于增加4000萬(wàn)的收入。
（3）大腦聯(lián)網(wǎng)知識(shí)成為驅(qū)動(dòng)力
組織智商致力于建設(shè)一個(gè)讓知識(shí)更有話語(yǔ)權(quán)的企業(yè)，大腦聯(lián)網(wǎng)讓知識(shí)擁有者更具權(quán)威、更有話語(yǔ)權(quán)，并且是一種流動(dòng)性的知識(shí)權(quán)威的樹(shù)立，誰(shuí)做正確的事誰(shuí)就具有決策權(quán)。
2、大腦聯(lián)網(wǎng)使組織延伸
面對(duì)著顧客群的變化、價(jià)格的下降和新領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)各種挑戰(zhàn)，那種缺少變化卻又步履蹣跚的老式等級(jí)結(jié)構(gòu)正在苦苦掙扎，不斷衰落，對(duì)外界快速反應(yīng)并富有創(chuàng)新精神的新型組織和國(guó)家則取代了它們的位置。成功的組織越來(lái)越像大腦一樣思考和學(xué)習(xí)一切，一時(shí)間思想型的、網(wǎng)絡(luò)型的組織迅速的發(fā)展和成長(zhǎng)起來(lái)。
這樣的大腦能夠迅速的利用建立起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)，來(lái)處理新的經(jīng)驗(yàn)，在龐大的，過(guò)于專業(yè)化的職能性組織中，一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，或是有了新的問(wèn)題，總是把它明確到某一個(gè)部門(mén)來(lái)承擔(dān)或解決，而在網(wǎng)絡(luò)化的組織里，知識(shí)得到了好的傳播，各個(gè)專業(yè)部門(mén)之間的相互連接更發(fā)達(dá)，任何一個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)的問(wèn)題都要容易解決的多，人們圍繞著問(wèn)題從新組織起來(lái)，并且擁有著解決問(wèn)題需要的知識(shí)和技能。具體來(lái)講大腦聯(lián)網(wǎng)使組織信息處理能力加強(qiáng)，使組織決策能力加強(qiáng)，大腦聯(lián)網(wǎng)使組織更具外部敏感性，最終大腦聯(lián)網(wǎng)起到了寬帶網(wǎng)的作用
二、大腦如何聯(lián)網(wǎng)
大腦聯(lián)網(wǎng)涉及到整個(gè)組織所有的方面，不僅需要所有員工的參與和協(xié)調(diào)，還需要一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)作為其運(yùn)作的載體。同時(shí)，大腦聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)涵蓋了知識(shí)庫(kù)、企業(yè)思想庫(kù)的建設(shè)。
大腦聯(lián)網(wǎng)的組織設(shè)計(jì)可以分為三個(gè)步驟：
1、大腦聯(lián)網(wǎng)的組織設(shè)計(jì)
大腦聯(lián)網(wǎng)的最終目的是為了讓企業(yè)更靈敏的面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以做出正確的決策。
它需要高層的積極支持，更需要一套組織框架的支撐。這種組織設(shè)計(jì)一方面可以適時(shí)的推進(jìn)知識(shí)庫(kù)、企業(yè)思想庫(kù)的建設(shè)，另一方面可以最終推進(jìn)大腦聯(lián)網(wǎng)的實(shí)現(xiàn)。
建立知識(shí)庫(kù)、思想庫(kù)及最終實(shí)現(xiàn)大腦聯(lián)網(wǎng)，需要通過(guò)組織設(shè)計(jì)來(lái)使專門(mén)的知識(shí)員工做出努力，為獲取、轉(zhuǎn)移和使用知識(shí)等工作承擔(dān)特定的職責(zé)。
（1）首席知識(shí)官的設(shè)定
首席知識(shí)官要負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)整個(gè)公司的知識(shí)管理，既包括從個(gè)人到組織的知識(shí)建設(shè)，如個(gè)人的系統(tǒng)梳理、思維地圖的繪制的協(xié)調(diào)管理，知識(shí)庫(kù)的建設(shè)、企業(yè)思想庫(kù)的推廣應(yīng)用大腦聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)。
一些類似的職位，如“首席信息官”“首席學(xué)習(xí)官”“知識(shí)轉(zhuǎn)移官”等，是由這些職能轉(zhuǎn)變擴(kuò)充而來(lái)，其具體任務(wù)為：
1）提倡、并宣傳學(xué)習(xí)
鼓勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)，定期性的進(jìn)行個(gè)人梳理、思維地圖的管理，應(yīng)通過(guò)持續(xù)的和強(qiáng)有力的宣傳。
設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和維護(hù)企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)構(gòu)架，包括企業(yè)的知識(shí)庫(kù)、企業(yè)思想庫(kù)的持續(xù)建設(shè)，人工的和計(jì)算機(jī)的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)維護(hù)。
2）促進(jìn)和改善知識(shí)在企業(yè)中的流動(dòng)
首席執(zhí)行官在企業(yè)中面臨著三種選擇：作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)、與人力資源結(jié)合、與信息系統(tǒng)結(jié)合。或者由這些部門(mén)中轉(zhuǎn)化而來(lái)，并且在具體工作過(guò)程中與其它部門(mén)積極合作并推廣應(yīng)用。
聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的管理者
首席知識(shí)官只是在較高層面的把握管理，而具體的項(xiàng)目由項(xiàng)目組完成，則需要設(shè)立聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的項(xiàng)目組。
其職責(zé)如下：
1）確定項(xiàng)目目標(biāo)
2）組建并管理項(xiàng)目
3）確定并努力達(dá)到目標(biāo)
4）監(jiān)控項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度
5）發(fā)現(xiàn)和解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題
在組織中知識(shí)庫(kù)的建設(shè)、企業(yè)思想庫(kù)的建設(shè)，大腦聯(lián)網(wǎng)在組織中的推進(jìn)和應(yīng)用都需要項(xiàng)目組的推進(jìn)和監(jiān)督。
不同的智商管理項(xiàng)目要求項(xiàng)目管理者完成其特定的活動(dòng)：
如果項(xiàng)目是建立知識(shí)庫(kù)，那么項(xiàng)目管理者就要能夠處理存儲(chǔ)知識(shí)的技術(shù)、并說(shuō)服企業(yè)基層員工，中層管理者定期的總結(jié)整理，并向知識(shí)庫(kù)投稿，以及創(chuàng)建保存知識(shí)的結(jié)構(gòu)。
如果項(xiàng)目是有關(guān)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移的，項(xiàng)目管理者就要能夠識(shí)別、開(kāi)發(fā)和監(jiān)督智慧共享的渠道等等。
（2）知識(shí)工作者
每一個(gè)員工都是組織智商設(shè)計(jì)中的成員，都有職責(zé)對(duì)其所屬的知識(shí)進(jìn)行管理。
但在具體的工作中，事實(shí)上，并不是每一個(gè)員工能夠很好的表達(dá)清楚和管理好自己的知識(shí)，并更少有人能夠有時(shí)間坐下來(lái)把這些智慧輸入到一個(gè)系統(tǒng)中去。一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)小組可能會(huì)設(shè)計(jì)出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中沒(méi)人會(huì)有時(shí)間、會(huì)愿意后把項(xiàng)目過(guò)程中的技術(shù)傳達(dá)并描述出來(lái)，寫(xiě)入知識(shí)庫(kù)，而且組織內(nèi)的很多人也未必能夠了解研發(fā)過(guò)程中的具體技術(shù)，這就需要找到相關(guān)的人員，從知識(shí)的擁有者哪里把知識(shí)提煉出來(lái)，這是一個(gè)有些困難的過(guò)程，會(huì)引起一些人拒絕向你提供他們的知識(shí)，這對(duì)他們的工作是一種威脅。
因此知識(shí)工作者是一個(gè)非常全面的工作者，他要有組織的知識(shí)、技術(shù)能力、專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，與人溝通的能力等等，但一切的建立最終需要對(duì)企業(yè)的存在有促進(jìn)作用。
2、大腦聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)及工具
凡是能促進(jìn)大腦聯(lián)網(wǎng)、知識(shí)庫(kù)、企業(yè)思想庫(kù)的管理技術(shù)都屬于知識(shí)管理的技術(shù)和工具，這些知識(shí)轉(zhuǎn)移的工具基本可以分為兩類。
（1）基本的技術(shù)設(shè)施
如電腦、電視會(huì)議、電話等，隨著新技術(shù)的不斷面世如人工智能、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。互聯(lián)網(wǎng)等，以及一些相應(yīng)的知識(shí)管理軟件等。這些新型技術(shù)大大的促進(jìn)了企業(yè)組織智商的建設(shè)，從知識(shí)庫(kù)的建設(shè)、企業(yè)思想庫(kù)的建設(shè)、大腦聯(lián)網(wǎng)等均起到了巨大的作用，通過(guò)這些技術(shù)擴(kuò)展了知識(shí)轉(zhuǎn)換的區(qū)域，提高了知識(shí)傳遞的速度等。
（2）相應(yīng)的一些軟件性的工具
如定期的讀書(shū)筆記法、面談法、自助培訓(xùn)法、自我評(píng)估、KNOW-HOW、分類知識(shí)匯編等等，關(guān)于在企業(yè)內(nèi)組織學(xué)習(xí)的這類手法有：讀書(shū)會(huì)、KNOW-HOW交流會(huì)、封閉營(yíng)、研討會(huì)、操作檢討會(huì)、成果及知識(shí)共享的其他手法，培訓(xùn)、建設(shè)知識(shí)庫(kù)、個(gè)人性格分析會(huì)、個(gè)人職業(yè)生涯企劃、個(gè)人學(xué)習(xí)生涯企劃、、深度匯談、個(gè)人評(píng)估法、個(gè)人發(fā)展建議、小組輔導(dǎo)、重點(diǎn)事件教育法等等這些方法都有助于大腦聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)和實(shí)際。
3、大腦聯(lián)網(wǎng)的四個(gè)階段
大腦聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目實(shí)施，一般要分為四個(gè)階段，即計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、和擴(kuò)大影響。
1、計(jì)劃
該階段的主要任務(wù)為：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，明確企業(yè)的價(jià)值取向，人員的準(zhǔn)備，項(xiàng)目定義等，即首先對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)流通方面的不足進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，找到解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)要考慮到企業(yè)價(jià)值取向，即將推行的原則和工具是否對(duì)企業(yè)有大的影響，確認(rèn)后，進(jìn)行相關(guān)組織的準(zhǔn)備和人員的構(gòu)價(jià)工作。
2、設(shè)計(jì)
該階段的主要任務(wù)是，確定項(xiàng)目的規(guī)模，確定設(shè)計(jì)原則，產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)行資源的分配。即在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)要對(duì)項(xiàng)目的初始規(guī)模和規(guī)范做一個(gè)清晰的界定，確認(rèn)采取何種方式開(kāi)始，企業(yè)的實(shí)際需要，企業(yè)高層的認(rèn)識(shí)等等，并確定項(xiàng)目的具體構(gòu)成、資源、預(yù)算等等。
3、實(shí)施
這是一個(gè)把計(jì)劃付諸行動(dòng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，計(jì)劃的實(shí)施需要靈活性，該階段的主要任務(wù)是啟動(dòng)項(xiàng)目、提供支持、觀察并學(xué)習(xí)、取得結(jié)果。在這個(gè)過(guò)程中面對(duì)面的接觸非常的重要，知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中存在著大量的隱性知識(shí)，這需要面對(duì)面的溝通，并在項(xiàng)目中長(zhǎng)期保持，同時(shí)在這一階段協(xié)調(diào)人的作用也非常重要，來(lái)自不同部門(mén)、層級(jí)的人相互溝通，以發(fā)現(xiàn)知識(shí)差距，促進(jìn)更好的流通。
4、擴(kuò)大影響
該階段就是要把小規(guī)模的項(xiàng)目擴(kuò)散到公司范圍內(nèi)。
這階段的主要任務(wù)是記錄下成功的經(jīng)歷，并提取經(jīng)驗(yàn)，向公司公布結(jié)果，使用所獲得的知識(shí)進(jìn)一步升級(jí)，并接著創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)，并對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和改善，以形成相應(yīng)的制度。
雪佛隆石油公司將其分為三個(gè)環(huán)節(jié)，其中很多的具體做法值得我們借鑒，雖然它不是完全意義上的大腦聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，但其間以包涵了很多我們的思想。
總部位于美國(guó)舊金山市的雪佛隆石油公司（Chevron Corp.）近幾年來(lái)致力于企業(yè)知識(shí)管理的探索和實(shí)踐，并取得了顯著的成績(jī)。
這家年銷售額達(dá)369億美元、在1997的全美最大500家公司中排名第十九位的大型石油公司，通過(guò)有效的企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)，期望能在未來(lái)15-20年世界石油天然氣市場(chǎng)僅以年增長(zhǎng)2%-3%的預(yù)測(cè)情況下達(dá)到公司收入增加10%的目標(biāo)。
雪佛隆石油公司知識(shí)管理活動(dòng)的重點(diǎn)是推出一套企業(yè)技術(shù)訣竅共享計(jì)劃。該計(jì)劃的具體內(nèi)容有：
1、知識(shí)流的集成
企業(yè)技術(shù)訣竅數(shù)據(jù)庫(kù)：利用公司的Lotus Notes軟件系統(tǒng)在全司范圍內(nèi)讓員工提出問(wèn)題和解決問(wèn)題的最優(yōu)方案，這些方案按關(guān)鍵字和分類目錄管理，方便員工共享企業(yè)的知識(shí)資源。
跟蹤和評(píng)估技術(shù)訣竅的效果：企業(yè)就節(jié)省的費(fèi)用、客戶 滿意程度、員工的贊成度和減少生產(chǎn)周期等指標(biāo)對(duì)技術(shù)訣竅的效果進(jìn)行評(píng)估。
2、知識(shí)流的聯(lián)網(wǎng)
用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)作為通訊平臺(tái)：內(nèi)部網(wǎng)上網(wǎng)內(nèi)容包括公司和行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)、人才資源信息、在線培訓(xùn)課程等，并與英特網(wǎng)上公司主頁(yè)相連接。
定期舉辦技術(shù)訣竅交流會(huì)議：企業(yè)員工可就有關(guān)技術(shù)問(wèn)題、科技發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)和重點(diǎn)展開(kāi)討論。
3、實(shí)踐中決策的應(yīng)用
制定技術(shù)訣竅資源圖：雪佛隆石油公司是美國(guó)首披開(kāi)發(fā)應(yīng)用此類圖的公司之一。技術(shù)訣竅資源圖用彩色編碼標(biāo)明企業(yè)技術(shù)訣竅類知識(shí)的資源分布情況，并按管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、信息與分析、人力資源開(kāi)發(fā)、過(guò)程管理、客戶重點(diǎn)與滿意等分類，其作用類似公司的“電話號(hào)碼簿”。最近，雪佛隆石油公司又對(duì)該圖增加了員工個(gè)人電子郵件地址等信息，使其適合公司內(nèi)部網(wǎng)的上網(wǎng)要求。
技術(shù)訣竅共享計(jì)劃的制定和實(shí)施在公司的許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了可喜的成果。如從1992年以來(lái)，由于應(yīng)用技術(shù)訣竅共享計(jì)劃，公司下游產(chǎn)品資本投資項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成本已經(jīng)節(jié)省了1600多萬(wàn)美元。此外，通過(guò)評(píng)估全公司范圍的能源成本，提出提高能源利用效率的技術(shù)解決方案，近五年來(lái)節(jié)省能源成本達(dá)6億多美元。
大腦聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)發(fā)端于企業(yè)已有的各種資源，通過(guò)個(gè)人和組織的基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)有了大腦聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，從而使企業(yè)能夠?qū)ν饨绲淖兓焖僮龀龇磻?yīng)。
要使企業(yè)最終能夠達(dá)到大腦聯(lián)網(wǎng)的目的，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)參與到組織智商的建設(shè)中去，例如人力資源部門(mén)可以幫助激勵(lì)員工共享和使用知識(shí)等等，在這些過(guò)程中參與的部門(mén)和人越多，成功的可能性就越大。
附錄一：企業(yè)思想庫(kù)實(shí)施法
如何建立企業(yè)思想庫(kù)
以上我們基本了解了企業(yè)的五類神經(jīng)性語(yǔ)言及整合流程，下面我們將向你講解如何在企業(yè)中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際建立企業(yè)的神經(jīng)語(yǔ)言的流程。在其中我們將用一些很好的企業(yè)實(shí)例向你講述其間的操作流程和具體問(wèn)題的解決方案。
第一階段：工具類語(yǔ)言的厘清、推廣及應(yīng)用
企業(yè)中我們很少受到如何分析，思考問(wèn)題的專項(xiàng)培訓(xùn)，沒(méi)有太多時(shí)間等我們沉淀，形成那樣一個(gè)系統(tǒng)，因此我們必須引導(dǎo)、規(guī)劃、形成一個(gè)思考系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱工具類神經(jīng)語(yǔ)言）。
而這種技術(shù)正是企業(yè)統(tǒng)一共識(shí)、高度增強(qiáng)組織智商（由集體分析判斷而得到的組織思考能力）、增強(qiáng)企業(yè)敏感度及反應(yīng)能力的源泉。
通過(guò)企業(yè)內(nèi)思考的常用基礎(chǔ)語(yǔ)法，有了它，我們可以用同一種語(yǔ)言來(lái)表達(dá)豐富的自我，也會(huì)更易在理解上達(dá)成共識(shí)。其核心在于培養(yǎng)及豐富個(gè)人心智模式、提高分析問(wèn)題能力，尋找要素的能力
第一步：診斷及厘清
A．為什么我們過(guò)去總很難對(duì)一個(gè)問(wèn)題達(dá)成共識(shí) ？
B．為什么分析事件難以找到重點(diǎn)？
C．為什么找不到問(wèn)題的切入點(diǎn)？
操作方法
對(duì)企業(yè)過(guò)去的思考工具方法進(jìn)行調(diào)查、分析及診斷，確認(rèn)問(wèn)題。
A、基礎(chǔ)訪談：
具體指對(duì)企業(yè)的每一個(gè)人員進(jìn)行面對(duì)面的溝通，通過(guò)結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷的方式來(lái)了解企業(yè)過(guò)去或隱性存在的思考方式。
B、集體訪談
具體指對(duì)企業(yè)中的主要流程的建設(shè)過(guò)程中的思考分析決策的人員、模式進(jìn)行相關(guān)人員的了解調(diào)查
C、診斷問(wèn)卷
是一種調(diào)查方式，結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷是使企業(yè)中人與知識(shí)的剝離過(guò)程進(jìn)入一個(gè)系統(tǒng)有序的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程
第二步 思考方法的培訓(xùn)及推廣
A．為什么會(huì)出現(xiàn)這些思考缺陷？
B．如何能夠在分析中達(dá)成共識(shí)？
C．如何建立新思維模式？
D、建立什么樣的思考模式？
操作方法
對(duì)新的思考工具方法進(jìn)行分析研討，推廣及培訓(xùn)。
A、斷分析
指對(duì)調(diào)查出的企業(yè)思考方法類工具進(jìn)行分析，通過(guò)企業(yè)的實(shí)際找出其缺陷問(wèn)題何在及對(duì)企業(yè)造成的后果。
B、新思考工具的推廣、培訓(xùn)
通過(guò)新舊思考工具的對(duì)比，明確后進(jìn)行對(duì)新的思考工具進(jìn)行普及的過(guò)程。
C、案例演練
第三步 案例演練及重點(diǎn)推廣
A．新的思維模式解決問(wèn)題了嗎？
B．新思考模式便于我們達(dá)成共識(shí)嗎？
C．我們重點(diǎn)掌握的思考模式是哪些？
操作方法
A、對(duì)新的思考工具中的重要方法進(jìn)行推廣及演練。
B、案例演練
根據(jù)企業(yè)中存在的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行分析對(duì)比，從而加深理解運(yùn)用的過(guò)程。
C、思考工具的重點(diǎn)推廣
在初步了解了新的思考工具后，對(duì)今后可能會(huì)經(jīng)常用到的思考分析工具進(jìn)行重點(diǎn)的培訓(xùn)，如腦圖、結(jié)構(gòu)圖、魚(yú)骨圖等。
D、運(yùn)用示范
第四步 示范性操作及評(píng)估
A．我們可以運(yùn)用到職場(chǎng)操作嗎？
B．這些思考類工具可以改進(jìn)的更好嗎？
C．這些工具的成效如何？
D．這些思考類工具可以更貼近我們實(shí)際嗎？
操作方法
對(duì)新的思考工具進(jìn)行示范性操作、改進(jìn)及評(píng)估。
A、示范性操作
通過(guò)規(guī)范性的流程對(duì)思考類工具的應(yīng)用進(jìn)行操作，以推進(jìn)在企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用。
B、改進(jìn)分析
在確認(rèn)思考類工具后，要結(jié)合公司以往的隱性工具分析，找出最適合公司或本行業(yè)的思考工具，后適當(dāng)?shù)募右愿倪M(jìn)，以更好的適應(yīng)企業(yè)的需要。
C、定時(shí)評(píng)估
最終對(duì)思考類工具的推廣應(yīng)用要進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估方式可以通過(guò)績(jī)效改善等等方面。
第二階段：將思考轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、行動(dòng)的技術(shù)和工具的推廣應(yīng)用
企業(yè)內(nèi)如何將概念思考轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃、操作技術(shù)或工具（簡(jiǎn)稱協(xié)助類神經(jīng)語(yǔ)言），決定了企業(yè)是否具有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正如我們知道的，對(duì)今天的企業(yè)而言，執(zhí)行能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的根，但更多的企業(yè)長(zhǎng)于思考而短于操作。
協(xié)助類的神經(jīng)語(yǔ)言其實(shí)是針對(duì)企業(yè)組織內(nèi)對(duì)行動(dòng)是否有規(guī)劃、規(guī)劃是否有一整套技術(shù)而言。以上手法對(duì)于提高組織的行動(dòng)能力及生產(chǎn)力，具有較強(qiáng)的實(shí)效性。大力度的專項(xiàng)推廣協(xié)助類的各種手法并積極引導(dǎo)上下屬和同事之間使用，并且讓他們習(xí)慣于用這些手法去研討，及檢核彼此工作，那么很難在組織內(nèi)擁有較強(qiáng)的執(zhí)行力。其核心在于培養(yǎng)個(gè)人的行動(dòng)能力，及指揮、協(xié)調(diào)能力。
第五步 對(duì)原有操作工具的診斷及厘清
A．規(guī)劃方案難以系統(tǒng)實(shí)施的根源是什么？
B．為什么細(xì)節(jié)事件難以在規(guī)劃中體現(xiàn)？
C．為什么總找不到管理的控制點(diǎn)？
D．為什么總是難于控制計(jì)劃實(shí)施的同步性？
操作方法
對(duì)企業(yè)過(guò)去的執(zhí)行力進(jìn)行評(píng)估診斷和分析。
A、基礎(chǔ)訪談
B、集體訪談
C、診斷問(wèn)卷
第六步 協(xié)助工具的思考模式推廣及研討
A．為什么企業(yè)管理中有無(wú)序現(xiàn)象？
B．通過(guò)什么工具可以提高執(zhí)行力？
C．如何建立新的執(zhí)行類工具？
操作方法
對(duì)新的協(xié)助類工具進(jìn)行演練、推廣及培訓(xùn)
A、案例演練
B、新執(zhí)行工具的分析論證
C、執(zhí)行工具的推廣、培訓(xùn)及研討
第七步 協(xié)助類工具的培訓(xùn)、推廣及演練
A．新的協(xié)助類工具要哪些管理表單？
B．需要什么推廣方式？
C．要什么管理細(xì)節(jié)？
D．要哪些培訓(xùn)？
E．要建立哪些重點(diǎn)流程？
操作方法
對(duì)新的協(xié)助類工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規(guī)范手冊(cè)
B、工具的推廣演練
C、調(diào)研及考核
第八步 協(xié)助類工具的示范性操作及評(píng)估
A．協(xié)助類工具如何在職場(chǎng)中運(yùn)用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對(duì)成效進(jìn)行評(píng)估？
操作方法
對(duì)新的思考工具進(jìn)行示范性操作、改進(jìn)及評(píng)估。
A、示范性操作
B、改進(jìn)分析
C、定時(shí)評(píng)估
第三階段：提高學(xué)習(xí)能力的行動(dòng)方法的推廣應(yīng)用
企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人學(xué)習(xí)及組織學(xué)習(xí)的手法（簡(jiǎn)稱學(xué)習(xí)類神經(jīng)語(yǔ)言），這決定著一個(gè)企業(yè)自我更新能力。其核心主要側(cè)重于個(gè)人及團(tuán)體學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)
第九步 訪談及診斷
A．為什么知識(shí)更新的速度很快？
B．知識(shí)不成系統(tǒng)的學(xué)習(xí)誤區(qū)在哪里？
C．為什么知識(shí)不能在企業(yè)中交流？
D．團(tuán)隊(duì)為什么沒(méi)有好的創(chuàng)意？
E、為什么企業(yè)不能建立自己的觀點(diǎn)？
操作方法
對(duì)企業(yè)過(guò)去的學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行評(píng)估、診斷和分析。
A、基礎(chǔ)訪談
B、集體訪談
C、診斷問(wèn)卷
第十步 傳統(tǒng)方法的推論與學(xué)習(xí)工具的對(duì)照
A．是否學(xué)習(xí)只能這樣？
B．是否可以找出新的技巧？
C．新的學(xué)習(xí)工具有哪些？
D、如何建立學(xué)習(xí)的模式？
操作方法
對(duì)新的學(xué)習(xí)工具進(jìn)行推廣、培訓(xùn)及演練
A、案例演練幾傳統(tǒng)方法的推論分析
B、新學(xué)習(xí)工具的對(duì)比分析及論證
C、執(zhí)行工具的推廣、培訓(xùn)及研討
第十一步 具體學(xué)習(xí)工具的推廣演練
A．新的學(xué)習(xí)類工具要哪些管理表單？
B．需要建立什么樣的制度？
C．需要哪些培訓(xùn)？
D．要建立怎樣的學(xué)習(xí)氛圍和環(huán)境？
操作方法
對(duì)新的學(xué)習(xí)類工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規(guī)范手冊(cè)
B、工具的推廣演練
C、制度的建立
D、調(diào)研及考核
第十二步 制度建立及評(píng)估
A．學(xué)習(xí)類工具如何在職場(chǎng)中運(yùn)用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對(duì)成效進(jìn)行評(píng)估？
操作方法
對(duì)新的思考工具進(jìn)行示范性操作、改進(jìn)及評(píng)估。
A、示范性操作
B、改進(jìn)分析
C、定時(shí)評(píng)估
第四階段：用以改善企業(yè)內(nèi)部人員協(xié)作方式、彼此適應(yīng)方式的推廣應(yīng)用
企業(yè)內(nèi)用于改善內(nèi)部人員相互協(xié)作方式的，消除有害心智模式的手法（簡(jiǎn)稱改進(jìn)類神經(jīng)語(yǔ)言）。改進(jìn)類是基于對(duì)配合中的低效、無(wú)效行為的根源——自我認(rèn)識(shí)偏差及心智模式的錯(cuò)誤——而進(jìn)行改善的手法，改進(jìn)類是企業(yè)文化中面對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效改善的癥結(jié)——思想上的協(xié)調(diào)和行動(dòng)上的相互適應(yīng)——而發(fā)展起來(lái)，它核心在于側(cè)重于團(tuán)隊(duì)績(jī)效改善提高的能力
第十三步 集體訪談及診斷問(wèn)卷
A、員工為什么沒(méi)有目標(biāo)規(guī)劃？
B．為什么員工沒(méi)有歸屬感？
C．為什么團(tuán)隊(duì)總是存在溝通問(wèn)題？
D．為什么總是犯同一個(gè)錯(cuò)誤？
操作方法
對(duì)企業(yè)過(guò)去的協(xié)作方式進(jìn)行評(píng)估、診斷和分析。
A、基礎(chǔ)訪談
B、集體訪談
C、診斷問(wèn)卷
第十四步 思維模式的對(duì)比分析
A．為什么企業(yè)總是存在無(wú)效、偏差現(xiàn)象？
B．為什么企業(yè)的宣教不成功？
C．是否有新的操作方式提高協(xié)作能力？
D、如何建立規(guī)范的改進(jìn)技巧？
操作方法
對(duì)新的改進(jìn)類工具進(jìn)行推廣、培訓(xùn)及演練
A、案例演練及傳統(tǒng)方法的推論分析
B、新的思維模式的對(duì)比分析及論證
C、改進(jìn)類工具的推廣、培訓(xùn)及研討
第十五步 改進(jìn)類語(yǔ)言的推廣培訓(xùn)
A．新的改進(jìn)類工具要哪些管理表單？
B．需要建立什么樣的制度？
C．需要哪些培訓(xùn)？
D．要建立怎樣的流程？
操作方法
對(duì)新的改進(jìn)類工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規(guī)范手冊(cè)
B、工具的推廣演練
C、制度的建立
D、調(diào)研及考核
第十六步 制度的建設(shè)、執(zhí)行及檢核
A．改進(jìn)類工具如何在職場(chǎng)中運(yùn)用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對(duì)成效進(jìn)行評(píng)估？
操作方法
對(duì)新的改進(jìn)類工具進(jìn)行管理實(shí)踐、改進(jìn)及評(píng)估。
A、建立操作條例
B、制度的貫徹和檢核
C、定時(shí)評(píng)估
第五階段 引導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)拓展自身教練能力，整理歸納感性經(jīng)驗(yàn)
企業(yè)內(nèi)引導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)拓展自身教練能力，整理歸納感性經(jīng)驗(yàn)的手法，（簡(jiǎn)稱教練類神經(jīng)語(yǔ)言），其手法有：專項(xiàng)教育訓(xùn)練、需求調(diào)查及溝通、觀察法、深度匯談、個(gè)人評(píng)估法、個(gè)人發(fā)展建議、小組輔導(dǎo)、創(chuàng)新主題活動(dòng)、通信教育法、重點(diǎn)事件教育法等等。
教練類手法引導(dǎo)企業(yè)走出管理就是組織、計(jì)劃、控制、激勵(lì)的傳統(tǒng)角色模型，代之為以用服務(wù)提供資源，用遠(yuǎn)見(jiàn)提供決策素材，用調(diào)節(jié)協(xié)調(diào)工作及進(jìn)度中的癥結(jié)性問(wèn)題，用學(xué)習(xí)來(lái)引導(dǎo)組織內(nèi)不斷改善自我。換言之，企業(yè)描準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以其為導(dǎo)向進(jìn)行超越已是一種過(guò)時(shí)的管理手法，其核心思想是企業(yè)必須不斷檢核自我不完善之處，時(shí)刻自我更新和超越。
第十七步 診斷及問(wèn)卷
A、為什么自身專業(yè)素質(zhì)提升很慢？
B．為什么認(rèn)識(shí)問(wèn)題總是趨于感性？
C．為什么自我改善總是很困難？
D．為什么自我需求不為企業(yè)所理解？
操作方法
對(duì)企業(yè)過(guò)去的自我改善方式進(jìn)行評(píng)估、診斷和分析。
A、基礎(chǔ)訪談
B、集體訪談
C、診斷問(wèn)卷
第十八步 培訓(xùn)及推廣
A．為什么我們總是無(wú)法改善和提高自己？
B．是否可以有新的管理工具來(lái)改善？
C．是否有新的操作方式提高改善能力？
D、如何建立規(guī)范的自我提升模式？
操作方法
對(duì)新的自我改善類工具進(jìn)行推廣、培訓(xùn)及演練
A、技巧演練及傳統(tǒng)方法的推論分析
B、新的思維模式的對(duì)比分析及論證
C、自我改善類工具的推廣、培訓(xùn)及研討
．
第十九步 制度的建設(shè)
A．新的自我改善類工具要哪些管理表單？
B．需要建立什么樣的制度？
C．需要哪些培訓(xùn)？
D．要建立怎樣的溝通渠道？
操作方法
對(duì)新的自我改善類工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規(guī)范手冊(cè)
B、工具的推廣演練
C、制度的建立
D、調(diào)研及考核
第二十步 制度的貫徹及檢核
A．自我改善類工具如何在職場(chǎng)中運(yùn)用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對(duì)成效進(jìn)行評(píng)估？
操作方法
對(duì)新的自我改進(jìn)類工具進(jìn)行管理實(shí)踐、改進(jìn)及評(píng)估。
A、事件研討
B、制度的貫徹和檢核
C、定時(shí)評(píng)估
附錄一： 組織智商系統(tǒng)的二維認(rèn)知模型。
組織智商系統(tǒng)的二維認(rèn)知模型
從這一模型可以看出，企業(yè)中不僅存在著作為企業(yè)整體智力發(fā)展水平的復(fù)雜的組織智商系統(tǒng)，而且在企業(yè)的不同職能部門(mén)中也存在著部門(mén)的智商，進(jìn)一步地細(xì)分，在各種團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目小組中也會(huì)有團(tuán)隊(duì)或小組的智商。因此要想全面了解企業(yè)的組織智商，首先從各個(gè)職能部門(mén)入手，對(duì)各個(gè)職能部門(mén)的智商從信息、思考、決策和執(zhí)行等四個(gè)層面去分析。
組織智商系統(tǒng)的三維認(rèn)知模型。
這個(gè)三維模型不僅使我們對(duì)組織智商的認(rèn)知更加形象化，同樣它也為我們分析企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的智商問(wèn)題提供一種良好的定位分析方法。這也就是說(shuō)，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一些不利于組織智商發(fā)展的要素和企業(yè)發(fā)展異常時(shí)，可以通過(guò)在三維圖中的定位來(lái)使組織智商的改善更有針對(duì)性，從而才可能更加迅速而有效地解決問(wèn)題。
在區(qū)分企業(yè)的不同智商級(jí)別的同時(shí)，我們還應(yīng)該注意到這樣一個(gè)規(guī)律：企業(yè)中各個(gè)層面和職能部門(mén)的組織智商發(fā)展情況整體上基本上是統(tǒng)一的。但是在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)個(gè)別企業(yè)中由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)某項(xiàng)工作和某個(gè)部門(mén)特別重視或者某個(gè)局部的管理者能力超群，暫時(shí)出現(xiàn)企業(yè)的局部的OWTG等級(jí)比較突出。然而可以斷言的是：長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，由于受到企業(yè)組織智商的整體綜合水平級(jí)別限制，某個(gè)局部的高級(jí)別組織智商不能發(fā)生其最大的效用。相反，在各分系統(tǒng)的相互作用下，局部的高組織智商在沒(méi)有其他部分的迅速發(fā)展和支持下，會(huì)逐漸向企業(yè)的總體OWTG等級(jí)靠攏，保持與企業(yè)作為整體的組織智商的協(xié)調(diào)的，正如我們熟知的“木桶原理”
因此企業(yè)的管理者在極力提高組織智商的同時(shí)，還應(yīng)致力于保持各部門(mén)智商的平衡，以求總體效用最大。
附錄二：（例）某企業(yè)組織智商現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷說(shuō)明
1.此說(shuō)明用于了解本次調(diào)查的目的，控制調(diào)查的質(zhì)量以及解答員工回答問(wèn)卷中的疑問(wèn)。
2.本次調(diào)查主要用于查明如下問(wèn)題：
3． 本說(shuō)明是針對(duì)部門(mén)經(jīng)理問(wèn)卷的說(shuō)明，其它問(wèn)卷參照此說(shuō)明。
4．為防止此說(shuō)明對(duì)員工的回答產(chǎn)生導(dǎo)向作用，此說(shuō)明應(yīng)予保密。
5．本問(wèn)卷原則上面向公司所有部門(mén)（公司可根據(jù)實(shí)際情況選擇部門(mén)填寫(xiě)）。最低填寫(xiě)部門(mén)請(qǐng)勿少于五個(gè)。各部門(mén)的參與人員勿少于三人。高層經(jīng)理應(yīng)盡可能都參加填寫(xiě)。
6．請(qǐng)?jiān)谡{(diào)查過(guò)程中，對(duì)如下要素進(jìn)行控制：
7．對(duì)問(wèn)卷中的疑問(wèn)，請(qǐng)及時(shí)同我們聯(lián)絡(luò)。
在的到該企業(yè)的充分認(rèn)可后，我們決定將正式的結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷發(fā)放給該公司的高層經(jīng)理，希望他們能按照說(shuō)明中的原則，認(rèn)真的填寫(xiě)。
| 序號(hào) | 問(wèn)題 | 問(wèn)題說(shuō)明 |
| 一 | 決策質(zhì)量 | 這部分問(wèn)題主要用于調(diào)查目前決策的質(zhì)量，以及影響決策質(zhì)量的各方面的根本原因。 |
| 1 | 企業(yè)文化建設(shè) | 這部分問(wèn)題用于了解顯性企業(yè)文化和隱性企業(yè)文化，以及對(duì)決策的影響 |
| (1) | 請(qǐng)說(shuō)明您所了解的公司戰(zhàn)略是什么？ | 通過(guò)調(diào)查不同人的認(rèn)識(shí)，了解公司的戰(zhàn)略和關(guān)鍵工作是否在公司內(nèi)得到貫通 |
| (2) | 請(qǐng)說(shuō)明您所了解的目前在公司范圍內(nèi)進(jìn)行的三項(xiàng)最主要的工作。 | |
| (3) | 請(qǐng)列舉企業(yè)文化的作用中，最重要的三個(gè)作用，并分別舉例說(shuō)明。 | 用于了解員工對(duì)企業(yè)文化及其作用的認(rèn)識(shí)，了解隱性的企業(yè)文化 |
| (4) | 您認(rèn)為公司企業(yè)文化的作用在近年的作用是否在發(fā)生變化？發(fā)生了什么樣的變化？您認(rèn)為引起變化的原因是什么？請(qǐng)舉例說(shuō)明企業(yè)文化作用的變化。 | |
| (5) | 請(qǐng)列舉三個(gè)您認(rèn)為公司長(zhǎng)期存在、未得到根本解決的問(wèn)題，并說(shuō)明您所認(rèn)為的未得到解決的原因是什么？ | 1. 用于了解企業(yè)文化在具體工作中的運(yùn)用 2. 用于了解隱性企業(yè)文化 3. 用于了解企業(yè)決策中的短期行為 |
| (6) | 請(qǐng)列舉影響貴部門(mén)發(fā)展的五個(gè)最主要的問(wèn)題，并說(shuō)明您認(rèn)為應(yīng)該如何解決 | |
| (7) | 請(qǐng)列舉三個(gè)貴部門(mén)長(zhǎng)期存在、未得到根本解決的問(wèn)題，并說(shuō)明未得到解決的原因是什么？ | |
| 2 | 決策質(zhì)量 | |
| (8) | 請(qǐng)說(shuō)明您遇到問(wèn)題時(shí)，通常會(huì)通過(guò)哪幾步來(lái)解決？會(huì)考慮哪些因素？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 | 用于了解決策方法中的普遍性問(wèn)題 |
| (9) | 請(qǐng)舉出在過(guò)去一年中，貴部門(mén)做過(guò)的最重要的三次決策，當(dāng)時(shí)要解決的問(wèn)題，及目前解決的情況。 | 1. 了解部門(mén)決策中是否存在短期行為 2. 用于了解部門(mén)的規(guī)劃方法和能力 |
| 3 | 從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí) | |
| (10) | 請(qǐng)列舉貴部門(mén)所做過(guò)的三個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤的決策，您認(rèn)為錯(cuò)誤的原因是什么？您采取了哪些措施來(lái)防止錯(cuò)誤的再次發(fā)生？ | 用于了解部門(mén)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法和能力 |
| (11) | 請(qǐng)列舉貴部門(mén)所做過(guò)的三個(gè)最成功的決策，您認(rèn)為成功的原因是什么？您采取了哪些措施使成功的經(jīng)驗(yàn)得以總結(jié)和推廣？ | 用于了解部門(mén)從成功中學(xué)習(xí)的方法和能力 |
| (12) | 您認(rèn)為您的下屬工作失誤，通常的原因是什么？請(qǐng)舉三個(gè)例子說(shuō)明。 | 1、了解部門(mén)系統(tǒng)思考的能力 2、了解隱性企業(yè)文化 |
| 4 | 團(tuán)隊(duì)建設(shè) | |
| (13) | 舉例說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的作用，并列出您常用的建設(shè)團(tuán)隊(duì)的方法。 | 了解對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的認(rèn)識(shí)和相關(guān)方法 |
| (14) | “小團(tuán)體”是否等同于團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如果不是，請(qǐng)列出它們的三項(xiàng)主要區(qū)別？列出您采用的防止團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為拉幫結(jié)伙的三項(xiàng)措施 | 了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的隱性企業(yè)文化 |
| 5 | 個(gè)人發(fā)展 | |
| (15) | 請(qǐng)列舉您在公司得到長(zhǎng)足進(jìn)步的三項(xiàng)能力，并具體說(shuō)明您的這些能力是如何得到提高的？ | 了解公司對(duì)人才的理念在具體工作中的落實(shí)情況。 |
| (16) | 列出您認(rèn)為您個(gè)人最需要的三項(xiàng)能力，為獲得這些能力您需要的幫助，以及中聯(lián)公司目前是否有相應(yīng)的幫助？具體的形式和手段如何？ | |
| (17) | 請(qǐng)列出您為提高下屬的能力而采用的三種主要舉措，并舉例說(shuō)明效果 | |
| (18) | 請(qǐng)列出您目前采用的了解員工個(gè)人目標(biāo)的方法，試舉三個(gè)例子說(shuō)明您是如何協(xié)調(diào)員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的？ | |
| 6 | 創(chuàng)造性 | |
| (19) | 請(qǐng)列出貴部門(mén)同一年前相比，發(fā)生的五個(gè)最主要的變化（包括業(yè)績(jī)）。您認(rèn)為變化的原因是什么？ | 了解部門(mén)主管的兼顧現(xiàn)實(shí)與發(fā)展的平衡思維能力 |
| (20) | 請(qǐng)列出您認(rèn)為貴部門(mén)在未來(lái)的一年里，將會(huì)發(fā)生的五個(gè)最主要的變化（包括業(yè)績(jī)）。可能的阻礙因素有哪些？如何克服？ | |
| (21) | 列出您目前最關(guān)注的三個(gè)工作問(wèn)題 | |
| (22) | 您的上級(jí)通常以何種方式向您下達(dá)任務(wù)？一般會(huì)在哪些方面提出要求？會(huì)以何種方式來(lái)檢查您的工作？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 | 1. 了解日常的工作安排中，是否注意激發(fā)員工的創(chuàng)造性 2. 了解部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃能力 |
| (23) | 您通常以何種方式向您的下屬下達(dá)任務(wù)？一般會(huì)在哪些方面提出要求？會(huì)以何種方式來(lái)檢查您安排的工作？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 | |
| (24) | 您是如何激發(fā)部門(mén)的創(chuàng)造性的？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 | 了解開(kāi)發(fā)員工創(chuàng)造性的方法和效果 |
| (25) | 請(qǐng)分別列舉您和您的下屬近期提出的三個(gè)創(chuàng)造性的觀念或建議。 | |
| 7 | 差異敏感性與學(xué)習(xí)能力 | |
| (26) | 請(qǐng)說(shuō)明您所了解的其它公司（包括書(shū)上所說(shuō)的或培訓(xùn)中所講的）相同或類似職能部門(mén)的最好的一些做法。您是否在部門(mén)中推廣過(guò)這些做法？如果推廣不成功，原因是什么？ | 了解各部門(mén)對(duì)問(wèn)題的敏感性，及自主完善的學(xué)習(xí)能力 |
| 8 | 培訓(xùn) | |
| (27) | 一年之中，您所接受的培訓(xùn)大約有多長(zhǎng)時(shí)間？主要有哪幾方面的培訓(xùn)？您對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)如何？ | 了解培訓(xùn)的方式和效果 |
| (28) | 一年之中，您的部門(mén)所接受的培訓(xùn)大約有多長(zhǎng)時(shí)間？主要有哪幾方面的培訓(xùn)？您對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)如何？ | |
| (29) | 請(qǐng)分別舉例說(shuō)明培訓(xùn)給您和貴部門(mén)所帶來(lái)的三個(gè)最主要的變化 | |
| 二 | 整體運(yùn)作的協(xié)調(diào)性 | 以下問(wèn)題用于了解公司整體運(yùn)做的協(xié)調(diào)性 |
| (30) | 請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明貴部門(mén)的主要職責(zé)，上、下游部門(mén)及有關(guān)聯(lián)的平行部門(mén)。 | 了解員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí) |
| 1、 | 信息共享與分析： | |
| (31) | 您是否了解公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)？請(qǐng)列出三個(gè)貴公司產(chǎn)品或服務(wù)需要完善和改進(jìn)的方面。您認(rèn)為貴部門(mén)的工作與該缺陷的存在是否有關(guān)？如果有，請(qǐng)舉例說(shuō)明。 | 1. 了解組織內(nèi)信息的共享程度 2. 了解部門(mén)對(duì)信息的使用和敏感程度 3. 了解部門(mén)的整體觀 4. 了解部門(mén)自我反省、自我完善的能力 |
| (32) | 請(qǐng)列舉五個(gè)您了解的相關(guān)部門(mén)的主要業(yè)績(jī)，并說(shuō)明您所了解的他們?nèi)〉脴I(yè)績(jī)的原因。（可以是不同的部門(mén)的不同的業(yè)績(jī)，下同） | |
| (33) | 請(qǐng)列舉五個(gè)您了解影響相關(guān)部門(mén)發(fā)展的主要問(wèn)題，并說(shuō)明您所了解的造成問(wèn)題的原因。 | |
| (34) | 請(qǐng)說(shuō)明以上業(yè)績(jī)或問(wèn)題同您的部門(mén)工作的關(guān)系。 | |
| 2 | 相互支持的能力 | |
| (35) | 請(qǐng)列舉貴部門(mén)最需要的其他部門(mén)的最中要的五項(xiàng)支持，并分別說(shuō)明相關(guān)部門(mén)支持的程度和存在的問(wèn)題，以及這些問(wèn)題存在的原因。 | 1、 了解部門(mén)的整體觀 2、 了解現(xiàn)存的部門(mén)協(xié)調(diào)之間的問(wèn)題 |
| (36) | 請(qǐng)列舉貴部門(mén)應(yīng)當(dāng)給予其它部門(mén)的三個(gè)支持，并分別說(shuō)明支持中存在的問(wèn)題。 | |
| 3 | 自動(dòng)修正錯(cuò)誤的能力 | |
| (37) | 舉例說(shuō)明貴部門(mén)如何處理上游部門(mén)或相關(guān)部門(mén)移交的工作中的失誤？ | 了解組織整體對(duì)偏差、錯(cuò)誤的修正能力 |
| (38) | 舉例說(shuō)明您的下游部門(mén)或相關(guān)部門(mén)會(huì)如何處理貴部門(mén)工作中的失誤？ | |
| 4 | 相互協(xié)調(diào)的能力 | |
| (39) | 請(qǐng)列舉三個(gè)貴部門(mén)值得其他部門(mén)學(xué)習(xí)的長(zhǎng)處，并說(shuō)明是否有其它部門(mén)來(lái)學(xué)習(xí)過(guò)？ | 了解組織整體自我完善的能力 |
| 5 | 規(guī)劃、實(shí)施能力 | |
| (40)
(41) (42) | 對(duì)哪些工作您會(huì)制定工作計(jì)劃？制定計(jì)劃時(shí)您會(huì)考慮哪些因素？您的計(jì)劃包括哪些方面的內(nèi)容？請(qǐng)列出三個(gè)您最近制定的計(jì)劃。 您通常采用哪些方式來(lái)保證計(jì)劃的正常實(shí)施？請(qǐng)舉三個(gè)例子說(shuō)明。 是否經(jīng)常有突發(fā)性事件來(lái)打斷貴部門(mén)的工作？舉例說(shuō)明您通常會(huì)采用哪些方法來(lái)處理突發(fā)性事件？
| 了解部門(mén)的規(guī)劃、實(shí)施能力 |
作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司咨詢集團(tuán)董事，同時(shí)任多家央企和大型民營(yíng)企業(yè)的的母子公司管控顧問(wèn)，也是多個(gè)省市國(guó)資委的外部專家，復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班客座教授。
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