現(xiàn)在的阿里內(nèi)部存在一個(gè)不太好的現(xiàn)象，即新員工對現(xiàn)狀不滿。年輕的新員工認(rèn)為自己每天996、為公司奉獻(xiàn)著青春卻沒能得到應(yīng)有的回報(bào)。而老員工們?nèi)肼毦?，不僅有了一定的職位能夠拿到高額的工資和獎(jiǎng)金，還可以通過持有的股票直接獲得收益。甚至部分老員工每天劃劃水、只要保證不丟工作，靠著股票就能坐享其成。年輕員工們不滿自己拉車、老員工坐車。
這種老員工坐在功勞簿上、失去繼續(xù)奮斗的動力由“拉車人”變成“坐車人”的事情在大型公司、尤其是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司中非常多見。
股權(quán)激勵(lì)原本是為了將員工利益和公司利益捆綁在一起從而促使員工們能夠不斷努力為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也能享受到公司發(fā)展帶來的紅利。
不過，老員工們由于獲得股權(quán)的時(shí)間早，經(jīng)年累月下來有了大量的資本，傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)越往后對于“老將”們的激勵(lì)作用就越小，甚至起到了負(fù)面作用。
而正在奮斗的新員工們覺得不公平，積極性受到了打擊。雙重效應(yīng)下對公司產(chǎn)生了非常不利的影響。
這種現(xiàn)象能夠避免嗎？雖然不能完全避免，但華為特殊的股權(quán)激勵(lì)制度卻能夠最大程度地規(guī)避弊端。華為的這套制度由兩個(gè)部分組成，我給大家詳細(xì)介紹一下。
華為早在1990年就搞了員工持股，但華為員工手里的股票并不是真正意義上的實(shí)體股。
股票一般具有決策權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)，華為員工們手里的股票只有財(cái)產(chǎn)權(quán)沒有決策權(quán)，本質(zhì)其實(shí)是一種用來計(jì)算分紅收益的虛擬股。
由于華為每年的經(jīng)營業(yè)績都很高，故分紅收益也高，投資回報(bào)率至少在20%以上，年景好時(shí)能夠超過50%，這可比理財(cái)產(chǎn)品的收益率要高得多。因此只要有資格，員工們就樂意購買。
虛擬受限股具有兩大限制條件。
一是離職時(shí)股票將被華為工會回購（滿足一定條件后能夠保留），這一條對鎖定住老員工、防止關(guān)鍵崗位人員流失十分有用；二是每一級別有配股上限，如果想購買更多的虛擬受限股得提升職級。
2013年，華為在已有虛擬受限股的基礎(chǔ)上推出了一種新的股權(quán)激勵(lì)方式，英文簡稱TUP。
TUP的實(shí)施本來是為了解決外籍員工沒法享受虛擬受限股激勵(lì)的弊端，由于效果很好在2014年便推廣至華為全公司。
什么是TUP呢？簡單來說是一種一定時(shí)期內(nèi)不用花錢購買就能享受分紅的權(quán)利。
華為會根據(jù)員工們的工作實(shí)績給每位員工分配一定單位的TUP，具體能分到多少與工齡關(guān)系不大，取決于為公司做出的貢獻(xiàn)。年輕員工可能因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)突出而分到不少TUP。
每年分紅時(shí)員工們根據(jù)持有的TUP數(shù)量享受相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，每一期TUP能夠使用5年，到期后失效但能獲得現(xiàn)金增值收益。
比如，剛來華為2年的小張工作十分努力且做出了一定的成績，于是被授予了5萬單位TUP。第二年華為分紅方案為每一單位1.5元，那么小張能夠分到7.5萬元的分紅；第三年每一單位分紅1.3元，小張能夠分到6.5萬元的分紅。
以此類推，五年后這5萬單位的TUP清零，同時(shí)計(jì)算增值收益。假設(shè)五年后每一單位TUP由1元上漲到2元，小張還能拿到5萬元的增值收益。
以上收益和小張每年的工資獎(jiǎng)金不同。如果說工資獎(jiǎng)金屬于員工們的勞動性收入，分紅則是華為公司賺錢后與持股人員的利潤分享、也就是資本性收入。
虛擬受限股結(jié)合TUP幾乎完美解決了老員工動力不足以及新員工無法享受到公司發(fā)展帶來紅利的問題。
1.對于老員工來說：
虛擬受限股和TUP的分紅均是從華為每年的稅后利潤中支取的，這意味著TUP越多，購買的虛擬受限股性價(jià)比越低。原因是雖然華為每年的稅后利潤都會增長但分錢者（主要是新員工）的增長數(shù)量更快。
級別決定了持有的虛擬受限股的數(shù)量，老員工想要確保每年的分紅不會逐漸減少只有兩個(gè)方法。
一是爭取升級以獲得更多虛擬受限股的購買權(quán)力。不過升級并不容易，尤其是已經(jīng)有了一定職級的人，畢竟任何公司越到高層人數(shù)就越少。
二是繼續(xù)努力工作獲得TUP以彌補(bǔ)被稀釋的分紅。這其實(shí)就是華為股權(quán)激勵(lì)制度的重要目的之一。
2.對于新員工來說：
剛?cè)肼毴A為級別不夠，沒有資格購買虛擬受限股。同時(shí)，即使有資格但在買房、買車后不一定還有多余資金購買股票。
TUP不需要花錢購買，只要努力工作為華為創(chuàng)造價(jià)值就能分到。這意味著年輕的新員工只要努力立馬就能享受公司發(fā)展帶來的紅利，可以更好、更直接地激勵(lì)年輕人奮斗。
3.對于華為來說：
虛擬受限股和TUP的雙重股權(quán)激勵(lì)制度并沒有額外增加華為的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，因?yàn)檎袂拔恼f過的，所有的分紅均是從華為每年的稅后利潤中支取。
華為的股權(quán)激勵(lì)制度解決的是如何合理分配蛋糕的問題，讓真正為公司出力、奉獻(xiàn)的員工得到實(shí)惠，盡量防止資歷、工齡等與工作實(shí)績不相干因素給分紅帶來不公。
對于大型公司來說制度至關(guān)重要。制度引導(dǎo)著數(shù)十萬名員工的內(nèi)心想法及實(shí)際行動，這種影響對公司來說是非常巨大的。合理的制度能夠確保公司長期穩(wěn)定、向上發(fā)展，而不合理的制度會讓公司逐漸衰弱。
華為的核心理念之一是堅(jiān)持以奮斗者為本，反對一勞永逸、坐在功勞簿上享受，這可能是華為能夠?qū)崿F(xiàn)30多年持續(xù)發(fā)展的根本原因。合理的股權(quán)激勵(lì)制度無疑在其中發(fā)揮了重要作用。
