“看完5月份經(jīng)營數(shù)據(jù)，（有）兩大變化：服裝鞋帽訂單數(shù)量第一次超過IT數(shù)碼，成為訂單數(shù)量最多的品類；5月份女性注冊用戶比例第一次超過男性，占比52%。從此，京東結(jié)束‘男人世界’，用戶結(jié)構(gòu)走向均衡?！本〇|商城董事局主席兼CEO劉強東在6月27日所發(fā)的這條微博，證明了京東上線百貨、圖書這兩個項目以來，已經(jīng)展現(xiàn)黏性效應。
隨著京東全百貨戰(zhàn)略的落地，其購物體驗問題也將面臨新的挑戰(zhàn)。尤其是對購物敏感和挑剔的女性顧客大量涌入后，對于京東在購物體驗中的關(guān)鍵—供應鏈體系，構(gòu)成前所未有的壓力。京東現(xiàn)有的供應鏈體系，能否經(jīng)受不斷膨脹的流量沖擊？京東又做了哪些嘗試性變化？
訂單處理：響應不一
京東的供應鏈服務，到底是否完美，兩筆顧客訂單可看其端倪：
第一筆：6月5日中午1點，上海的張先生在京東下單購買了筆記本電腦和無線路由器。
第二筆：和張先生下單的同時，北京的于小姐也下了一個包括圖書和瑜伽墊的訂單。
京東的供應鏈如何響應這兩單業(yè)務？
張先生在訂單跟蹤頁面上看到，10分鐘后該訂單進入庫房配送流程，第二天早晨8點，京東的快遞員就敲開了張先生家的大門。
而于小姐卻發(fā)現(xiàn)，她的訂單被分成了兩張。蹊蹺的是，根據(jù)訂單跟蹤頁面顯示，圖書訂單進入了庫房流程，而瑜伽墊訂單卻顯示缺貨，暫時不能出庫。次日中午，于小姐收到了圖書，而另一個訂單在網(wǎng)上顯示“6月10號進入北京一號庫，擬出庫”。
這兩筆訂單分別代表了京東商城最擅長的3C品類、新增的百貨品類和圖書品類。兩張訂單響應速度，反映了京東在供應鏈上的優(yōu)勢，同時也客觀顯現(xiàn)了其存在的不足。
解讀京東的供應鏈，可以看到，供貨、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、倉儲、配送，是一個綜合的相互作用和不斷升級的體系。但是隨著產(chǎn)品線的迅猛擴張，對每一項產(chǎn)品所累積數(shù)據(jù)的挖掘和經(jīng)驗，將決定系統(tǒng)對整個供應鏈的管控效率，并最終影響客戶體驗。
倉儲調(diào)撥：挖掘歷史數(shù)據(jù)
京東的供應鏈體系，簡單說，是從訂單生成，到倉儲調(diào)配，直到出庫配送的整個流程。
先看訂單生成流程。以于小姐圖書訂單為例，從系統(tǒng)跟蹤顯示：（1）13:10:31，訂單已經(jīng)進入北京五號庫，準備出庫；（2）13:30:07，訂單已經(jīng)打印完畢；（3）14:21:17，訂單已經(jīng)開始揀貨；（4）14:22:02，訂單已通過掃描確認；（5）14:24:36，訂單已打包完畢。在每個流程的節(jié)點上，都有具體經(jīng)手人姓名。
再看訂單到倉儲如何調(diào)配？前臺的訂單下單后，系統(tǒng)會根據(jù)用戶的送貨位置，計算最快的送貨路徑，以自動匹配倉庫。比如，北京的于小姐的訂單自動匹配到北京五號庫，而上海張先生的訂單則自動匹配到上海庫。
京東的每個庫房都分三個大部分，最前面是收貨區(qū)，中間是倉儲區(qū)，后面是出庫區(qū)。在收貨區(qū)，廠家送來的貨，經(jīng)過質(zhì)量抽查后，每個商品都要貼上條形碼，作為識別這個商品的“身份證”。然后，全部在倉儲區(qū)上架入庫。在上架時，理貨員會掃描貨物的商品條形碼與貨位進行關(guān)聯(lián)，并上傳系統(tǒng)。這樣，訂單在生產(chǎn)時，取貨員只要根據(jù)系統(tǒng)紀錄的貨位，直接去貨架上取貨，不用核對商品的名稱。
看上去，京東在“訂單—倉儲”這個環(huán)節(jié)有條不紊，但于小姐的訂單為什么會自動分成兩筆訂單，且分別由不同的倉庫執(zhí)行？根據(jù)京東配送業(yè)務部門副總裁張立民的介紹，京東這是兼顧了效率和用戶體驗：一方面，訂單處理是由系統(tǒng)說了算，于小姐的訂單中有一個商品缺貨，系統(tǒng)就將訂單自動分成兩筆業(yè)務；另一方面，京東存在庫房限制上的客觀原因，目前在北京由于大面積的單體庫房很難租到，因此，京東的產(chǎn)品分在8個庫房中，圖書目前是獨立庫房，百貨類和3C類的產(chǎn)品在另外的庫房，為了兼顧效率，系統(tǒng)就會將訂單拆分。
“理論上來說，用戶訂單一次性打包配送，是成本最低的方式。”張立民表示，為了盡量減少一張訂單分拆的發(fā)生率，京東也在努力改進。主要方式就是，系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的挖掘。比如，系統(tǒng)對歷史數(shù)據(jù)計算后，一些購買關(guān)聯(lián)度比較高的商品，會擺放的位置比較近，以節(jié)約庫房訂單生產(chǎn)時間。另外，前臺在進行搭配促銷時，庫存位置也會跟著改變，季節(jié)性強的產(chǎn)品會在季節(jié)變化時會改變?nèi)霂煳恢?，以?jié)約取貨時間。取貨完成之后，不同的訂單被放在不同塑料筐內(nèi)。最后由包裝區(qū)進行打包，進入下一階段的“商品出庫”。
物流配送:首創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)應用
配送是電商供應鏈中最后的環(huán)節(jié)，也是“最后一公里”競爭的關(guān)鍵。京東在這個環(huán)節(jié)上，如何運營？GIS（GeographicInformation System，地理信息）物聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)是京東的殺手锏。
GIS系統(tǒng)來自劉強東的創(chuàng)意。他在一次閱讀客服簡報時發(fā)現(xiàn)，有32%的用戶咨詢電話是貨物配送以后打來的。用戶打電話來大多詢問訂單配送了沒有，目前到哪了，什么時候能到等。劉強東認為，實際上客服人員根本無法知道每一張訂單到達的具體位置，也不可能準確地告訴用戶到達時間。因此，用戶這樣的咨詢電話往往是無效的。與其讓用戶打電話來問，還不如讓他自己實時地看。在劉強東的提議下，京東自主開發(fā)GIS系統(tǒng)，2011年投入使用。那么，這套系統(tǒng)具體是如何運用的？
在于小姐的訂單頁面的地圖上，《經(jīng)理人》記者看到一個包裹標識，在地圖上以一條紅色的軌跡移動著。包裹的紅色的線條沿著北京五環(huán)區(qū)域移動，包裹將要經(jīng)過的線路是一條紅色的虛線，已經(jīng)經(jīng)過的線路，是紅色的實線。
到達立水橋分站之后，包裹標識停止了。第二天一大早，打開地圖，又可以看到包裹開始移動起來。記者看到包裹在地圖上運行，甚至可以看到包裹轉(zhuǎn)過了的一個路口。于小姐根據(jù)包裹的運送情況，準確地計算出送達自己手中的時間。
京東在電子商務企業(yè)中第一個使用GIS系統(tǒng)，這使用戶感到很新奇。張立民介紹，這個GIS系統(tǒng)是物聯(lián)網(wǎng)的典型應用，是一種可視化物流的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的線下店，用戶可以看到摸到商品，眼見為實的體驗是電子商務無法代替的。而這種可視化物流可以消除用戶線上線下的心理差距。用戶可以實時感知到自己的訂單，是一種提升了的用戶體驗。
“GIS系統(tǒng)在技術(shù)上，不是特別難?！睆埩⒚窠榻B，京東和一家提供地圖服務的公司合作，將后臺系統(tǒng)與地圖公司的GPS（全球衛(wèi)星定位）系統(tǒng)進行關(guān)聯(lián)。在包裹出庫時，每個包裹都有一個條形碼，運貨的車輛也有相應的條形碼，出庫時每個包裹都會被掃描，同一輛車上包裹的條形碼與這輛車的條碼關(guān)聯(lián)起來。當這輛車在路上運行時，車的GPS與地圖就形成了的適時的位置信息傳遞，與車載GPS系統(tǒng)是一個道理。
當車輛到了分撥站點分配給配送員時，每個配送員在配送時都有一臺手持PDA，而這臺手持PDA也是一個GPS設備。通過掃描每件包裹的條形碼，這個包裹又與地圖系統(tǒng)關(guān)聯(lián)。這個實時位置信息與京東商城商城的后臺系統(tǒng)打通之后開放給前臺用戶，用戶就能實時地在線頁面上看到自己訂單從出庫到送貨的運行軌跡。
張立民指出，GIS系統(tǒng)使物流管理者在后臺，可以實時看到物流運行情況—車輛位置信息、車輛的停留時間、包裹的分撥時間、配送員與客戶的交接時間等，這些都會形成原始數(shù)據(jù)。經(jīng)過分析之后，可以給管理者提供優(yōu)化流程的參考，比如：怎么合理使用人員、怎么劃分配送服務人員的服務區(qū)域、怎么縮短每個訂單的配送時間等。另外，通過對一個區(qū)域的發(fā)散分析，可以看到客戶的區(qū)域構(gòu)成、客戶密度、訂單的密度等。
但GIS系統(tǒng)多運營于京東自己的商品和物流配送業(yè)務。根據(jù)DCC互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的資料，京東的物流配送業(yè)務，除70%自營，還有30%屬外包第三方。另外，由于京東實施平臺開放戰(zhàn)略，京東上的第三方商家也大多是自主配送，而這些因外部配送問題造成的顧客投訴，在網(wǎng)上多次被曝光。對此情況，京東如何管控？
京東一位內(nèi)部人士向《經(jīng)理人》透露：“我們會制定考核策略，考核第三方商家和物流的妥投率及及時率。對完不成京東要求的，我們會進行處罰，最終終止合作。”看來，京東內(nèi)部對第三方的管控“有法可依”，但究竟是否能做到“執(zhí)法必嚴”，還需要看日后效果。
庫存管控：以銷定購
京東有所長，也必有所短。盡管在對訂單處理、倉儲調(diào)撥，再到對配送流程的創(chuàng)新努力上，京東都很在乎維護供應鏈體系的完整，但由于電商競爭越來越向“大百貨”戰(zhàn)略傾斜，商品線被不斷延長，對京東的庫存管控提出前所未有的挑戰(zhàn)。本文開頭，于小姐瑜伽墊訂單缺貨問題，就是一個明證。那么，京東如何才能把自己強項的3C品類庫存管控方式，復制到“大百貨”商品上？
“對于電商來講，采購進來的商品，既不能庫存時間太長，也不能很快斷貨，庫存時間長會占用資金，缺貨則會影響用戶體驗。”張立民指出，京東在3C品類有著超過10年經(jīng)驗，因此會累積大量的點擊率，瀏覽量，搜索率等數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)的歷史計算，京東能夠準確預測3C商品的銷售趨勢，因此可以做到“以銷定購”，保障正常的庫存。
但張立民也強調(diào)：“對于百貨，受經(jīng)營時間和廠商信息化程度的影響，京東累積的數(shù)據(jù)有限，供應鏈就難以像3C類產(chǎn)品那么順暢。另外，由于某一品類在大規(guī)模促銷時，由于對于銷售的預估偏低，采購還未及時補貨，也可能造成缺貨?！?/p>
必須看到，相比10年的3C品類的網(wǎng)上經(jīng)營，京東在百貨和圖書業(yè)務上還只是剛剛起步，消費者的歷史數(shù)據(jù)不可能在短時間內(nèi)沉淀。但隨著客流的持續(xù)增量，以及未來在這個兩類產(chǎn)品上的浸淫日久，類似在3C品類上的歷史數(shù)據(jù)的沉淀，必然會逐步建立起更為準確的庫存、倉庫分配的判斷
物聯(lián)網(wǎng)概念，就是物物相連的互聯(lián)網(wǎng)。我們可以對其理解為：第一，物聯(lián)網(wǎng)是在互聯(lián)網(wǎng)基礎上的延伸和擴展的網(wǎng)絡；第二，其用戶端延伸和擴展到了任何物品與物品之間，進行信息交換和通信。
GIS信息系統(tǒng)，是物聯(lián)網(wǎng)概念下的管理工具，包括射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統(tǒng)、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協(xié)議，把任何物品與互聯(lián)網(wǎng)相連接，進行信息交換和通信，以實現(xiàn)對物品的智能化識別、定位、跟蹤、監(jiān)控和管理的一種網(wǎng)絡。。
據(jù)京東商城內(nèi)部人士透露，劉強東確實有些變化，“去年底老劉就跟我們強調(diào)，大家一定要小心，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上的草根言論，隨隨便便都能毀掉一家企業(yè)?！边^去的“老劉”很高調(diào)、喜歡放炮，他曾于去年12月26日在微博中宣稱，2012年即將迎來加入京東的25000名新同事。業(yè)界隨即盛傳京東即將收購凡客誠品。這讓凡客誠品CEO陳年(微博)很是憤怒，他在博客中回應道：“這得多么虛偽且堅強的內(nèi)心做厚盾??！領(lǐng)教了?！眲姈|這才意識到“微博之禍水”，遂刪掉所有微博，并稱“埋頭做事！”
從去年底以來，京東商城就被各種輿論推至風口浪尖。先是馬云(微博)稱其“低價進高價出”的模式很愚蠢，后爆出京東商城因模式問題而導致巨虧，有人還算了一筆賬：劉強東曾說京東去年的虧損率達到了8.9%，以去年京東銷售額為300億元計算，京東一年就虧了30億元。京東商城的模式是不是真的有問題？
當人們都想讓京東和劉強東說出些眉目的時候，他們決定不說了。與記者接觸的幾個內(nèi)部人士，都曾強調(diào)，公司最近要三緘其口，公關(guān)部已多次對喜歡說的人士做了口頭批評與要求。一切諱莫如深的表現(xiàn)之下，似乎都隱藏著巨大的變動。京東商城是不是真的變了？仔細探究京東商城的過程，就像揭開一個悶葫蘆的蓋子，里面翻騰著滾燙的熱水，甚是熱鬧。
反向控制供應鏈
在京東內(nèi)部，人們越來越清楚自己的企業(yè)會朝著什么方向前進，那就是亞馬遜。據(jù)說，劉強東去年去了好幾次亞馬遜，回來都頗有感慨，也更加堅定。亞馬遜是什么樣子的？首先它是一個綜合電商平臺，并且對上游供應鏈有很強的控制力。
亞馬遜上線第二年就開始進行品類擴張，現(xiàn)在僅中國亞馬遜就有28大品類、500萬種產(chǎn)品；2000年的時候亞馬遜又通過推出Marketplace(第三方平臺)以豐富商品品類。但更關(guān)鍵的是，亞馬遜始終試圖控制上游供應鏈，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。這也是為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產(chǎn)品的Diapers和賣鞋的Zappos。
過去數(shù)年間，劉強東也是按著這個步調(diào)在前行，只不過到今天為止，這個架構(gòu)才顯得豐滿起來，也才讓人相信他確實在學習亞馬遜。
“電子書業(yè)務只是第一步，未來京東將涉足數(shù)字音樂、數(shù)字影視以及數(shù)字化教育領(lǐng)域?！痹诰〇|的電子書產(chǎn)品線上線發(fā)布會現(xiàn)場，京東商城分管圖書業(yè)務的副總裁石濤簡單闡釋了這一個品類的擴張路徑。這天距離當當正式開賣電子書正好兩個月整的時間。但是，相比當當，京東的胃口更大。
在發(fā)布電子書產(chǎn)品的幾天前，京東剛剛上線酒店預訂業(yè)務，而半年前，京東已經(jīng)涉足機票預訂業(yè)務。在去年年末，京東低調(diào)收購了一家日系潮流購物B2C商城“迷你挑”，進軍海外家居類產(chǎn)品采購市場。去年11月更是推出了專門的奢侈品購物網(wǎng)站360top.com??
如此急速擴張的速度，伴隨的是京東對銷售規(guī)模的不斷上調(diào)。或許在1年前連劉強東自己也沒有預料到。還記得，去年中劉強東將當年的銷售目標，由240億元-260億元調(diào)高至280億元-300億元。果不其然，京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。今年劉強東將目標定在了600億元。急速增長的銷售規(guī)模讓京東內(nèi)部人士都感到了一絲恐慌，“情人節(jié)那天的訂單又快爆了，我們自己都覺得應該放慢步伐了，因為太快了，物流、售后服務很難跟得上?！本〇|內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士如此感慨。
但一切已很難停下來?！熬〇|在于原來的核心業(yè)務3C類產(chǎn)品競爭壓力加大，利潤很薄，必須依靠新興業(yè)務來擴大規(guī)模。”電商專家魯振旺對記者這樣分析道。京東試圖通過品類擴張，來分散其在3C類產(chǎn)品上游供應鏈控制力弱的風險。從長遠來看，靠3C類產(chǎn)品銷售起家的京東，必須在3C類產(chǎn)品之外切入更有渠道控制力的產(chǎn)品，來支撐起京東要做中國“亞馬遜”的夢想。
3C類產(chǎn)品由于一直采用渠道代理制，這種特質(zhì)讓以3C起家的京東與當當對圖書業(yè)的控制力相比較，就弱了很多。另一方面是因為庫巴、易購、易迅(騰訊投資)的重重包圍，讓3C類產(chǎn)品供應商有了更多選擇，在網(wǎng)上渠道不再唯京東馬首是瞻，而這些競爭對手無一例外的背靠大山，身家顯赫。
可以預見，2012年價格戰(zhàn)還將在3C、圖書兩個重點領(lǐng)域持續(xù)上演。按照劉強東的話，“京東2012年還將保持合理低價的策略”。”但另一方面，目前經(jīng)過四輪融資，總?cè)谫Y額高達16億多美元的京東確實需要用好的銷售業(yè)績和利潤，來向資本方講述一個好聽的故事。在這種情況之下，京東也必須在3C業(yè)務之外，尋求新的增長點，擴大收入和利潤。
2010年京東推出第三方開放平臺(在京東內(nèi)部被稱為POP平臺)。在2011年下半年之前，或許是擔心開放平臺上的商品對于京東的自營商品銷售造成沖擊，京東一直對于POP平臺舉棋不定。但自2011年10月份開始，京東逐步加大了POP平臺的招商力度，京東希望引入海量的外部商家，來達到迅速擴大銷售規(guī)模的目的。2011年，京東商城POP開放平臺營業(yè)額為30億元，但京東計劃在2012年達到150億的銷售額。京東內(nèi)外人士都覺得，這是劉強東更堅決地學習亞馬遜的表現(xiàn)。
品類的擴張和規(guī)模的上升，實質(zhì)上都是零售商在尋求反向控制供應鏈的可能性，只有這樣零售商才能保證自己合理的利潤。強勢的零售企業(yè)會將自己的控制力滲透到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以體現(xiàn)自己對上游的掌控能力。比如，國美(微博)、蘇寧會買斷一些家電品類來獨家銷售；亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會與它建立直接的合作關(guān)系，通過亞馬遜來發(fā)布新產(chǎn)品，甚至推出針對亞馬遜的特賣產(chǎn)品，Kindle便是反向整合供應鏈的典型案例。
不久前，一份京東與供應商之間的商業(yè)協(xié)議被公開，可以看出京東反向控制供應鏈的企圖。在這份商業(yè)協(xié)議中，供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低于100萬元。此外，協(xié)議還規(guī)定了高達20萬元的品牌服務費。
另一個有趣的事情是：京東開賣奔馳限量版smart汽車。由于這款汽車僅在京東商城在線銷售，線下的4S店內(nèi)并無此款車出售，僅在90分鐘以內(nèi)就被搶購一空。這件事情正好說明，京東想在產(chǎn)品上市之前便與供應商共同在做營銷這回事兒。
除了對上游供應鏈反向控制的加強，自去年以來，京東希望進一步加強對中游物流環(huán)節(jié)的控制，來打造另一個“利潤中心”。
京東的“飛輪”
劉強東說，目前京東在全國各地同時開工建設的倉儲中心多達6個。去年，京東對物流的新計劃更多地停留在與政府部門的土地使用權(quán)談判上面，“今年是真正花錢的一年?！眲姈|說，2012年京東在物流方面的投資將達到36億元。與此同時，京東在上海正在籌建面積達15到16萬平米的“亞洲一號”物流中心。
除了在后端不斷加大倉儲中心數(shù)量和倉儲面積，京東在前端也正擴大配送隊伍。京東今年計劃新招進來25000名新同事，相當一大部分物流配送人員。京東甚至正在逐步滲透到物流的中間環(huán)節(jié)——干線運輸領(lǐng)域。去年年末，劉強東就在微博上稱“做了一個無奈的決定”，宣布京東商城將組建預計由300多輛卡車構(gòu)成的運輸車隊，專門服務于京東商城的線下干線和支線物流運輸?！熬〇|已經(jīng)有了倉儲、分撥中心和最后一公里配送，僅缺少一個環(huán)節(jié)：干支線運輸！從此，京東將成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最苦最累的一家公司！”他說。
一旦京東有能力肩挑物流服務鏈條里面的上中下游，或許用戶體驗將得到極大的提升。當供應鏈響應速度變得更快之后，“211限時達”服務就能覆蓋到更多的地區(qū)。比如，目前類似于大家電這一類體積大，配送難度高的產(chǎn)品，京東更多的是選擇第三方物流來配送。但京東計劃在今年能夠?qū)⒋蠹译娊挥勺约旱奈锪黧w系來配送，并爭取在全國的主要城市都能做到大家電配送的“211限時達”服務標準。
劉強東似乎在做一個類似貝索斯(亞馬遜創(chuàng)始人)的“飛輪”：其起點就是客戶體驗，這是指以客戶體驗為出發(fā)點的一個良性循環(huán)。當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結(jié)構(gòu)將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。
現(xiàn)階段來看，物流顯然是京東“飛輪”運轉(zhuǎn)的支點。劉強東認為，一旦京東的規(guī)模效應起來之后，其在物流方面的巨大成本不但會逐步降低，甚至有可能讓物流資產(chǎn)成為京東繼“體驗中心”之后的又一個“利潤中心”?！熬〇|可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務公司提供出租物流服務。”劉強東說。事實上，那些入住京東POP平臺的商家，他們會被京東強烈建議采用京東的倉儲、配送體系，而不是第三方物流。一方面是為了向用戶傳遞京東的品牌形象和用戶體驗，另一方面的原因在于：這樣能夠攤薄京東基本的物流成本。
劉強東對于亞馬遜的研究不可謂不透徹。在上世紀90年代，亞馬遜的“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，并處于長期虧損狀態(tài)。然而，隨著亞馬遜對于倉儲體系的多年苦心經(jīng)營，以及對于第三方物流整合能力的提升，其物流成本不斷下降。而市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行的固定成本，而其他業(yè)務的擴展，則彌補了凈物流成本的上升。對物流強大的整合能力成為亞馬遜成為全球電商標桿企業(yè)的核心競爭力之一。
不過，魯振旺認為，作為京東商城競爭對手的其他B2C會有自己銷售數(shù)據(jù)安全方面的考慮：為什么要把我的銷售數(shù)據(jù)交給京東？而且在目前的情況下，京東的物流能力尚不能滿足自己訂單的增長速度。
相比亞馬遜，京東還欠缺什么？
技術(shù)驅(qū)動
去年年底，性格倔強的劉強東對員工撂下這樣的狠話：“京東可以是物流公司，也可以是零售公司，但未來一定是一家技術(shù)驅(qū)動的公司！”這一句話讓京東員工有種似曾相識的感覺：沒錯，亞馬遜是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家數(shù)據(jù)公司！
在亞馬遜，技術(shù)已經(jīng)成為客戶需求和業(yè)務創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力。無論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業(yè)務系統(tǒng)，都是由貝索斯稱之為“智慧、充滿激情、勤奮”的那幫工程師們研發(fā)的，這些IT系統(tǒng)支撐著這個龐大的商業(yè)帝國有條不紊地高速運轉(zhuǎn)。使得亞馬遜不僅能夠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)來預測銷售趨勢的變化，以幫助商家增加銷量，還能準確預測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀的商品。
對京東來說技術(shù)能力恰恰成為其高速發(fā)展的最大障礙。京東內(nèi)部人士都很羨慕亞馬遜的員工，“他們朝九晚五，都不用加班，因為后臺技術(shù)太強大了?！币埠芰w慕亞馬遜的物流配送，竟然能精準到小時進行配送。
過去，京東更多的是將資源投入到電子商務的“商務”環(huán)節(jié)，驅(qū)動京東業(yè)務增長的動力是渠道、物流，而不是技術(shù)。但技術(shù)和數(shù)據(jù)運營能力恰恰是B2C零售企業(yè)規(guī)?；铌P(guān)鍵的一環(huán)，也是考驗一家電商公司內(nèi)功的地方。技術(shù)短板已經(jīng)成為劉強東的心頭之痛。在去年的11月1日光棍節(jié)那天，京東打出了“正常折扣之后，只要滿200元就五折購書”活動，由于訂單量連續(xù)暴增，幾度出現(xiàn)系統(tǒng)故障導致用戶無法下單的現(xiàn)象。
在京東發(fā)展的初期，整個信息系統(tǒng)代碼是由劉強東自己親自編寫出來的，這個系統(tǒng)在很長一段時間里支撐著京東的發(fā)展，到如今劉強東依然親自參與信息部門的管理工作。但隨著銷售規(guī)模的日益擴大，昔日的這套做法顯然已經(jīng)不能滿足公司業(yè)務高速增長的需要。劉強東逐漸意識到：京東的信息技術(shù)需要交由更專業(yè)的人才去處理。
今年1月份，原Oracle全球副總裁王亞卿已經(jīng)正式擔任京東CTO職位，在京東的歷史上，這是首次設立CTO這個職位。與此同時，京東向外界透露，公司今年將大力擴張技術(shù)類人才的規(guī)模，在計劃招聘的25000名新員工中，將包含1000名工程師。
“中國互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)的競爭將從市場驅(qū)動階段進入技術(shù)驅(qū)動階段，決定未來10年互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)命運的將不再只是渠道的優(yōu)劣、價格的高低和服務的好壞，底層技術(shù)的可靠性、擴展性、穩(wěn)定性，以及對新技術(shù)的研發(fā)、吸收和利用，將構(gòu)成京東商城集團新的成長動力和競爭力?！蓖鮼喦涞脑捳Z道出了他對于京東未來的深刻理解。不過，這種理解是否能轉(zhuǎn)化為強大的執(zhí)行力，依然有待驗證。
從去年下半年開始，京東陸續(xù)引進更多的高管。隨著CMO、CTO、COO們陸續(xù)到位，京東的員工們逐步感受到了劉強東的變化：他不再是一個單純的CEO，正在從生意、競爭的角度看問題，現(xiàn)在更多的站在整體的高度，看戰(zhàn)略、布局。在高速行駛的快車道上，領(lǐng)導人保持清晰的視野和清醒的意識，比什么都重要。
對于京東而言，這是一個很大、很長遠的布局。但由于遲遲不盈利，在前期投入過大，資本方是否有足夠的耐心等待京東迎來收獲期的那一天？
“今年是京東上市的一個關(guān)鍵點。”魯振旺認為，“今年京東的資金壓力比較大，今年冬天一定要上市，因為2013年資本市場的環(huán)境不好說，到明年資金會非常緊張，有可能規(guī)模能否繼續(xù)增加還是一個問題。”易觀分析師陳壽送則這樣認為，“如果京東要成為亞馬遜最大的標桿企業(yè)，最容易犯的錯誤是浮躁，受到資本的干預過多?！?/p>
顯然，影響京東未來命運最關(guān)鍵的因素，不是淘寶，不是蘇寧易購和國美庫巴，也不是亞馬遜中國，而正是京東自己。
