深發(fā)展三年中期目標(biāo)是，零售業(yè)務(wù)在全行業(yè)務(wù)中的占比將超過(guò)30%，在利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中的占比超過(guò)25%；而在五年遠(yuǎn)期目標(biāo)上，上述占比將分別達(dá)到40%和50%。
6月底，深發(fā)展(000001.SZ)與華晨寶馬汽車有限公司簽署了《汽車銷售融資服務(wù)合作協(xié)議》，介入其汽車銷售和終端消費(fèi)領(lǐng)域，這是深發(fā)展汽車金融部升格后的一大舉動(dòng)。
而這一切只是深發(fā)展零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的個(gè)象而已。“3年到5年之內(nèi)，業(yè)務(wù)總量年增20%，利潤(rùn)年增40%。”深發(fā)展副行長(zhǎng)劉寶瑞制訂的零售銀行發(fā)展規(guī)劃，讓業(yè)界看到了美國(guó)新橋投資繼完成深發(fā)展公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后的第二步。
而這恰是新橋主導(dǎo)的韓國(guó)第一銀行(下稱“韓一銀行”)的重要改革點(diǎn)?，F(xiàn)在，同樣的一把手術(shù)刀又伸向了深發(fā)展。與新橋一起執(zhí)刀的，還有GE。劉寶瑞坦言，零售轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，這不僅是戰(zhàn)略投資者(新橋、GE)的選擇問(wèn)題，更是出于深發(fā)展自身發(fā)展的需要。
復(fù)制韓一銀行模式
2006年3月底，主管深發(fā)展零售銀行的副行長(zhǎng)劉寶瑞向董事會(huì)提交了《2006年零售銀行發(fā)展規(guī)劃》(下稱“《零售規(guī)劃》”)?！读闶垡?guī)劃》提出了深發(fā)展零售銀行在2006年和以后數(shù)年發(fā)展的總體目標(biāo)，即做好產(chǎn)品、做強(qiáng)渠道、做實(shí)基礎(chǔ)、做大規(guī)模。
其中，在做大規(guī)模上，深發(fā)展三年中期目標(biāo)是，零售業(yè)務(wù)在全行業(yè)務(wù)中的占比將超過(guò)30%，在利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中的占比超過(guò)25%；而在五年遠(yuǎn)期目標(biāo)上，上述占比將分別達(dá)到40%和50%。這意味著至2010年，在美國(guó)新橋投資入股協(xié)議期結(jié)束之前，深發(fā)展將徹底轉(zhuǎn)型為以零售銀行為主導(dǎo)的銀行。
劉寶瑞稱，在銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)限制逐步打破后，個(gè)人客戶將是跨行業(yè)理財(cái)產(chǎn)品組合的最主要的購(gòu)買者。因此，以零售業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)是順勢(shì)而為。
劉寶瑞的此番判斷和目標(biāo)規(guī)劃，是以深發(fā)展2005年零售業(yè)務(wù)發(fā)展作為支撐的。
《零售規(guī)劃》稱，2005年，深發(fā)展零售日均儲(chǔ)蓄、日均個(gè)貸考核指標(biāo)均超額完成年度計(jì)劃任務(wù)。這表現(xiàn)在：儲(chǔ)蓄增幅21%；個(gè)貸增幅33%；信用卡新增發(fā)卡23.9萬(wàn)張，累計(jì)有效卡43萬(wàn)張，消費(fèi)總額16億元，貸款總額3.43億元；不良貸款率、非應(yīng)計(jì)貸款比率分別為2.25%和2.9%，均控制在目標(biāo)以內(nèi)。
雖有這樣快速的發(fā)展，但深發(fā)展零售業(yè)務(wù)仍然存在“四低”現(xiàn)象：網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)量回報(bào)低、產(chǎn)品銷售能力低、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率低、客戶發(fā)展能力低。
因此轉(zhuǎn)型勢(shì)在必然。同時(shí)，GE在2005年下半年的協(xié)議參股，更是美國(guó)新橋在2005年中完成深發(fā)展公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，為深發(fā)展零售業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)先布下的一道棋。
而相對(duì)于新橋在1999年收購(gòu)韓一銀行時(shí)，韓一銀行零售貸款占比和中間業(yè)務(wù)收入占比分別為40%和30%，高于深發(fā)展的25%和8%，因此，有分析人士稱，深發(fā)展零售轉(zhuǎn)型改善的空間更大；再則，由于深發(fā)展資產(chǎn)規(guī)模較小，其業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)很難引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面反擊。
三個(gè)考核指標(biāo)的“龐大壓力”
轉(zhuǎn)型首先從管理架構(gòu)再造開(kāi)始。劉寶瑞稱，管理架構(gòu)的再造一是為了業(yè)務(wù)產(chǎn)品線的功能盡可能完整，同時(shí)也為了將來(lái)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)化。此次調(diào)整于2005年底逐步實(shí)施，并于2006年初完成。
經(jīng)過(guò)調(diào)整后的深發(fā)展零售銀行管理架構(gòu)為，在零售銀行行長(zhǎng)下，設(shè)置6個(gè)一級(jí)部門(mén)和一個(gè)零售銀行助理，直接向零售銀行行長(zhǎng)報(bào)告。6個(gè)部門(mén)中，信用卡中心、住房與個(gè)人信貸部、私人理財(cái)部和汽車金融部為以產(chǎn)品線為主的事業(yè)部；零售營(yíng)銷與渠道管理部、零售運(yùn)營(yíng)管理部為總行的運(yùn)營(yíng)、管理和職能部。
調(diào)整前，深發(fā)展零售銀行組織架構(gòu)中，只有汽車金融部、零售銀行部和信用卡中心三個(gè)一級(jí)部門(mén)。調(diào)整路徑是首先撤銷零售銀行部，將原零售銀行部下的住房與消費(fèi)信貸部升格；同時(shí)，新成立了三個(gè)一級(jí)部門(mén)。
在分行層面，現(xiàn)有零售銀行部下設(shè)立個(gè)貸中心和管理中心；根據(jù)條件成熟程度，汽車金融部和信用卡中心在分行所在城市設(shè)立分部(中心)；分行視業(yè)務(wù)開(kāi)展情況設(shè)置營(yíng)銷與渠道管理中心，如不設(shè)置，則由綜合管理室承擔(dān)其職能等。
管理架構(gòu)調(diào)整后，2006財(cái)年被劉寶瑞定為零售業(yè)務(wù)未來(lái)基礎(chǔ)年。
這一關(guān)鍵期在《零售規(guī)劃》中被具化為2006年深發(fā)展零售業(yè)務(wù)的若干經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這包括：日均儲(chǔ)蓄增幅23%；日均個(gè)貸增幅43%，零售中間業(yè)務(wù)收入增幅49%；理財(cái)產(chǎn)品銷售額有較大比例增幅；信用卡業(yè)務(wù)總量突破100萬(wàn)張，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年發(fā)卡翻一番。
如此龐大目標(biāo)對(duì)劉寶瑞來(lái)說(shuō)，是一場(chǎng)前所未有的考驗(yàn)。
劉寶瑞在董事會(huì)的授權(quán)下，加強(qiáng)了對(duì)總分行中間和零售業(yè)務(wù)的考核比重。劉稱，“該兩項(xiàng)比重在2006年考核體系中超過(guò)了40%。按照新的規(guī)定，零售業(yè)務(wù)占考核體系權(quán)重是公司業(yè)務(wù)的2倍，如果完不成該項(xiàng)指標(biāo)，將不能享用其他業(yè)務(wù)權(quán)重加分。同時(shí)我們?cè)诓呗晕瘑T會(huì)上也定期檢討資產(chǎn)負(fù)債管理和成本控制的情況。”
再則，GE開(kāi)始為深發(fā)展零售銀行轉(zhuǎn)型配置核心項(xiàng)目合作和若干亮點(diǎn)產(chǎn)品突破。劉寶瑞稱，“我們啟動(dòng)了與GE金融合作的5個(gè)項(xiàng)目，包括消費(fèi)貸款、零售卡、青年卡、IT后臺(tái)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)。另外，GE在財(cái)富管理、交叉營(yíng)銷、CRM(客戶關(guān)系管理)等項(xiàng)目上也給予我們支持。”
劉繼稱，“GE有近40人團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目合作，深發(fā)展與GE還專門(mén)設(shè)立了零售業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)，董事長(zhǎng)紐曼任主席，再加上我以及GE的2名成員，共同組成了4人小組。”
2006年3月以來(lái)，雙周供、循環(huán)貸等新產(chǎn)品成為深發(fā)展市場(chǎng)博弈的亮點(diǎn)。這意味著消費(fèi)貸款成為深發(fā)展零售銀行的主打方向。
深發(fā)展住房與消費(fèi)信貸部總經(jīng)理周海良稱，深發(fā)展今年計(jì)劃個(gè)貸增長(zhǎng)約50％(從上半年的發(fā)展來(lái)看，今年能夠順利并超額完成指標(biāo))，今后每年保持30%以上的增長(zhǎng)速度，預(yù)計(jì)在2010年個(gè)貸約占全行信貸資產(chǎn)的40%以上，基本實(shí)現(xiàn)向零售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。
在快速發(fā)展的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制同樣在劉寶瑞的規(guī)劃盤(pán)子里。
零售風(fēng)險(xiǎn)包括房貸、信用卡、個(gè)人汽車金融和理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)的管理。按照《深發(fā)展零售銀行組織架構(gòu)改革方案》，深發(fā)展總行零售體系設(shè)零售風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官一名，私人理財(cái)部增設(shè)理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一名，房貸、信用卡、汽車金融等三個(gè)部門(mén)除職能管理嵌入到各業(yè)務(wù)線外，還要向總行零售風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官匯報(bào)。同時(shí)，深發(fā)展在總體風(fēng)險(xiǎn)政策、不良資產(chǎn)目標(biāo)、新產(chǎn)品準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)等重要方面向總行首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官負(fù)責(zé)。而分行則設(shè)零售風(fēng)險(xiǎn)管理室(業(yè)務(wù)較小分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一名)，并就風(fēng)險(xiǎn)工作向總行零售風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官匯報(bào)。
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