中興與華為是同城同行，它們的產(chǎn)品線幾乎同構(gòu)，創(chuàng)立時(shí)間和創(chuàng)始人的年齡幾乎相同。但中興與華為又是咫尺天涯的兩家企業(yè)，體制不同，發(fā)展勢(shì)頭不同，規(guī)模更是天差地別。中興與華為的差距是巨大的，也是多種層面的，但如果我們認(rèn)真研究他們的企業(yè)文化，觀察它們的發(fā)展歷程，又仿佛能夠找到一條線索，看出它們之間所有的相似和不同。

不同的身份，相似的起點(diǎn)

改革初期的中國是個(gè)饑餓的年代，到處都是匱乏，嚴(yán)重的供不應(yīng)求，所以80年代也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的年代，除了個(gè)人創(chuàng)業(yè)的民營公司，更令人注意的是體制內(nèi)的人員在改革的潮流走出體制的襁褓，以微薄資金和小本買賣起步，從產(chǎn)品代理轉(zhuǎn)型做起，逐漸發(fā)展出一家有著國有企業(yè)烙印的品牌企業(yè)，在變幻莫測的政策環(huán)境里險(xiǎn)中求生。

柳傳志創(chuàng)立的聯(lián)想就是這樣的企業(yè)，侯為貴創(chuàng)辦的中興通訊也是如此。1984年，航天系691廠技術(shù)科長侯為貴，代表工廠到深圳尋求合作。1985年，在深圳市政府批準(zhǔn)同意下，深圳中興半導(dǎo)體有限公司成立，注冊(cè)資金280萬，691廠占66%股份，侯為貴被任總經(jīng)理。創(chuàng)業(yè)維艱，草創(chuàng)時(shí)期的中興通訊先后做過電子表、電子琴、電話等產(chǎn)品的生意，直到1986年公司才步入正軌，開始了經(jīng)營至今的通信設(shè)備主業(yè)——研制交換機(jī)，1987年推出了相關(guān)產(chǎn)品。

而在中興開始推出自己的通信產(chǎn)品的時(shí)候，“走投無路”的復(fù)原軍人任正非手捧2萬元的啟動(dòng)資金，張羅了不到10個(gè)股東成立華為技術(shù)有限公司，開始自己的事業(yè)征程。1988年，華為正式營業(yè)，代理香港一家貿(mào)易公司的用戶交換機(jī)，為了生存，草創(chuàng)時(shí)期的公司同樣什么都做，甚至賣過減肥藥。兩年后，華為開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機(jī)）技術(shù)并進(jìn)行商用，1992年，研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，從此以“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)營策略開拓從國內(nèi)到全球的市場。

走上通訊設(shè)備主業(yè)的中興和華為兩家公司，在90年代時(shí)期一直都是高歌猛進(jìn)的，在國內(nèi)通信行業(yè)七國八制（指國內(nèi)通信設(shè)備同時(shí)有7個(gè)國家的8種制式）的混亂而蓬勃的格局中，它們與巨龍通信與大唐電信兩家國有企業(yè)結(jié)成“巨大中華”的民族通信企業(yè)集團(tuán)，篳路藍(lán)縷、披荊斬棘，一路成長成為比肩國際巨頭的全球化通信設(shè)備廠商。而至新世紀(jì)以來，尤其2010年以來，伴隨著“七國八制”凋零和“巨大中華”瓦解，中興與華為兩家公司也逐漸分化，成為梯隊(duì)完全不同的企業(yè)，到今天，中興通信銷售額剛剛達(dá)到千億，而華為已接近4000億規(guī)模。兩家公司的格局已相去遙遠(yuǎn)。

體制不同導(dǎo)致的經(jīng)營管理思想不同

在相同的產(chǎn)品線之下，是更加深層的文化和體制的不同。細(xì)究兩家企業(yè)的發(fā)展歷程，以及侯為貴、任正非兩名企業(yè)領(lǐng)袖的言論，略可知兩家企業(yè)內(nèi)在不同之大端。華為與中興體制的不同包含了兩個(gè)方面：

其一，所有制不同。華為是純粹的民營企業(yè)而中興具有國有企業(yè)背景。民營企業(yè)與國有企業(yè)一個(gè)很大的不同在于，前者是一個(gè)責(zé)權(quán)利具體的組織，而后者是一個(gè)責(zé)權(quán)利抽象的組織。前者的主要目的在于盈利，而后者在做好經(jīng)營的同時(shí)，還要承擔(dān)更多的社會(huì)身份。這是組織功能與定位的復(fù)雜化。而在另一個(gè)方面，則是組織內(nèi)部的利益群體的簡單與復(fù)雜之別。華為雖然實(shí)行了全員持股計(jì)劃，但員工所持有的是虛擬受限股，僅是分享公司收益的標(biāo)準(zhǔn)，不具有企業(yè)所有權(quán)，擁有主要權(quán)力的是公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)（任正非擁有一票否決權(quán)）。與之相反的是，中興的股權(quán)結(jié)構(gòu)疊床架屋，來自不同方面的投資者對(duì)公司擁有利益或權(quán)力。

其二，上市與否的不同。中興是上市公司，而華為不是。上市雖然能夠幫助企業(yè)融資，提升投資者的價(jià)值增長，但同時(shí)也帶來了巨大的管理成本。公司的決策信息必須公開，決策程序必須受到各種審核。而這些約束，則是華為這樣一個(gè)追求“攻擊性前進(jìn)”的企業(yè)難以接受的。

在相同的利益誘惑面前，越是權(quán)責(zé)模糊的組織，其成員越怕犯錯(cuò)。體制的不同，決定了中興與華為這兩家公司組織文化的很大不同：前者是一個(gè)妥協(xié)的組織，而后者是一個(gè)集權(quán)的組織；前者追求決策的安全，后者追求決策的效率。

正是因?yàn)檫@樣的不同，我們同時(shí)可以看到這兩家公司在經(jīng)營管理理念上的不同。譬如，任正非在《華為基本法》里明確提出了“機(jī)會(huì)窗”概念和“壓強(qiáng)原則”， “把雞蛋放在一個(gè)籃子”里，以不少于10%的銷售收入投入研發(fā)，追求技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這種巨大的冒險(xiǎn)是中興這樣一個(gè)追求決策安全的妥協(xié)組織難以做到的，至少很難以如此冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略來試錯(cuò)。

我們還可以從中興和華為在對(duì)待重大戰(zhàn)略決策上的不同，看出兩家公司文化的不同。全球化戰(zhàn)略是兩家公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略，對(duì)兩家公司的規(guī)模做大和可持續(xù)發(fā)展都具有重要影響，但中興的決策明顯慢了一拍，并且其全球化的思路和步驟幾乎都是華為的延續(xù)。也就是說，中興與華為的決策非常不同的是，中興的決策不是100%的內(nèi)部發(fā)生的，而是在同行壓力，或者說是在同行的鼓勵(lì)下做出的。企業(yè)需要憑借外力的幫助，才能做出一個(gè)快速的決策，說明決策者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力不同。

企業(yè)家形象：權(quán)威與溫情VS平衡與模糊

企業(yè)家精神也是不同，具體來說，是任正非與侯為貴的個(gè)性不同。侯為貴率領(lǐng)的中興被認(rèn)為是“牛文化”的企業(yè)，講究中庸、耐性和溫情，處處小心、步步為營；而任正非率領(lǐng)的華為則被認(rèn)為是“狼文化”的公司，講究進(jìn)攻、競爭和團(tuán)隊(duì)合作。這種看法，不但是外界對(duì)這兩家企業(yè)的普遍看法，同時(shí)也代表了外界對(duì)任正非和侯為貴兩個(gè)企業(yè)家的印象。很多人都認(rèn)為，任正非是兇狠而缺乏溫情的，而侯為貴是溫情但缺乏競爭的。

本人并不認(rèn)同這種看法，但我認(rèn)為，他們的確是不同類型的人。事實(shí)上，在我看來，任正非是富有權(quán)威同時(shí)充滿溫情的人，而侯為貴是一個(gè)講究平衡但面目模糊的人。在任正非與侯為貴之間，前者是一個(gè)集中了法理型權(quán)威與魅力型權(quán)威的企業(yè)領(lǐng)袖；而后者擁有法理型權(quán)威但缺乏魅力型權(quán)威。

在華為，任正非魅力型權(quán)威表現(xiàn)有三：

一是，任正非對(duì)思想概念的演繹能力和熱情非常強(qiáng)。

任正非的經(jīng)營管理思想（華為的企業(yè)文化理念）具有很強(qiáng)的綜合性和務(wù)實(shí)主義色彩。

二是，任正非十分注重企業(yè)文化理念合法性的條件。

任正非不但對(duì)文化概念具有很強(qiáng)的演繹、闡述能力，同時(shí)花費(fèi)了很大的精力設(shè)計(jì)并參與了大量的企業(yè)文化活動(dòng)或儀式，以傳播這些文化概念，在這一過程中，他也樹立了自己對(duì)于組織成員的權(quán)威形象。在華為，企業(yè)文化活動(dòng)大致有三種，而每一種文化活動(dòng)，任正非幾乎都化身為文化教士參與其中。

第一種文化活動(dòng)是鼓動(dòng)性質(zhì)的。比如各種表彰大會(huì)、慶功大會(huì)、壯行大會(huì)、歡送大會(huì)，這種活動(dòng)目的是為了鼓舞動(dòng)員、樹立典范，向全體華為人明確公司提倡的導(dǎo)向。第二種是溝通性質(zhì)的文化活動(dòng)，比如民主生活會(huì)、自我批判會(huì)、華為老專家思想導(dǎo)師、反思大會(huì)，等等，目的在于交流思想、指出問題，向全體華為人明確公司所反對(duì)的傾向；第三種是承諾性質(zhì)的文化活動(dòng)，主要適用于華為的中高層管理干部，以自律宣言、責(zé)任狀簽訂儀式、廉政宣誓等形式，讓負(fù)擔(dān)公司重要責(zé)任的管理干部做出承諾、加強(qiáng)自律，提升管理者的主觀能動(dòng)性和責(zé)任意識(shí)。

對(duì)于華為來說，理念與制度的配合，最顯著的就是全員持股計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃使公司的價(jià)值分配機(jī)制變得公正、公開：一方面以“工者有其股”的方式，讓更多人的華為人和公司建立利益共同體；另一方面，通過持續(xù)的、以績效為原則的利益分享，貫徹“以奮斗者為本”的企業(yè)文化核心價(jià)值觀。

從90年代后期，華為在內(nèi)部管理變革上的投入，是每年銷售收入的3%左右。這些管理變革具有非?，F(xiàn)實(shí)的意義，譬如，加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)全球化的信心和準(zhǔn)備工作，使公司與國際客戶、合作伙伴在一個(gè)頻道上溝通；解決業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和可靠性問題，清理各種作業(yè)不規(guī)范、缺乏模板、版本混亂等現(xiàn)象。

但管理變革同樣具有企業(yè)文化上的深刻意義：

首先，是強(qiáng)化“以客戶為中心”的導(dǎo)向，并解決客戶需求的識(shí)別問題。變革前，華為缺乏準(zhǔn)確的、前瞻的客戶需求把握，反復(fù)做無用功，造成成本大量浪費(fèi)。其次，是增強(qiáng)“團(tuán)隊(duì)合作”的核心價(jià)值觀，解決跨部門合作的問題。變革前，華為沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門擁有自己的流程，而部門流程之間缺乏協(xié)同，依靠人工。再者，是加強(qiáng)華為人的“自我批判”意識(shí)，解決本位主義的心態(tài)問題。變革前，各部門本位主義、固步自封，以技術(shù)為牽引，以自我為中心，缺乏合作的心理準(zhǔn)備。

三是，任正非對(duì)文化理念保持了極大的開放性和彈性。

任正非的另一個(gè)魅力型權(quán)威，在于他的開放性和掌控文化的彈性。大企業(yè)病的企業(yè)文化癥狀通常有兩種表現(xiàn)，其一是組織形成惰性，缺乏活力，動(dòng)員能力下降；其二是組織腐敗，內(nèi)部不公正現(xiàn)象變得嚴(yán)重。造成這兩種現(xiàn)象的其中一個(gè)重要原因，是組織的日漸閉塞，閉塞則信息難以暢通，企業(yè)的所有政策也會(huì)隨之變形。因此，要避免組織老化造成的大企業(yè)病，一個(gè)非常重要的手段是保證組織的開放性。

任正非打造開放的途徑同樣有兩條：其一，為保證內(nèi)部信息的順暢流通，尤其是反映華為人普遍心態(tài)的企業(yè)文化信息的流通。華為不僅有員工日常溝通、反映問題的內(nèi)部電子平臺(tái)3Ms，還設(shè)立了一個(gè)面向全體員工、同時(shí)向外界公開的“心聲社區(qū)”。華為不僅讓外界看到公司的各種公告文件，每個(gè)員工匿名發(fā)言同樣公開無誤，毫無家丑不可外揚(yáng)的心結(jié)。華為的這種信息公開作風(fēng)在中國企業(yè)界幾乎是絕無僅有的，任正非無畏的開放心胸可見一斑。

打造開放途徑之二，是要強(qiáng)化組織成員的謙虛心態(tài)。左宗棠名言“擇高處立，就低處坐，向?qū)捥幮小闭瞧渲姓媪x。為人處世，立意要高，但態(tài)度要謙虛，虛其心才能海納百川。

隨著華為組織發(fā)展的格局變化，華為企業(yè)文化理念的重點(diǎn)也在不斷變化，公司六大核心價(jià)值觀中，自我批判和開放進(jìn)取的相對(duì)重要性會(huì)逐漸提升，而艱苦奮斗與成就客戶的核心價(jià)值觀將作為一種常識(shí)延續(xù)下去，不再是主要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。

應(yīng)該說，隨著組織文化建設(shè)的日益普及，以及人們對(duì)經(jīng)營管理常識(shí)性的普遍理解，企業(yè)之間的核心理念正日漸同質(zhì)化，中興和華為一樣，都把客戶、奮斗、創(chuàng)新等作為公司核心價(jià)值觀的關(guān)鍵詞，但如果我們以華為作為尺度來考察中興，仍然可以看出后者在建設(shè)公司文化方面存在的不足，比如說：中興雖然提出了自己的企業(yè)理念，但作為企業(yè)領(lǐng)袖的侯為貴缺乏對(duì)這些理念的深刻解釋，而任正非不但提出了企業(yè)文化概念，并且闡述了公司為什么需要秉承這種文化理念，以及這種文化理念的應(yīng)用在公司出現(xiàn)的案例；另一方面，侯為貴缺乏對(duì)文化理念的動(dòng)員，我們經(jīng)?？梢钥吹饺握枪膭?dòng)人心的演講，但我們鮮少看到侯為貴對(duì)中興人發(fā)出的戰(zhàn)斗號(hào)角。