在上周文章里，我們講了彼得德魯克先生的一段話：一家公司，特別是一家享受成功多年的大公司，無論何時(shí)陷入困境，人們都會(huì)將其歸咎于行動(dòng)遲緩、驕傲自大、官僚主義盛行。好像是那么回事，但是這樣的答案十之八九不靠譜。一家公司僅僅在昨天還是超級(jí)明星，今天卻發(fā)現(xiàn)自己停滯不前，士氣低迷，深陷困境，甚至還面臨一場棘手的危機(jī)，發(fā)生這樣的危機(jī)，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正確地做事情，其實(shí)在大多數(shù)情況下，人們做的事情是正確的，只是徒勞無果。
在咨詢中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)學(xué)華為也是一樣的：現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的短板在產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義，早已經(jīng)不在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力。國內(nèi)現(xiàn)在存活下來的企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)能力都不弱（因?yàn)椴畹囊呀?jīng)被市場淘汰了）一個(gè)產(chǎn)品不要被中國企業(yè)看到，只要被我們看到，我們都能做出來，而且還做的比你好一些。但問題的關(guān)鍵是不知道做什么？客戶的需求是什么？產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣子的？現(xiàn)在的短板是洞察市場、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等。所以產(chǎn)品規(guī)劃沒有一點(diǎn)點(diǎn)的前瞻性，往往是市場上熱浪已經(jīng)撲倒臉上，競爭對(duì)手的產(chǎn)品已經(jīng)大賣，才從銷售那里得到消息，急匆匆的命令研發(fā)說：快快快，三個(gè)月出產(chǎn)品！
別人花兩年時(shí)間開發(fā)出來的產(chǎn)品，你三個(gè)月怎么能出來呢？出來的東西也是馬馬虎虎的產(chǎn)品，到市場上和競爭對(duì)手比起來根本沒有優(yōu)勢。而且在這么短的時(shí)間內(nèi)出產(chǎn)品，因?yàn)檫M(jìn)度壓力，跨部門間盾和沖突肯定比較集中，于是企業(yè)認(rèn)為自己開發(fā)不出好產(chǎn)品是因?yàn)榭绮块T協(xié)調(diào)不暢，扯皮，官僚。
加上國內(nèi)一些咨詢公司的鼓噪（因?yàn)楝F(xiàn)在的研發(fā)咨詢公司大多是做研發(fā)出身，根本不熟悉前端的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義），再加上人的生理惰性：不喜歡做自己不擅長的方面，而喜歡待在自己原本擅長的舒適區(qū)，喬布斯稱之為唱片上固定的凹槽——喬布斯年近30歲時(shí)曾做過一個(gè)關(guān)于唱片的比喻：他一直在思考為何人在30多歲就會(huì)變得思維僵化、缺乏創(chuàng)新意識(shí)，他說：“
所以學(xué)華為的企業(yè)大多學(xué)錯(cuò)了的方向，混淆了現(xiàn)象和原因，沒找到根本原因，在自己本來擅長的地方加勁，當(dāng)然事倍功半。如同高中里耿直的理工Boy，不在自己只考了50多分的英語和語文上下功夫，而在自己本擅長的90分?jǐn)?shù)學(xué)（百分制）上猛下功夫，在高考的PK中當(dāng)然很可悲。
這些企業(yè)繼續(xù)把精力放在本來不是短板的產(chǎn)品開發(fā)/產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行組織調(diào)整，在產(chǎn)品開發(fā)（實(shí)現(xiàn)）流程上下功夫，學(xué)華為如何開會(huì)，如何管項(xiàng)目，好像只要學(xué)華為就沒有了跨部門協(xié)調(diào)的問題，就沒有了官僚化的問題，只要管理非常好就可以出好產(chǎn)品，就可以出爆款，就可以大賣一樣。好像華為出好產(chǎn)品是因?yàn)闆]有沖突和矛盾，所以有好的產(chǎn)品出來。實(shí)際上在華為有的會(huì)議上沖突扯皮也非常多，有時(shí)候扯皮扯得會(huì)讓你覺得很沮喪，因?yàn)橛腥说牡胤骄陀薪瑳_突和權(quán)力是其中的關(guān)鍵要點(diǎn)。
實(shí)際上，華為成功的原因用任正非的話來講就是“每一步都踏準(zhǔn)了節(jié)奏”，“寧可白日不戰(zhàn)，但一戰(zhàn)必勝”，“找準(zhǔn)進(jìn)攻的方向（機(jī)會(huì)點(diǎn)）后千軍萬馬朝著城墻的一個(gè)缺口進(jìn)發(fā)”。不用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，這是華為成功的真正原因，事實(shí)上，華為會(huì)把80%的時(shí)間和精力放在戰(zhàn)略制定，用戶需求分析，機(jī)會(huì)篩選和構(gòu)思制定，確定構(gòu)思優(yōu)先級(jí)，定義產(chǎn)品和生成產(chǎn)品概念上，20%的時(shí)間花在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)/開發(fā)上，用任正非的話來說就是“金字塔管理是適應(yīng)過去機(jī)械化戰(zhàn)爭的，那時(shí)的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開入戰(zhàn)場，數(shù)萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠(yuǎn)程火力配置強(qiáng)大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導(dǎo)彈群組、飛機(jī)群、航母集群……來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。”
而國內(nèi)的大部分企業(yè)往往是用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上懶惰，在產(chǎn)品規(guī)劃上花的時(shí)間和精力非常少不到20%，只把產(chǎn)品規(guī)劃當(dāng)做是每年年底“運(yùn)動(dòng)式的一項(xiàng)活動(dòng)”，沒有把產(chǎn)品規(guī)劃當(dāng)做一項(xiàng)例行的工作，因而也無法有效的生成產(chǎn)品構(gòu)思，沒有辦法對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行排序和篩選，太多機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)入開發(fā)管道，而因?yàn)榉直鲬?zhàn)，所以一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)都突破不了，打了一百口井，每一口井都不出水，結(jié)果就是忙而無效：研發(fā)人員又忙又沒有成就感，團(tuán)隊(duì)士氣低落。所以，在《孫子兵法》中從來不談什么以少勝多的奇跡。如果要談兵力對(duì)比，《孫子兵法》的說法是：“十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之?！?/span>
你有十倍的兵力才可以打包圍戰(zhàn)，五倍的兵力可以打進(jìn)攻戰(zhàn)，兩倍的兵力可以打?qū)﹃噾?zhàn)，差不多的兵力就必須考慮怎么讓敵人分兵，比敵人少就只能考慮防守。任正非深諳此道，要求華為人“找準(zhǔn)機(jī)會(huì)點(diǎn)后，千軍萬馬朝著城墻的一個(gè)缺口（機(jī)會(huì)點(diǎn)）廝殺！”這樣難道城墻還會(huì)攻不下來嗎？難怪華為在進(jìn)攻新的機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)往往是：攻必克，戰(zhàn)必勝呢。
學(xué)華為的企業(yè)，到了應(yīng)該仔細(xì)想想的時(shí)候了：該學(xué)華為的什么，如何學(xué)。
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