槍桿子里出政權(quán)，CIO在外面要打勝仗，就必須培養(yǎng)自己的隊(duì)伍,一支堅(jiān)強(qiáng)的隊(duì)伍是CIO賴以在外面拼殺的嫡系部隊(duì)和利益同盟?？蛇@年頭，CIO們普遍反映“人心散了，隊(duì)伍不好帶”啊。這不，幾個(gè)CIO湊到一起，說(shuō)起了帶隊(duì)伍的問(wèn)題：
* 我們那里有個(gè)小伙子，是我親手招進(jìn)來(lái)的，我很看重他，刻意地讓他去參與項(xiàng)目，可他這個(gè)人脾氣很怪，對(duì)人情世故很不了解，跟別的部門溝通起來(lái)很困難，經(jīng)常遭到業(yè)務(wù)部門的投訴，說(shuō)他不會(huì)說(shuō)人話;
* 我們那里現(xiàn)在是青黃不接，前幾年因?yàn)橹贫仍驔](méi)進(jìn)什么人，近兩年大量的招聘畢業(yè)生，但這些畢業(yè)生只懂技術(shù)，對(duì)管理沒(méi)有興趣，也沒(méi)有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在我們的項(xiàng)目很多，但因?yàn)檎也坏胶线m的人去負(fù)責(zé)，很多只能晾在那里;
* 我們的ERP上線以后，原來(lái)實(shí)施的幾個(gè)核心人員都被別人挖走了，人家給的工資是我們的兩倍還多，我們也只能眼睜睜看著辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的人才流失;
* 現(xiàn)在的年輕人真是不好管，說(shuō)輕了沒(méi)用，說(shuō)重了人家扭頭就走，撂下個(gè)攤子沒(méi)人管，嚴(yán)重的再給你弄點(diǎn)什么軟件炸彈，那就更麻煩了。
* 現(xiàn)在的年輕人太勢(shì)利了，每天不說(shuō)干多少活，光想著掙多少錢，經(jīng)常跟你去要待遇，不能滿足需求，過(guò)幾天就走了，頻繁跳槽，根本沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。
我相信，類似的抱怨還會(huì)有很多。去年，筆者在對(duì)中央企業(yè)的一個(gè)調(diào)查中也反映出，IT人員管理是CIO們遇到的一個(gè)主要困惑。如何帶好、用好、維護(hù)好這支隊(duì)伍，在關(guān)鍵時(shí)來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，成了今天的CIO們必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題之一。
IT員工的特性分析
老子說(shuō)：“治人事天，莫若嗇?！眴?，收割莊稼，農(nóng)事也。治人事天，最好像農(nóng)事那樣，順應(yīng)天時(shí)地利，順應(yīng)莊稼的自然成長(zhǎng)規(guī)律而作，決不可拔苗助長(zhǎng)，有違自然規(guī)律而胡為。管理也一樣，必須順應(yīng)規(guī)律來(lái)進(jìn)行管理，也不可有違人性、物性的規(guī)律拔苗助長(zhǎng)，強(qiáng)制推行。要管好IT員工，CIO們首先要分析今天IT員工所具有的基本特性，然后才能夠?qū)ΠY下藥，有的放矢。
準(zhǔn)確一點(diǎn)講，IT人員是這個(gè)時(shí)代典型的知識(shí)型員工。對(duì)任何企業(yè)來(lái)講，知識(shí)型員工的管理都是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)，與以往的職業(yè)者相比，知識(shí)型員工往往具有獨(dú)特的價(jià)值觀念和需求模式：有明確的奮斗目標(biāo)，注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可，利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的需求等比較強(qiáng)烈。而且他們大多接受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓(xùn)，熱衷于追求多變的挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作，而不希望終身服務(wù)于一個(gè)組織，一旦現(xiàn)有的工作缺乏足夠的吸引力，或失去個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間就會(huì)毫不猶豫的跳槽。
這些只是知識(shí)型員工的一般共性，對(duì)于目前公司在職的IT人員來(lái)說(shuō)，大多數(shù)是七、八十年代出生的二、三十歲的年輕人，他們更有自己的個(gè)性：思路活躍、上進(jìn)心強(qiáng)，最看重自身的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造能力;IT技術(shù)敏感性高、責(zé)任心較強(qiáng)、比較敬業(yè);但與此同時(shí)，他們也存在急功近利、比較自我，比較固執(zhí);人際交往敏感性低、不善溝通、心理承受能力差、商業(yè)意識(shí)和管理意識(shí)比較低等問(wèn)題。這些特點(diǎn)既有IT行業(yè)本身的特征，也有這代人成長(zhǎng)的烙印。這樣不安分、不成熟的特性，再加上外界的頻頻誘惑，對(duì)很多年輕的IT人員來(lái)說(shuō)，在一棵樹(shù)上吊死是一件難于理解的事，甚至是一種恥辱，這更增加了管理的難度。
IT員工的價(jià)值取向分析
雖然上面分析了IT員工的一般特性，但籠統(tǒng)的去評(píng)價(jià)員工如何管理難免會(huì)掛一漏萬(wàn)，在尋找措施前先做一個(gè)簡(jiǎn)單的二維分解有助于我們將員工加以分類。如果我們按照工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)指標(biāo)建立一個(gè)坐標(biāo)體系，可以將員工分為四類，如下圖所示：
第一區(qū)間：能力和態(tài)度都比較好，套用一個(gè)IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作筆記本型員工，小巧靈便可隨身攜帶(忠誠(chéng)、態(tài)度好)，而且能力絲毫不遜色于很大的機(jī)器(能力強(qiáng))。
第二區(qū)間：能力很強(qiáng)，但態(tài)度較差，套用一個(gè)IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作鍵盤型員工，經(jīng)常需要敲打敲打，不敲打就不給你干活。
第三區(qū)間：能力和態(tài)度都很差，套用一個(gè)IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作軟盤型員工，基本可以淘汰，被更新的設(shè)備代替了。
第四區(qū)間：能力一般但態(tài)度很好，套用一個(gè)IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作內(nèi)存型員工，可以培養(yǎng)一下，經(jīng)常給他機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、鍛煉，讓他不斷擴(kuò)容、升級(jí)。
除了第三區(qū)間的員工可以考慮逐漸淘汰之外，其余三個(gè)區(qū)間的員工要想管好CIO還是要費(fèi)一番心思的。
IT員工管理的“五力”模型
牛頓第一定律表明：任何物體都保持靜止或勻速直線運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，直到其他物體對(duì)它作用的力迫使它改變這種狀態(tài)為止;第二定律表明：物體受到外力作用時(shí)，物體所獲得加速度的大小與合外力成正比，與物體的質(zhì)量成反比，加速度的方向與合外力的方向相同。如果把這一定律應(yīng)用到員工管理上來(lái)，結(jié)論仍然是有效的：任何一個(gè)新進(jìn)入職場(chǎng)的員工都是積極向上的，直到外界的阻力迫使他改變這種狀態(tài)為止;員工受到外力作用時(shí)，所獲得的成長(zhǎng)速度大小與合外力成正比，與員工的承受能力成反比，成長(zhǎng)的方向與外合力相同。
身處職場(chǎng)的每一個(gè)員工都會(huì)受到來(lái)自各個(gè)方向的力，其中既有動(dòng)力，又有阻力，還會(huì)有壓力和摩擦力，如何讓員工順利成長(zhǎng)，穩(wěn)固自己的大本營(yíng)，CIO需要掌握一些“力學(xué)”技巧，學(xué)會(huì)“四兩撥千斤”的本事。我們不妨模仿波特教授的成果，做一個(gè)CIO管理員工的“五力”模型。
1、推動(dòng)力：薪酬激勵(lì)
富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水一定是CIO激勵(lì)員工的最基本條件，不論這個(gè)員工處于哪個(gè)區(qū)間。傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門恰巧處于傳統(tǒng)企業(yè)與代表高科技的IT行業(yè)的交叉點(diǎn)上，IT部門的人員往往拿著傳統(tǒng)企業(yè)平均水平的工資干著在IT企業(yè)可以拿到高薪的活兒，沒(méi)有一個(gè)可以維持心理平衡的薪酬，隊(duì)伍自然不會(huì)穩(wěn)定。
多年來(lái)，中外眾多企業(yè)的管理實(shí)踐證明，薪資福利依然是最重要的人才激勵(lì)因素和手段，僅對(duì)薪資福利不太滿意雖然不會(huì)使員工馬上離職，但對(duì)工作績(jī)效肯定有影響。如果沒(méi)有一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利，肯定不太容易招聘到需要的員工，即使照過(guò)來(lái)，也多半會(huì)把你這里作跳板，一旦有好的機(jī)會(huì)立刻就用腳投票，一走了之。所以，對(duì)CIO而言， “薪資福利不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有科學(xué)合理的薪資福利制度是萬(wàn)萬(wàn)不能的!”
傳統(tǒng)企業(yè)薪資制度多是以行政管理級(jí)別和資歷為基礎(chǔ)建立的，與IT行業(yè)的薪資“行規(guī)”、薪資水平有較大差異，CIO要考慮的是企業(yè)現(xiàn)行薪資福利體系如果不利IT員工的招聘和留任，應(yīng)如何改進(jìn)、完善?這確實(shí)是考驗(yàn)CIO的一個(gè)難題。
為解決這一難題，成功的CIO們因地制宜，各顯其能。李寧公司前任CIO龐宏在薪酬方面積極與公司協(xié)商，爭(zhēng)取為IT技術(shù)人員“開(kāi)小灶”，要求公司支付給內(nèi)部IT顧問(wèn)的工資要從IT行業(yè)整體考慮，不要僅限于傳統(tǒng)行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)。李寧公司人事部門針對(duì)這一建議，對(duì)全國(guó)IT顧問(wèn)平均薪水反復(fù)調(diào)查，最終在總經(jīng)理的支持下，為IT員工們提高了待遇，有些資深I(lǐng)T顧問(wèn)的工資有可能比公司中高層領(lǐng)導(dǎo)還高。但由于體制的限制，“開(kāi)小灶”在很多企業(yè)中確實(shí)難以實(shí)現(xiàn)，于是很多CIO帶領(lǐng)隊(duì)伍將IT部門獨(dú)立，脫離企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)辦公司，除了繼續(xù)維持本企業(yè)的IT建設(shè)和服務(wù)之外，還主動(dòng)到市場(chǎng)上去尋找機(jī)會(huì)，用帶來(lái)的收益提高員工的待遇，雙匯軟件、一汽啟明、上海寶信軟件等公司就是其中的代表。
2、拉動(dòng)力：目標(biāo)牽引
當(dāng)然，對(duì)大部分的CIO來(lái)說(shuō)，自己都不能確定下屬員工的薪酬收入，這種情況下，就要盡可能多的為員工創(chuàng)造寬廣的晉升路徑，讓不同類型的員工都有屬于自己的成長(zhǎng)空間。從目前看，企業(yè)內(nèi)的IT人員有技術(shù)、管理和業(yè)務(wù)三條不同的升遷路徑和成長(zhǎng)階梯，如下圖所示：
技術(shù)路徑：助理工程師隨著資歷增長(zhǎng)和個(gè)人表現(xiàn)，會(huì)被提升為工程師，然后晉升為資深工程師，最后可以成長(zhǎng)為架構(gòu)師，資深架構(gòu)師等，成為CIO在技術(shù)上的左膀右臂。
管理路徑：從系統(tǒng)實(shí)施人員、項(xiàng)目助理、項(xiàng)目經(jīng)理、IT主管，最后晉升為CIO，如果做得好還可以在其他高層管理崗位上馳騁。
業(yè)務(wù)路徑：系統(tǒng)實(shí)施人員、流程專員、業(yè)務(wù)管理員，然后升為業(yè)務(wù)主管，由于具有信息的視角，他們往往比傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理人員具有更強(qiáng)的適應(yīng)力。
在這種情況下，CIO一方面要鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，鼓勵(lì)I(lǐng)T人員不光要懂IT技術(shù)，還要懂業(yè)務(wù)、學(xué)管理，逐步培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)和IT的隊(duì)伍，跟隨企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)地介入各個(gè)核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，讓公司一步步地提高對(duì)IT的認(rèn)知度，也為IT人員成長(zhǎng)鋪平道路。
另一方面，CIO也要從員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃角度解決人員流失的問(wèn)題，根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，減少他們對(duì)未知前途的迷茫和失落感。李寧公司前CIO龐宏就為每個(gè)員工設(shè)計(jì)了符合自身個(gè)性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他把現(xiàn)有信息技術(shù)部的人員控制在25—35個(gè)之間，并把員工分為3個(gè)小組：ERP項(xiàng)目組、零售管理項(xiàng)目組和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)組，每個(gè)員工根據(jù)自己的興趣在一個(gè)轉(zhuǎn)身的領(lǐng)域發(fā)展，這使每個(gè)員工的工作更加專業(yè)，未來(lái)發(fā)展前途更加明晰。
3、向心力：文化感召
人是感情動(dòng)物，對(duì)今天的很多IT員工來(lái)說(shuō)更是感性多于理性，要想穩(wěn)定他們的心，CIO要在文化感召這個(gè)向心力方面下點(diǎn)功夫，用環(huán)境留人，用感情激勵(lì)人。這一點(diǎn)對(duì)那些“筆記本型“員工更為重要。
曾經(jīng)看到一個(gè)企業(yè)老總關(guān)于企業(yè)文化的一個(gè)精辟總結(jié)：“任何物質(zhì)形態(tài)的東西，發(fā)展到一定程度以后，如果不上升到精神層面的話，就很難再發(fā)展起來(lái);在生產(chǎn)領(lǐng)域，物質(zhì)與精神對(duì)接的是品牌、是文化;在一個(gè)大的集團(tuán)里，行業(yè)不同、企業(yè)不同、地區(qū)不同，對(duì)接起來(lái)的精神的東西就是共同的企業(yè)文化” 。她認(rèn)為：
經(jīng)營(yíng)好=偶然成功
經(jīng)營(yíng)好+管理好=必然成功
經(jīng)營(yíng)好+管理好+企業(yè)文化好=成熟并受人尊敬
企業(yè)文化是一個(gè)很怪的東西，看不見(jiàn)摸不到，但每個(gè)人又都能夠親身感受到，能夠營(yíng)造好一個(gè)屬于自己的部門核心文化，是CIO激勵(lì)員工的重要一環(huán)。這里我們看一下均瑤集團(tuán)CIO吳大為是如何做的，從中或許可以得到些啟發(fā)：
上海這么大的一個(gè)碼頭，很多跨國(guó)公司，我們憑什么留住人才呢?許以高官和高薪嗎?這一招大家都會(huì)，我們能給，別人比我們給得更高?？渴聵I(yè)嗎?我們的事業(yè)跟人家比起來(lái)可能太小兒科了。我思前想后，覺(jué)得只能靠感情，這個(gè)是最不容易模仿的。剛接手這個(gè)公司的時(shí)候，我用了1年的時(shí)間，與同事溝通感情。由于領(lǐng)導(dǎo)換得太頻繁，大家對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)都有點(diǎn)怕。當(dāng)時(shí)我和大家一起辦公，我在里面，同事在外面，外面掉根針都能聽(tīng)到。這不是我所希望看到的，我永遠(yuǎn)不希望我的部下怕我。就像張飛似的，整天鞭打士兵，這樣的隊(duì)伍沒(méi)有戰(zhàn)斗力，最后也被士兵給害了。我在想怎么能改變這種現(xiàn)狀呢?為了創(chuàng)造跟大家接觸的機(jī)會(huì)，首先得拉開(kāi)距離。當(dāng)時(shí)我跟老總申請(qǐng)搬到了樓上的辦公室，有什么事情，可以到我辦公室來(lái)談。如果在一起辦公，你老是去找領(lǐng)導(dǎo)，別人會(huì)以為你去跟領(lǐng)導(dǎo)套近乎呢，有些事同事就不會(huì)主動(dòng)找我。就這樣，慢慢地他們自己有些生活問(wèn)題、工作上的問(wèn)題會(huì)主動(dòng)找我傾訴。我在幫助別人的時(shí)候，自己也在成長(zhǎng)，也在積累經(jīng)驗(yàn)。另外，作為領(lǐng)導(dǎo)不要怕你的部下進(jìn)步，甚至超過(guò)你。我要他們每個(gè)人都要培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，考注冊(cè)會(huì)計(jì)師、到學(xué)校深造等等，我都支持。他們有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，我也不會(huì)阻攔他們。在我手下，走出了三個(gè)新的CIO。很多人到我這里挖人，這說(shuō)明我這里的人強(qiáng)。
4、摩擦力：懲罰約束
CIO在激勵(lì)員工的同時(shí)還要加以必要的懲罰，激勵(lì)為主是通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情來(lái)提高工作效率;懲罰為主是通過(guò)嚴(yán)懲來(lái)規(guī)范員工行為，使員工在制度約束下集中精力工作。對(duì)于那些“鍵盤型”的員工更是如此，需要敲打敲打才能出成績(jī)。
一個(gè)企業(yè)的處罰制度就好比是一座火爐，如果員工碰到了它就要被燙手，就得受罰。但火爐的存在卻并不是要使員工被燙，而是使員工得以聚集取暖，感受溫暖，獲得熱量。處罰制度的合理性非常關(guān)鍵。太苛刻了就象爐火過(guò)旺一般，既使取暖者感到焦熱而寧愿避到冷僻的角落，亦使從它旁邊而過(guò)者有被兇猛的火焰灼傷的危險(xiǎn)。但太寬松了就象奄奄一息的爐火那樣，既使取暖者感受不到溫暖而離去，又使有意趨近它者顯得肆無(wú)忌憚。
對(duì)今天的很多IT員工來(lái)說(shuō)，恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都認(rèn)為自己比他人甚至領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他面對(duì)頂頭上司時(shí)，內(nèi)心會(huì)有一種逆反情緒，這就是管理者常說(shuō)的不服管。面對(duì)這樣的下屬，CIO也往往容易帶有偏見(jiàn)。對(duì)待這一類的員工，CIO要多以朋友式的平等交流問(wèn)題和看法，會(huì)使他們有被尊重的感覺(jué)、獲得一種心理滿足感，員工會(huì)感覺(jué)到這樣的領(lǐng)導(dǎo)可信賴，能夠解決問(wèn)題，這樣的處罰，是在幫助員工、肯定員工、表?yè)P(yáng)員工、激勵(lì)員工。這樣的解決是化消極為積極，化被動(dòng)為主動(dòng)，化問(wèn)題為機(jī)遇，化失敗為成功，化約束為激勵(lì)。
5、壓力：吐故納新
合理范圍的人員流動(dòng)率(5-15%是最優(yōu)的流動(dòng)率)對(duì)企業(yè)是有利的，這樣的流動(dòng)率可以保持企業(yè)良好的人員“新陳代謝”機(jī)制，通過(guò)新鮮血液，在一定程度上避免思維的同質(zhì)化，同時(shí)對(duì)部分比較差的員工也是一個(gè)警戒，對(duì)那些“軟盤型”的員工必要時(shí)要扮演黑臉，淘汰一些以保持整個(gè)隊(duì)伍的健康和公平。
但更多的時(shí)候，CIO面對(duì)的是人員得主動(dòng)離職，這時(shí)候就需要CIO采取一些措施了。對(duì)待人員流動(dòng)，尤其是核心人員流動(dòng)，很多CIO第一步要做的都是盡力挽留。其實(shí)很多時(shí)候，“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，員工如果真想走，無(wú)論采取什么辦法都是無(wú)濟(jì)于事。因此，CIO在積極為員工創(chuàng)造空間、爭(zhēng)取待遇的同時(shí)也要做好日常的準(zhǔn)備，只有未雨綢繆才不會(huì)在危機(jī)發(fā)生時(shí)亂了手腳。
首先，盡量穩(wěn)定核心隊(duì)伍。20/80定律在員工管理中同樣適用，因此CIO要將員工按照重要程度加以區(qū)分。CIO要隨時(shí)明確地分辨出哪些員工是骨干，一定要千方百計(jì)地挽留;哪些人的離去帶來(lái)的損失是可以承擔(dān)的。這樣，才能夠在IT人員離職時(shí)，迅速采取合適的應(yīng)對(duì)措施。
第二：將一切工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，劃小工作職責(zé)，減少對(duì)于個(gè)人能力的依賴性，從而降低用人風(fēng)險(xiǎn)。
第三：做好人才災(zāi)備。要在平時(shí)鍛煉員工的多項(xiàng)技能，使每個(gè)崗位都有多個(gè)人員可以承擔(dān)，絕不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人的流失影響整個(gè)工作計(jì)劃。
只要CIO把主要的時(shí)間、精力、資源等放在精細(xì)選人、精益用人、精心育人三個(gè)環(huán)節(jié)上的時(shí)候，留人才不會(huì)成為困擾，到那個(gè)時(shí)候，不管誰(shuí)要離開(kāi)，都能平靜應(yīng)對(duì)。
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