近期，呷哺呷哺發(fā)布上半年業(yè)績報告，盡管營收有27%的增長，但純利同比下滑2%；同店銷售下滑1.9%；翻座率降至2.4。
外界很多質(zhì)疑，呷哺危險了，從“快火鍋”到“輕正餐”的轉(zhuǎn)型升級是一步錯棋。
但董事長賀光啟卻說：“一切都很正常，這需要一個過程?！?/p>
餐飲老板內(nèi)參 艷子 /文
數(shù)據(jù)看真相：呷哺危險了？
1、用快速開店換增長，3年開了463家餐廳
報告顯示，今年上半年，呷哺集團的營收由2018年同期的21.291億元，增長27.4%至27.12億元。
這個增長幅度保持得還不錯（2018年上半年集團的收入增長是35.1%），但利潤增長就沒那么樂觀。
報告期內(nèi)，公司經(jīng)調(diào)整純利為2.1億元，同比減少2%。而在2018年，利潤還保持了10%的增長，2017年是15.9%。
典型的增收不增利，說明呷哺的賺錢能力變?nèi)趿?。而且，最?年的增長幾乎全來源于快速開新店，而不是單店盈利提升。
2019年上半年，集團新開76間呷哺呷哺餐廳，及13間湊湊餐廳，截止2019年6月30日，擁有955間呷哺，61間湊湊，共計1016間餐廳。
最近3年，呷哺開店速度明顯加快。2016年，呷哺還只有553間門店，至今3年，新開402間。今年上半年新開餐廳數(shù)同比增長約60%。
◎ 每年下半年開店數(shù)是上半年的兩三倍，依次，預(yù)計2019下半年還將新開150間呷哺餐廳。
隨著門店快速增多，營收也出現(xiàn)較大幅度增長。
分析人士認(rèn)為，營收增加和門店增加是呷哺呷哺實力的表現(xiàn)，但是企業(yè)最終發(fā)展還是要有持續(xù)盈利能力，純靠新店帶動業(yè)績增長，可持續(xù)性較差。
2、同店下滑1.9%，翻座降至2.4
報告顯示，已經(jīng)有700多家餐廳升級為呷哺2.0版本。2.0版本的餐廳大幅減少了一人吧臺式座位，增加了散臺，升級了裝修環(huán)境、餐位品質(zhì)。
◎ 升級前呷哺呷哺門店
◎ 升級后呷哺門店
但升級似乎沒有達(dá)到理想效果。
首先翻座率一直下滑。
巔峰時期，呷哺部分門店有過翻座率高達(dá)7的情況。2016年至今這4年，（上半年同期）呷哺的翻座率分別是3.2、3.1、2.8、2.4。
據(jù)內(nèi)參君了解，火鍋行業(yè)平均翻臺率水平在2.5，呷哺目前已在平均線以下。
與此同時，呷哺的人均消費從2016年的47.3元，升至2019年的57.4元，4年漲了約10元。
即使客單價在漲，呷哺的同店銷售也并不理想，較2018年同比減少1.9%，近4年首次出現(xiàn)下滑。這也是這份財報中最令投資者擔(dān)心的一點。
呷哺對此的解釋是，為應(yīng)對激烈的市場競爭，提供深度促銷所致。但市場分析人士認(rèn)為，主要是門店升級的方向不對，市場接受度不高所致。
◎ 2018年上半年同店增長是7.3%。
3、湊湊開始挑大梁，利潤同比增200%+2019上半年，湊湊實現(xiàn)收入4.9億，同比增長超過150%，占集團總收入的比例達(dá)到18%，實現(xiàn)餐廳層面經(jīng)營利潤6900萬，同比增長超過200%。
雖然目前規(guī)模跟海底撈沒法比，但看各地新店的火爆程度，也占據(jù)了一部分市場份額。
據(jù)了解，在營收方面，湊湊成熟期的單店營收約為2000~2500萬/年，約為呷哺門店的5倍以上，坪效為呷哺的2~3倍，能提供更高的凈利率水平。
湊湊餐飲CEO張振緯曾告訴內(nèi)參君，今年年底，湊湊的營業(yè)規(guī)模有望超過20億。
◎ 湊湊在上海新開懷舊主題旗艦店。
從“快火鍋”到“輕正餐”，是一步錯棋？
利潤下滑，翻臺下降，呷哺似乎危機重重。
這一切的歸因，也是外界對呷哺最大的質(zhì)疑，就是其經(jīng)營定位的改變。不少人認(rèn)為，從快餐到正餐，呷哺這一步走得并不明智。
為什么這么說？
1、升級后，單店賺錢能力變差
2015年之前，呷哺憑借獨創(chuàng)的吧臺小火鍋模式，把“火鍋快餐化”，迅速占領(lǐng)市場，開啟了十幾年的高速發(fā)展。
這幾年，隨著消費升級、餐飲各方面成本上漲，高翻臺低客單的快火鍋呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢。而且呷哺的跨區(qū)域擴張之路也出現(xiàn)瓶頸，出了北京，在上海等其他城市的影響力變?nèi)酢?/p>
2016年，這個“快火鍋一哥”下定決心轉(zhuǎn)型，董事長賀光啟宣布——顛覆快餐模式，轉(zhuǎn)做休閑輕正餐。
升級后，呷哺的客單價確實從40多元提升至50多元，甚至現(xiàn)在到呷哺餐廳消費，一個人花六七十也很常見。
但是，呷哺的翻座率卻連連下滑至如今的2.4，同店增長今年首次為負(fù)。說明單店賺錢能力變差。
2、定位不清，升級后品牌接受度不高
據(jù)內(nèi)參君觀察，翻座下降大概有3個原因：
一、原來追求快捷、高性價比的顧客覺得漲價了，不再去消費。比如很多學(xué)生黨，都是價格敏感型，每漲一塊錢就有流失；
二、很多人對呷哺的認(rèn)知還停留在便宜快捷的小火鍋上，當(dāng)他想吃一頓好點的火鍋時，呷哺不在備選項里；
三、升級后的門店環(huán)境和湊湊太像，顧客以為呷哺和湊湊的客單價一樣，看環(huán)境是中高端消費場所，不敢貿(mào)然進(jìn)入。
◎ 武漢呷哺旗艦店，環(huán)境和原有的門店有很大差異。
賀光啟說，呷哺門店升級就是為了讓顧客的體驗更好。
所以，問題來了，升級后的呷哺到底要抓哪部分客群？
據(jù)內(nèi)參君觀察，呷哺想抓的應(yīng)該是對環(huán)境、服務(wù)、品質(zhì)有一定要求，有聚餐需求的顧客。這些可能是原有客群（追求快捷、性價比）中的一部分。
另外呷哺想吸引新的品質(zhì)消費者，但實際上，其客單價和市場固有認(rèn)知，又和這部分人的需求不匹配。
羽生品牌咨詢合伙人邊江分析認(rèn)為，2015年以前，呷哺的商業(yè)模型是“性價比為王”（快捷、套餐、快翻座，無服務(wù)），但升級后，沒有一個特別突出的定位，召喚理由不充分是根源所在。
在他看來，放棄“高性價比小火鍋”這個定位，呷哺和湊湊之間的品牌區(qū)隔模糊，二者客群是否會重合互搶不好說。
討論：呷哺呷哺能觸底反彈嗎？
從業(yè)績上來看，老店2.0版本的升級仍在繼續(xù)，成本投入仍在進(jìn)行，低速增長困局似乎難以扭轉(zhuǎn)。
而且，近兩年呷哺又被曝出一些食安問題，被指是公司管理層動蕩的表征，呷哺的處境可謂嚴(yán)峻。
但有人卻有不同看法。
這位餐飲老炮認(rèn)為，品牌老化是正常的，呷哺現(xiàn)在的增長也是合理的，就像小孩子長個和成年人長個，速度本身就不能比。
在現(xiàn)如今的餐飲市場，能達(dá)到呷哺這樣體量的餐企屈指可數(shù)。呷哺曾開創(chuàng)了十分厲害的模型，實際上它只需要升級門店環(huán)境，（隨著CPI增長和就餐環(huán)境的升級）菜品價格微微漲20%，還是可以保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)客流。
但呷哺走了另一條路，這個試錯也是發(fā)展的必經(jīng)之路，即使是大牌，也不見得每一步走得都對。成長就是不停犯錯，向左走幾步，發(fā)現(xiàn)錯了，向右走幾步，戰(zhàn)略是不停調(diào)出來的，沒有人是天生正確。
◎ 呷哺呷哺在錫林郭勒的牧場
西貝也一樣，從之前的麥香村，到肉夾饃，到現(xiàn)在的酸奶屋，西貝就在一直試錯和調(diào)整中前進(jìn)。錯的越多，接近正確的越多。從這個角度，他相信呷哺能調(diào)整好，因為餐飲是個慢活，有后發(fā)優(yōu)勢。只要有健康的現(xiàn)金流，組織機構(gòu)健全，有變好的欲望，慢慢追上來就能翻盤。
畢竟呷哺積累了20年的餐飲經(jīng)驗，尤其在火鍋的核心競爭力供應(yīng)鏈上，呷哺有非常穩(wěn)定成熟的體系。
賀光啟對呷哺充滿信心
無論如何，呷哺這員火鍋紅海中的老將，正在經(jīng)歷一次涅槃。
其實，在競爭愈發(fā)慘烈的餐飲市場，很多餐企都面臨著“不變是等死，變是找死”的困局。而呷哺此次的危機也是一次難得的教材——面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，品牌如何升級才能持續(xù)抓住消費者，如何在恪守DNA的同時建立差異化的競爭壁壘，是企業(yè)能否長久發(fā)展的根基。
在本文發(fā)稿前，內(nèi)參君問賀光啟，呷哺目前的業(yè)績是否符合他的預(yù)期？
他說，一切都很正常，這（門店升級）有一個過程。整個企業(yè)的經(jīng)營和定位不是幾句話能說清楚的。
內(nèi)參君又問，呷哺集團的重心會不會轉(zhuǎn)移到湊湊身上？
他表示，公司的發(fā)展是全方面的發(fā)展，不會只發(fā)展其中一個品牌，旗下所有的品牌都會全面的發(fā)展，“今年呷哺已超過1000家門店，已進(jìn)入了高速發(fā)展期。”
看來他對呷哺依舊充滿信心。而我們也會持續(xù)觀察。
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輪值編輯｜于聰聰 編輯｜劉珍 視覺｜艷子
