識別環(huán)境威脅僅僅完成了外部分析的一半，分析的另一半還 體現(xiàn)在對產(chǎn)業(yè)結構（也即行業(yè)類型）和環(huán)境機會的識別上。
環(huán)境威脅分析中將一般性的、普遍性的產(chǎn)業(yè)特性作為對象， 而機會分析是以對產(chǎn)業(yè)的分類作為分析起點。
機會分析中，有最常見的四類產(chǎn)業(yè)結構分別是：⑴零散產(chǎn)業(yè)； ⑵新興產(chǎn)業(yè)；⑶成熟產(chǎn)業(yè)；⑷衰退產(chǎn)業(yè)。與這些產(chǎn)業(yè)結構相聯(lián)系 的環(huán)境機會如下表：
零散產(chǎn)業(yè)中的機會：聯(lián)合
零散產(chǎn)業(yè)是指具有大量中小規(guī)模企業(yè)，且不存在少數(shù)企業(yè) 主導市場份額或占有主導技術的行業(yè)。大部分服務業(yè)、餐飲業(yè)、 零售業(yè)、農產(chǎn)品、紡織業(yè)和印刷業(yè)等都屬零散業(yè)。
產(chǎn)業(yè)零散的原因：
既有歷史的原因，也有經(jīng)濟的原因，主要有以下幾點。
（1）進入壁壘低或障礙較少；
（2）不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線；
（3）高運輸成本限制著高效率企業(yè)擴大規(guī)模和增加生產(chǎn)地點；
（4）高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動；
（5）多樣化的市場需求；
（6）當服務成為經(jīng)營的關鍵因素時，小企業(yè)會更加有效率。
面對眾多的競爭對手，零散產(chǎn)業(yè)首先要在成本領先、差 異化和專一化這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況 的戰(zhàn)略。此外，還可以選擇以下的戰(zhàn)略方案：連鎖經(jīng)營、特 許經(jīng)營、增加產(chǎn)品（服務）的附加價值等。
如連鎖經(jīng)營即可通過聯(lián)合使產(chǎn)業(yè)中分散的諸多企業(yè)集中 起來，形成單個規(guī)模較小但整體規(guī)模較大的企業(yè)。能夠成功 實施這種聯(lián)合戰(zhàn)略的企業(yè)極有可能成為產(chǎn)業(yè)中的領導者，并 通過這種方式挖掘產(chǎn)業(yè)中存在的利潤。
快餐業(yè)中的麥當勞、必勝客等，提供品牌宣傳、統(tǒng)一采 購和其他服務。
新興產(chǎn)業(yè)中的機會：先發(fā)優(yōu)勢
新興產(chǎn)業(yè)是指新出現(xiàn)的全新產(chǎn)業(yè)，或由技術創(chuàng)新、需求變 化、新浮現(xiàn)的市場需求等因素對已有產(chǎn)業(yè)進行過重要調整的產(chǎn) 業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)的特點：技術的不確定性、戰(zhàn)略的不確定性、環(huán) 境的不確定性、運營成本高但趨于下降、行業(yè)發(fā)展的風險性。
先發(fā)優(yōu)勢是指由企業(yè)在產(chǎn)業(yè)早期發(fā)展過程中所做出的重要 戰(zhàn)略和技術決策所產(chǎn)生的優(yōu)勢。在新興產(chǎn)業(yè)中，對競爭和取得 成功至關重要的許多游戲規(guī)則和標準化操作程序還沒有建立， 先發(fā)企業(yè)可以通過建立游戲規(guī)則等方式，在產(chǎn)業(yè)成長過程中， 創(chuàng)造一個有利于自身的產(chǎn)業(yè)結構。
先發(fā)優(yōu)勢主要源于以下三個方面：
⑴技術領先： 技術領先體現(xiàn)在對產(chǎn)業(yè)的特定技術領域進行較早的投資。
海信集團實行技術領先戰(zhàn)略，使該集團成為變頻空調行業(yè) 標準的制定者。
華為每年拿出超過銷售收入10%的經(jīng)費用于研發(fā)，目前是 全世界通訊行業(yè)專利申請最多的企業(yè)，獲得了壟斷租金。使其 借助技術領先成為中國通信設備生產(chǎn)企業(yè)的龍頭。當然，專利 保護是有時限的，其不大可能成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。
⑵搶先占有戰(zhàn)略性資產(chǎn)： 據(jù)有對企業(yè)成功起關鍵作用的戰(zhàn)略資產(chǎn)，實際上為產(chǎn)業(yè)中的模仿者建 立了一個難以逾越的進入壁壘。
在搜索引擎市場上，由于百度、Google、搜狐、新浪等先動企業(yè)占據(jù) 了大量的用戶資源，對于想進入此市場的新企業(yè)而言，無疑存在巨大的進 入壁壘。
房地產(chǎn)行業(yè)，萬科、保利等在內的有眼光的企業(yè)，預先在不同區(qū)域低 價儲備了諸多土地資源，為后來的市場擴張與持續(xù)盈利打下了堅實的基礎。
⑶創(chuàng)造顧客轉換成本：
當顧客為了使用企業(yè)獨特的產(chǎn)品或服務必須進行投資，并且這些投資 對于使用其他產(chǎn)品又沒有多少用處時，顧客轉換成本就由此發(fā)生了。形成 了轉換壁壘。
在個人計算機應用軟件、處方藥等多變產(chǎn)業(yè)中，顧客轉換成本是非常 顯著的。
成熟產(chǎn)業(yè)中的機會：產(chǎn)品改進、強調服務和流程創(chuàng)新
成熟產(chǎn)業(yè)的一般特性表現(xiàn)為： ⑴ 產(chǎn)業(yè)總需求增長緩慢； ⑵形成了大量回頭客；⑶生產(chǎn)能力增長趨緩；⑷新產(chǎn)品或新服 務的引入放緩；⑸國際競爭加?。虎十a(chǎn)業(yè)整體盈利能力下降。 如我國的彩電行業(yè)。
對處于成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，機會已經(jīng)從新興產(chǎn)業(yè)中新技 術和產(chǎn)品的開發(fā)轉向了強調企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，強調提升服 務質量，關注生產(chǎn)成本的降低和通過流程創(chuàng)新改進產(chǎn)品質量上 來了。具體有：產(chǎn)品結構調整戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、 創(chuàng)新戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。
衰退產(chǎn)業(yè)中的機會：領導、集中、收縮和剝離
衰退產(chǎn)業(yè)是指在持續(xù)的一段時間里產(chǎn)品的銷售量絕對下降 的產(chǎn)業(yè)。行業(yè)發(fā)展緩慢、停滯甚至萎縮，產(chǎn)品趨于同質，生產(chǎn) 能力與分銷能力過剩。隨著環(huán)境的變遷，一般產(chǎn)業(yè)都會進入衰 退期。尤其在一些技術發(fā)展迅速、產(chǎn)品更新?lián)Q代快的行業(yè)，衰 退的周期逐步在縮短。
市場領導戰(zhàn)略
衰退產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過優(yōu)勝劣汰之后，小部分精干性企業(yè)努力 使自己成為產(chǎn)業(yè)中市場份額最大的企業(yè)。市場領導者戰(zhàn)略的主 要目標是成為產(chǎn)業(yè)中僅存的一個或少數(shù)幾個企業(yè)之一，并為無 法生存和發(fā)展的企業(yè)提供退出通道（方式），如收購競爭對手 的生產(chǎn)設施、為競爭對手提供配套產(chǎn)品，繼續(xù)留在產(chǎn)業(yè)中并保 持主導地位，以爭取盡快獲得有利的競爭環(huán)境。
集中戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）
集中戰(zhàn)略也稱為利基戰(zhàn)略（Niche Strategy）就是當行 業(yè)需求整體上日益萎縮時，企業(yè)選取被大企業(yè)忽略的、需求 尚未得到滿足、有獲利基礎的細分小市場作為其目標市場， 專注并將優(yōu)勢資源集中經(jīng)營，提高企業(yè)的競爭能力的一種戰(zhàn) 略。如果只有為數(shù)不多的企業(yè)選擇這種戰(zhàn)略，這些企業(yè)仍將 有可能獲得有利的競爭環(huán)境。
收縮戰(zhàn)略
領導戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略盡管存在幾個方面的差異，但是它 們都有一個共同點——實施這些戰(zhàn)略的企業(yè)仍留在產(chǎn)業(yè)中， 并未退出這個衰退產(chǎn)業(yè)。只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)！
而實施收縮戰(zhàn)略的企業(yè)并不打算長期留在產(chǎn)業(yè)中，取而代 指的是，它們忙于長期的、系統(tǒng)的、階段性的產(chǎn)業(yè)退出。企業(yè) 力圖優(yōu)化業(yè)務的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設 備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務擁有的任何殘留優(yōu)勢上謀取利 益，以提高價格或從過去的商譽中獲利。最后，在實施了一段 時間的收縮戰(zhàn)略后，企業(yè)可以采取出售業(yè)務等方式退出市場。
剝離戰(zhàn)略
在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)面臨的最后機會是剝離，將其業(yè)務賣 掉，可以使其凈投資回收率最大。當企業(yè)僅有很少的競爭優(yōu)勢， 而且當衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭可能會很劇烈時，剝離戰(zhàn)略優(yōu)于收縮 戰(zhàn)略，選擇是相當恰當?shù)?。在某些情況下，在衰退之前或在成 熟階段中就放棄營業(yè)可能是一種合乎邏輯的選擇。
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)分析
