畢波 |“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力實踐組”專家講師，曾任創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)公司董事，集團人力資源總監(jiān)，創(chuàng)維學(xué)院執(zhí)行院長。
活動：根據(jù)2017年2月24-26日，創(chuàng)業(yè)邦成長營主辦“BANG CAMP第6期”，筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方與嘉賓審閱授權(quán)發(fā)布筆記。
今日筆記俠客 | 李偉 責(zé)編| 水晶
深度好文：5747字 | 7分鐘閱讀
筆記之前，請先思考：
如何審視管理的有效性？
組建團隊要考慮什么要素？
怎么能把工作任務(wù)分析清楚？
如何識人之長、用人之長？
全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·組織管理
創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，希望大家能戰(zhàn)勝“九死”，成為那個“一生”。這么多年，從我的個人視角來看，創(chuàng)業(yè)是一個事業(yè)初期的階段。我們?nèi)齻€月、一年可以叫創(chuàng)業(yè)，你能一直在創(chuàng)業(yè)嗎？即便是經(jīng)營開始的階段，也需要日常扎實地經(jīng)營和管理，這是一個永遠的功課，一分鐘都停不了。
如何把常態(tài)化的工作真正扎實做到位？這就是我們要研究的事兒。
今天的第一個主題就是“團隊”，創(chuàng)業(yè)的時候有方向、定位、資金的問題，這些事都得人來干，所以“團隊”并不是一個新鮮詞，特別值得我們仔細研究。
在管理中，“有效”這個詞是特別重要的，很多時候我們做了一個管理的動作，用“有效”來審視，什么叫有效？
首先，要有成果；
其次，這個成果要更有效果，要低成本，花同樣的錢辦更多的事兒，同樣的事情用的時間成本最短。
管理是個龐大的學(xué)科，我們不討論更多理論的問題，我們更多討論如何行動。如何操作？“概念”很重要，但“行動”更關(guān)鍵。
一、 從一部電影看如何組建團隊
1、任務(wù)VS團隊
大家創(chuàng)業(yè)時都各有業(yè)務(wù)，都有不同的產(chǎn)品、生意、服務(wù)，比如Uber和滴滴、平安和中國人壽、創(chuàng)維和海爾，你能不能看出當中的不同？
這些都是垂直領(lǐng)域相關(guān)的知識，往上提高一步，在一個更高的角度來看，他們都是一個商業(yè)的問題，那就是任何一家企業(yè)終究要有自己的產(chǎn)品和服務(wù)。這是你可以從市場中拿回錢的根本依據(jù)，然后你要找到特定需要的人群，這叫客戶。
然后需要一個方式和客戶連接起來，傳統(tǒng)的叫渠道，現(xiàn)在可能借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，打法不一樣，但是本質(zhì)是一樣的。因為商業(yè)的本質(zhì)是不會改變的。
《拯救大兵瑞恩》劇照，圖片來源：豆瓣電影
商業(yè)、軍事、政治再往上追溯，其本質(zhì)都是如何管理人，在這里我們討論一個小案例：
《拯救大兵瑞恩》中上尉尋找翻譯人選的片段，比較適合做翻譯的士兵都陣亡了，只找到一個會法語、德語，但是沒有上過戰(zhàn)場的士兵。
現(xiàn)在我想問大家一件事，在影片里，這位到底是合格還是不合格的？
我們要看這個人到底合格不合格，要先把兩個事情弄清楚：
第一，這人到底是什么樣的人？這就需要看到一個人的行為，聽到他的言談，判斷他是否合適，這是對人的了解最有效的方法；
第二，要判斷合格不合格是基于什么的基準？——任務(wù)和環(huán)境。
從任務(wù)來看，在這個片子里首先上尉需要找個翻譯，要會法語。這個士兵不僅法語不錯，德語也很好，從這個角度來講他不僅是合格，甚至是遠超期望的。
但是上尉為什么會一臉無奈呢？
因為他雖然說是要找個翻譯員，但是他內(nèi)心真正的標準是一個翻譯+士兵？是單一要求就行了，還是要復(fù)合要求？為什么要滿足復(fù)合要求？關(guān)鍵點在于我們要看整體的要求，往上放到團隊的層面去考慮這個問題。
上尉在做什么？在組建團隊。建立團隊，你要判斷這個事兒需要幾個人搞定，一個人不能搞定就得組團，組團多個人的事情就復(fù)雜的多。
圖片來源：千圖網(wǎng)
什么叫團隊？
團隊是一個針對任務(wù)的概念。沒有任務(wù)，不存在團隊的說法。你要把一個好的想法實現(xiàn)，一個人不行，所以你要組建團隊，需要不同的人組合在一起，才能完成一個事兒。并不是因為要創(chuàng)業(yè)、完成業(yè)務(wù)來組建團隊，相對事業(yè)而言，團隊是一個比較長期的概念，也是一個隨時的概念，隨時有一個任務(wù)要干，就要隨時組建一個團隊。
在創(chuàng)業(yè)過程中，要在某一個區(qū)域開發(fā)新的市場，或是加一個功能，要找?guī)讉€人去干，那就隨時出現(xiàn)任務(wù)，隨時要組建團隊去干。對于經(jīng)營者而言，團隊建設(shè)是隨時隨地需要干的事兒。只要任務(wù)一變，即便是成員沒變，這個團隊也是會變的，因為要干的任務(wù)是不一樣的。任務(wù)和以前是不一樣的，團隊就是不一樣的。
團隊應(yīng)該是什么樣？并不是當頭的說了算，而是由任務(wù)決定的，組建一個什么樣的團隊，找什么人組建這個團隊，工作任務(wù)是有客觀性要求，團隊成員應(yīng)該是什么樣，是由工作任務(wù)決定的。
從環(huán)境來看，同樣的事兒，在不同環(huán)境下去做，影響是不一樣的，所以工作干法也不一樣。任務(wù)和環(huán)境，共同影響到我們應(yīng)該搭建一個什么樣的團隊。
2、如何組建團隊？
第一，選人標準
影片里米勒上尉說：挑最好的跟著我！
這就是定義加入團隊的基本標準，要根據(jù)任務(wù)的難度來選擇。深入敵軍的戰(zhàn)場上找一個大兵，這難度是非常高的，任務(wù)的難度決定了對于團隊成員的要求，肯定要找最好的士兵！
第二，怎么落實？
上尉的做法是一個一個點名，作為一個頭，你要對你的團隊成員特別了解，當任務(wù)出來，你要立馬想到適合任務(wù)的人是誰，在你頭腦里有沒有排序？1234誰最適合？
事情一變，需要把新的任務(wù)再做排序，排序不能一概而論，要根據(jù)任務(wù)不同來定。
所以你對你的人有多深入的了解很關(guān)鍵，不然很難定位他的位置。所以上尉在選擇翻譯時，先點出XXX，陣亡了，那就再點XXX，又陣亡了，還得去找，于是翻譯出現(xiàn)缺口。
但是為什么光是翻譯不行？為什么要說這個士兵不合格？
因為這里要求的不只是翻譯，還要求是個士兵，這是由任務(wù)的環(huán)境決定的。他們要去敵區(qū)的戰(zhàn)場上尋找一個士兵，這個環(huán)境要求什么？要求他們潛入敵人內(nèi)部，悄悄的前進，下手要狠、跑得要快，這就對團隊的戰(zhàn)斗力要求相當好才行。
《拯救大兵瑞恩》劇照，圖片來源：豆瓣電影
如果這個士兵的戰(zhàn)斗能力不行，會有什么影響？
首先就會出現(xiàn)隱患，他不足以勝任他的工作，你期望他干的事兒，他干不了、交付不了相應(yīng)的成果，團隊就達不成相應(yīng)的任務(wù)；
其次，不但任務(wù)面臨隱患，對別人也會產(chǎn)生橫向的影響，別人還要照顧他，這就牽扯他人的精力，對整個團隊的產(chǎn)生不好的影響；
第三個層次的影響，你會發(fā)現(xiàn)當領(lǐng)導(dǎo)的，一旦找了個不太合格的下手，就需要更多的培訓(xùn)與管理，相當于給自己找了好多的另外的工作。找一個稱職的人或不稱職的人差別是很大的。
所以這個士兵是一個不合格的人選，因此上尉臉色是很勉強的。不合格就可以不要，但是為什么又必須選擇他？
我們想要找一個最合適的人，但現(xiàn)實中你能不能找到他？要付出多大的代價去找？這期間要付出時間資源、精力資源等。在影片里上尉已經(jīng)沒有時間去找，這個任務(wù)是有時間限制的。這就是在決策中我們面臨一個難題，隨著時間的推移，做決策的正確的可能性是提高的，但隨著時間的推移，決策的價值是在下降的。
如果你此刻知道明天股市收盤，你現(xiàn)在做的決定就相當有價值，如果你明天在股市收盤之后做出的決定，人人都知道的，其價值就沒有意義了。所以作為決策者，在一定的時間區(qū)間之內(nèi)要做出決策，否則就毫無意義了。
除了時間的因素，還有一個因素是可選項。在這個影片里你看到幾個候選人？這個電影中，只有一個候選人，是沒得選的。所以在你的團隊中，如果出現(xiàn)“別無選擇“的情況，那就只能給自己留下一個很大的隱患。你要選擇一個人，那就要找?guī)讉€可選擇的人，做為備選。選過就比沒得選勝算要大。
總結(jié)一下，從這個電影片段可以看出組建團隊的一條邏輯線：
1、根源是任務(wù)。不同層級的任務(wù)，都有需要動用到團隊。
2、如果需要動用團隊，你會發(fā)現(xiàn)任務(wù)會提出客觀性要求，團隊應(yīng)該是什么樣的，以及加入團的人應(yīng)該符合什么標準。
3、怎么分析任務(wù)？
4、面對一個人選時，怎么判斷他是不是合格？基于任務(wù)找出基本用人標準，看可選資源是否合適，如果不合適，要在哪些方面作出調(diào)整。
二、分析任務(wù)的工具
怎么能把工作任務(wù)分析清楚？要看任務(wù)對人有哪些要求？
在這里給大家推薦一些工具：三層次疊加法。徹底理解任務(wù)，理清對人的要求，三層次疊加法涉及位置、場景、效果。
第一，位置
大家都看過很多公司的組織架構(gòu)圖，你會發(fā)現(xiàn)每個公司做的業(yè)務(wù)不一樣，但是組織架構(gòu)是差不多的，在審視一個崗位時是有些幫助，但是其他的用處就比較低了。再給大家推薦一個組織運行圖，可以根據(jù)公司或部門是怎么運營的來做。
組織運行圖：
第一層是按照職能來劃分的：比如招聘經(jīng)理、培訓(xùn)發(fā)展經(jīng)理、薪酬績效經(jīng)理，大家各就各位，各干各的，組織架構(gòu)圖是講清楚這件事的。
第二層是按照項目來劃分，在組織部門中會有各種項目，根據(jù)項目需要讓不同的人加入進來。項目開始進來，項目結(jié)束就散了，不同的崗位進到項目里，可以做跟自己職責(zé)不同的工作，對于所有人來說，職責(zé)所在的工作和此刻操作的項目都是你的工作。
第三層是這個部門有兩層托板，第一層托板是部門秘書，是綜合，第二層托板是部門經(jīng)理，是頭。只要有這兩個人在，部門的運轉(zhuǎn)是不成問題的。
這樣就是一個公司的組織運行圖。當你找人時，你就可以看到你將要找的一個人，他是在哪個位置上，這個位置對他有哪些要求？
第二，場景
除了剛才講的在組織運行圖中的位置，第二個關(guān)鍵點是他一旦開始工作之后，他的工作場景是什么樣的？
舉個例子，可以想象一個畫面，設(shè)計他是怎么干工作的？
1、專職司機，工作場景：開車。
2、民營公司老板的專職司機，工作場景：等候，開車。
在這個場景里，“等候”這一點就不是所有人都能做到，很多人寧可開車，也干不了等候這個事情，等到什么時候？不確定，沒有時間。
3、從山西往北京運煤的大貨車司機，工作場景：野外、長途駕駛、夜晚開車。
這個場景有了，對于擔當人員有什么要求：吃苦耐勞、精力、體力要好，眼神要好。
所以，把工作的畫面場景設(shè)想出來，對擔當者的要求就又進了一步。
第三，成果
在找一個人之前，只想清楚位置和成果還不行，還要想清楚在最近一段時間里，他必須完成的任務(wù)，或需要交回的成果是什么？這個答案至關(guān)重要。
剛才的電影里，任陸軍總參謀長的是馬歇爾。二戰(zhàn)期間有一次，馬歇爾要任命一個師長，下屬給他找了幾個候選人的資料。
馬歇爾看完之后，問下屬：你覺得我是要找一個什么人呢？下屬說，將軍您親自下達的命令是找一個師長。
馬歇爾說：找一個師長，有可能是來面對一個新兵師，也有可能是接收從前線撤下的被打殘了的部隊，還有可能是面對馬上就要上戰(zhàn)場的師。只有知道這要面對的是什么情況的，才能找到對的人選。這次他們是要找一個新兵師的師長，肯定是要找一個擅長新兵訓(xùn)練的人選。
一個人選上任后，在你關(guān)注的時間之內(nèi)，需要完成任務(wù)、交回什么成果？你對某位候選人是不是有信心相信他能交回這個成果？這就是基于成果去考慮一個人是否勝任。
把這三個層次，一層一層深入的推進，越來越具體，我們就能看出需要找的人，應(yīng)該是什么樣的人。三層次疊加法主要功能是幫你把工作要求找出來，看一個人合不合適。
三、識人之長、用人之長
剛才研究的是“事”，接下來幫助大家研究“人”。你怎么看待電影翻譯合格不合格？用T型表分析一下這個人的優(yōu)缺點：優(yōu)點打?qū)μ?，缺點畫圈。
優(yōu)點：法語、德語、服從、努力、年輕、繪圖；弱點：作戰(zhàn)經(jīng)驗、抗壓、膽小、瘦弱。
這些優(yōu)缺點是分析一個人的基礎(chǔ)，并不是結(jié)論，結(jié)論要接受以下幾個規(guī)則的檢驗。
（一）相關(guān)性原則：
什么是相關(guān)性原則？
舉個例子，你看我算是濃眉大眼嗎？是！那我可不可以憑著我的濃眉大眼去NBA混飯吃？（眾笑）……
濃眉大眼算是優(yōu)點，但與NBA毫不相關(guān)，所以這個優(yōu)點就不符合我們的相關(guān)性原則。即便在靜態(tài)分析你有某個優(yōu)點長處，還需要和任務(wù)聯(lián)系起來，這就是相關(guān)性原則。
優(yōu)點的幾點中，哪些是相關(guān)的？我們?nèi)サ舨幌嚓P(guān)的，留下相關(guān)的。在這個相關(guān)原則之前要明確一個更基礎(chǔ)的問題，“長處”，什么是長處？分析什么是“長處”，我們要借助于一個概念——“優(yōu)勢”。
（一）優(yōu)勢
一個人做一個件事，有“穩(wěn)定”并且“卓越”的表現(xiàn)，那他在這件事上就是有優(yōu)勢的?！胺€(wěn)定”和“卓越”是兩個關(guān)鍵詞?！白吭健本褪歉傻帽葎e人好，“穩(wěn)定”就是一直干得比別人好！
構(gòu)成優(yōu)勢的三要素：
第一，知識。有些人只有知識，沒有技能和才干，比如《天龍八部》中的王語嫣，知道各種武功，但都不會練。
第二，技能。知道并且會做，能操作，技能是體現(xiàn)在行為上。
第三，才干。才干指的是一個人感知、思維、行為三方面的模式。
感知：認知，你是怎么感知這個世界的，嬰兒通過觸覺和口唇感知外界，成人多通過聽、看來感知世界。
思維：分為積極的思維模式、消極的思維模式，舉個例子：半瓶水，你看到的是“只剩半瓶水”，還是“還有半瓶水”？這就體現(xiàn)出思維模式不同，有的人比較積極，性格里會比較冒險一些，有的人比較消極，那就比較保守一些。
行為：行動派：聽到-行動速度快；思考派：先琢磨方法再行動；無所謂哪個更好，我們最終要看結(jié)果。
知識技能是可以通過勤奮習(xí)得，才干是先天的。雖然后天可以通過學(xué)習(xí)知識、苦練技能來加強能力，但勤學(xué)苦練解決不了才干高、低和多、少的問題。
知乎上有一個比較著名的問題，是天賦重要還是努力重要？有一個回答比較經(jīng)典：
“有天賦相當于地下金礦，勤學(xué)苦練相當于挖掘過程。努力決定了你能達到的下限，天賦決定了你能達到的上限。很多人努力程度之低，根本沒達到需要拼天賦的程度。”
我們分析一個人的長處，知道優(yōu)勢代表了長處，知道了長處分為知識、技能和才干。
那我們回過來分析這個士兵，你會發(fā)現(xiàn)他哪里行，哪里不行。有些不行的地方，是可以通過訓(xùn)練來習(xí)得的。比如槍法不好，可以訓(xùn)練。但是不穩(wěn)當、不機靈，這些屬于天賦方面的，是無法通過訓(xùn)練得來的。沒有人會百分百符合任務(wù)的需求，能符合5成就非常不錯，能符合6成那就要滿足了。
當我們選擇一個人才時，要看欠缺的那幾成是什么，如果是知識、技能，那可以通過后天培訓(xùn)來獲得，如果是才干，那就沒治了。把優(yōu)勢三要素結(jié)合我們T形表，就可以分析出一個人，他的知識、技能和才干，是否符合你的任務(wù)的需求。
（三）長處
被績效證明的長處方可視為真的長處，這是德魯克一貫的思想。一個人學(xué)歷高、人品好、口碑好、有潛力重不重要？這些都很重要，但是這些所有一切，必須轉(zhuǎn)化為績效，要干出結(jié)果來。
如果一個人擁有再多，不能轉(zhuǎn)化為扎實的成果，對于經(jīng)營管理來說就沒有意義，只有被績效證明的長處方可視為真的長處。
作為一個創(chuàng)始人、一個團隊的管理者，當你面對具體人員進行選拔時，應(yīng)該怎么用？識人之長，用人之長可以用到下面五個問題。
圖片來源：華南城網(wǎng)
德魯克用人5問：
1、此前哪方面的工作他確實做的很好？
陌生招聘時，要從他過去的工作中找出他的優(yōu)勢，通過問的方式，把他過去的表現(xiàn)重現(xiàn)出來。這就是基于行為的面試，用行為面試法，會問到應(yīng)聘者：遇到過去哪些問題你會怎么處理，從此來印證應(yīng)聘者的某些長處和優(yōu)勢。
2、這些出色表現(xiàn)所展現(xiàn)出的能力是什么？才干是什么？你哪方面做的好，是通過什么支撐？
3、哪方面的新工作他可能做的更好？當一個人才干和能力是相同的，那他的能力能否支撐他勝任新的工作嗎？
4、為了發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得那些的知識、技能？這都是可習(xí)得的部分，為了讓他在新的任務(wù)上有所發(fā)揮，他還需要在知識和技能方面有哪些補充性學(xué)習(xí)？
5、這些需要重新學(xué)習(xí)的知識有可學(xué)習(xí)的途徑嗎？他能學(xué)會嗎？這幾個答案如果都能確認下來，那你的考慮就會比較完善。
德魯克就是通過這五個問題，把選人、用人的核心問題給想清楚了。
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