12月12日，顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社《打造移動互聯(lián)時代的組織能力》登臺，“市場化網(wǎng)絡(luò)組織”創(chuàng)想大師、中歐國際工商學(xué)院四大名師之一、楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會長楊國安教授說，過去靠老板下命令，靠規(guī)章制度來驅(qū)動員工投入工作的方法顯然已經(jīng)不合時宜。移動互聯(lián)時代更加重要的是如何能讓員工獲得更多的自我驅(qū)動。
好的使命、理念、價值觀和公司創(chuàng)始人有密切關(guān)系，員工思維構(gòu)建依靠公司骨干的言行身教和層層感染。隨著團隊規(guī)模擴大和多元化，企業(yè)需要更多渠道工具來傳播放大理念價值觀。
演講者｜楊國安（楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會長、中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教授）
面對競爭激烈和快速變化的環(huán)境，移動互聯(lián)時代企業(yè)需要更多發(fā)揮人才的積極性和應(yīng)變能力。
過去靠老板下命令，靠規(guī)章制度來管，來驅(qū)動員工來應(yīng)對工作改變的方法顯然已經(jīng)不合時宜。這個時候更加重要的是必須依靠很多的員工能夠獲得更多的自我驅(qū)動。
內(nèi)在驅(qū)動（使命、愿景、價值觀）
外在驅(qū)動（考核、激勵晉升）
不同階段不同驅(qū)動配方
在員工思維打造這方面，我偏向用兩個大的抓手。
虛的方面：
虛指的是“使命、愿景、價值觀”，令大家覺得我們做的東西很有意義，在改善人類的生活。或者我現(xiàn)在做的是全世界最牛的產(chǎn)品。
彼得德魯克他曾經(jīng)講過一句話，“在知識密集的時代里面，每一個人才自己就是老板”，他覺得我們企業(yè)的管理，要向NGO組織學(xué)習(xí)。
NGO組織什么特點？這些人有很強的價值觀，認(rèn)為自己在做最有意義的事情。工作不一定有工資，沒關(guān)系，甚至自己可以出錢出力。這就是員工的內(nèi)在驅(qū)動力。
實的方面
實的當(dāng)然就是外在的激勵，包括“考核、晉升、激勵”，員工的外在驅(qū)動力。
但是假如這個企業(yè)過度依靠物質(zhì)激勵來驅(qū)動團隊，有可能出現(xiàn)什么問題？
比如說公司IPO了，一群人發(fā)財了，拿錢就走了。反過來說，公司不行了，這些人也走了。所以行也走，不行也走。
倒過來如果你不講實的，全部講虛的，會有什么結(jié)果？假如大家一起虛沒問題，但是當(dāng)團隊發(fā)現(xiàn)我是虛的，老板你是實的，他就不跟你玩了，創(chuàng)造的財富全部歸你，這個不行的。
所以最有效的還是虛實結(jié)合，如果企業(yè)單單偏一面就不好，一定要兩個都抓。
另外還要結(jié)合員工不同階段，使用不同的驅(qū)動力。
華為這一點做的比較好，基層員工他怎么激勵？饑渴感，肚子餓了要多一點實的物質(zhì)激勵，你這個時候跟他講使命、愿景、價值觀，他沒有感覺。
對于中層他強調(diào)什么？危機感，能上能下，讓你這個中層不要安逸，整天關(guān)注怎么往前走。
對于高管，發(fā)了大財?shù)模荒芸渴姑?，不然的話他是沒有動力，每天還要做這么長的時間，工作量投入這么大。
使命愿意一定要具體化
不能單單是一個口號
允許不同事業(yè)部擁有次文化
很多企業(yè)，不管是Google、Facebook、阿里巴巴、滴滴，他們都比較強調(diào)講使命、講愿景、價值觀。這些使命、愿景、價值觀對企業(yè)的管理有什么幫助？
第一、好的使命
1、指引重大業(yè)務(wù)決策，不會走偏。
2、吸引優(yōu)秀人才。
3、人才凝聚力，特別困難時的時候。假如面臨困境的時候他也不會輕易離開。
4、社會相關(guān)利益體認(rèn)同和支持。不管是政府，其他的用戶、供應(yīng)商，都會對你提供更加多的支持。
第二、好的愿景
激勵更有挑戰(zhàn)性目標(biāo)
1961年美國肯尼迪總統(tǒng)說，我們在10年之內(nèi)我們要把人放到月球上，這是一個很高的愿景，但是帶來接下來很多的挑戰(zhàn)。帶著你更積極的挑戰(zhàn)，人的能量會投入更多。
第三、好的價值觀
1、高管和員工每天決策和行為的依據(jù)。
2、幫助內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。
3、柔性管理，增加企業(yè)靈活應(yīng)變。外在變化太大，你太硬了，全靠死的規(guī)章制度很難管理，將來組織形態(tài)一定是高度授權(quán)，內(nèi)在驅(qū)動，應(yīng)該內(nèi)部就知道什么能做，什么不能做。
我們看一下阿里巴巴的使命，讓天下沒有難做的生意。他的愿景是，做102年的企業(yè)。
以前全部人都講百年企業(yè)，他講102年的企業(yè)。什么意思？因為他是1999年創(chuàng)立的，102年表示什么？要跨越三個世紀(jì)，還有一點是成為全球最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商，第三個是打造全球最佳雇主公司。
使命、愿景、價值觀一定要具體，阿里的六脈神劍具體內(nèi)容是客戶第一，團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，然后再提煉具體定義，所以談的時候要具體化，不是單單上面一個口號。
假如你的企業(yè)慢慢多元化發(fā)展，也應(yīng)該允許不同的事業(yè)部門，針對它的行業(yè)特性，有次文化。
阿里巴巴文化當(dāng)中有一個阿里橙，這就代表他的次文化了。他的核心還是六脈神劍，但是里面有橙的瓣，允許有次組織。各個部分表現(xiàn)出來的橙的皮也不太一樣，是可以允許大家不太一樣的表現(xiàn)，但是核心是一塊。
一個公司文化的靈魂是創(chuàng)始人
團隊越來越大
如何層層滲透
使命、理念、價值觀跟創(chuàng)辦人離不開。為什么阿里巴巴使命這樣？很重要一點，馬云他意識到這個很重要，他提煉出來了才能推動。
傳播的最有效過程往往是創(chuàng)辦人自己經(jīng)過他的言行身教，首先感染他身邊的高管骨干，進一步將感染傳到員工，這個是一層一層的。
因為員工看不到高管但是他可以看到他的主管，所以文化可以一層一層延伸下去。
但是當(dāng)企業(yè)越來越大，新員工進來了，文化很容易稀釋，地域越來越復(fù)雜了，業(yè)務(wù)團隊越來越多了，這個時候雖然高管很重視，但是怎么重視文化滲透力？
這個時候就需要借助很多工具，來把他個人的影響力放大，把他要講的理念傳達下去。一般怎么貫徹？
比如說Google每個周四開大會，面對面?zhèn)魅?，或者是通過雜志，或者是通過視頻，頻繁一點，而且多一點的互動，來把你個人的思想影響出去。
目標(biāo)設(shè)定團隊化
員工考評不宜太細
鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
我們怎么激勵員工高度投入，能夠令到他所做的東西，跟我們要做的價值觀匹配？實的方面怎么做？
實最主要使用的工具就是考核跟激勵、晉升，所謂的外在驅(qū)動力。
我講一下傳統(tǒng)的績效管理跟激勵怎么做的？公司年初定一個目標(biāo)，包括你個人KPI、平衡積分卡，定一個目標(biāo)，每半年或者每季度有一個進度回顧，然后給你績效考核打分，可能ABCDE，然后打完分的結(jié)果就涉及到你的調(diào)薪、獎金，這是非常傳統(tǒng)、主流的績效管理體系。
但是在互聯(lián)時代，市場往往是顛覆性的，有時候會發(fā)生業(yè)績與KPI差距巨大的情景，有正有負(fù)，譬如在第一季度業(yè)績已經(jīng)到到百分百全年的KPI，余下來的9個月員工做什麼？！
我們發(fā)現(xiàn)面對現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，這一套比較傳統(tǒng)主流的績效管理體系，已經(jīng)顯得不合時宜。
因此，在這里我給出移動互聯(lián)時代的績效管理建議：
1、 目標(biāo)設(shè)定只是團隊和個人努力方向，不是最終績效考核依據(jù)；
最后年底我給你多少？看你實際結(jié)果。看你實際這個團隊的結(jié)果，這個結(jié)果跟市場，跟外部的競爭對手比，才更重要。
這樣的年底績效考核，同樣避免大家年初花太多不必要的時間互相博弈。
2、績效和發(fā)展反饋需要更及時、頻繁、輕度，能結(jié)合數(shù)據(jù)更理想，不用按半年或一年周期；
3、 績效管理應(yīng)該由直線主管主導(dǎo)，而不是HR流程主導(dǎo)；
因為現(xiàn)在很多公司這個周期很被動，HR現(xiàn)在說什么時候發(fā)起這個評估，這個主管才配合。
未來在移動互聯(lián)時代績效管理跟激勵，應(yīng)該把這個權(quán)利、資源，更多放到直線主管，因為直線主管比HR更了解他的人員。
4、員工考核評分不用太精細，最后會令大家產(chǎn)生競爭；
5、員工/團隊激勵直接與所負(fù)責(zé)項目的價值/利潤掛鉤；
你負(fù)責(zé)這個項目單獨的業(yè)務(wù)，你創(chuàng)造多少利潤，其中一部分你先提成，你先拿完，然后剩下的部分才回到總部，總部才給后臺的部門再分。
這后臺部門可能是偏向比較職業(yè)經(jīng)理人，前臺的業(yè)務(wù)團隊?wèi)?yīng)該對接老板，就是我所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，所創(chuàng)造利潤多少，我直接來分成。現(xiàn)在很多談合伙人，都是偏向這個地方，對賭都是這個概念。
6、對優(yōu)秀員工/團隊標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系外的特別獎勵；
7、鼓勵跨部門協(xié)作，對重要項目的共同完成有額外激勵；
我們鼓勵多一點跨部門協(xié)作，因為很多重要事情是一起打仗的，對于一些跨部門合作共同指標(biāo)完成，我們有額外獎勵。
8、鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，建立虛擬的創(chuàng)業(yè)基金和創(chuàng)業(yè)回報；
公司可以成立虛擬基金，我們可以進行A輪、B輪、C輪投資，這就進一步激勵、鼓勵創(chuàng)業(yè)團隊，全部按照他獨立核算的數(shù)據(jù)，來決定他這個項目的生老病死。而不是傳統(tǒng)的拿到公司，他本來這個項目已經(jīng)不行了，公司還養(yǎng)著他，這個團隊又不解散。
所以未來的績效激勵管理體系，從目標(biāo)設(shè)定、反饋、考核到激勵，我覺得都有改善的空間。
＊ 本文根據(jù)楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會長楊國安教授在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社的課程內(nèi)容整理而成，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)分享，網(wǎng)站或期刊轉(zhuǎn)載請聯(lián)系微信warmly11。
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