另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。所有的學(xué)生似乎都同意這個答案
只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢？前提假設(shè)不正確，結(jié)果肯定沒有意義！
看完這個故事，我對愛因斯坦的敬仰，又增加了N個次方。
愛因斯坦，點(diǎn)出了一個我們平常人在思考中常犯的錯誤：過度在乎對“理由和結(jié)論的感覺和偏好”，而忽略“結(jié)論推理的前提假設(shè)”的合理性。
所有的管理理論和結(jié)論，都是在一定的前提假設(shè)基礎(chǔ)上才成立的。
同樣的管理論題，在不同前提假設(shè)下會得出不同的結(jié)論。離開了既定的前提條件，即使再完美的推理和說辭也變得毫無意義，甚至是完全錯誤的。
失之分毫，謬之千里。
前提假設(shè)，就是管理理論那個至關(guān)重要的“分毫”。理清管理理論的前提假設(shè)，對今天我們來一起探討目前KPI和OKR兩大理論派的口水戰(zhàn)至關(guān)重要。
再說說一場論戰(zhàn)：KO之戰(zhàn)
為了讓閱讀更加有趣，我把KPI尊稱為“K哥”，OKR尊稱為“O哥”。
K.O正好是體育比賽中Knock Out（將對方擊倒）的英文簡稱，正好體現(xiàn)兩派支持者互不相容的激烈論戰(zhàn)。
K哥，大名“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI：Key Performance Indicator)，在企業(yè)管理學(xué)上的泰斗級學(xué)術(shù)地位。它源于一項(xiàng)對提高人類效率影響深遠(yuǎn)的法則，“二八原理”。
他們不 愿意做“你們要我做的”事情，只愿意做”我自己要做的事情“ ，體現(xiàn)自己的價 值，成為公司內(nèi)的”網(wǎng)紅“。
正當(dāng)K哥陷入5大煩惱的時候，時代呼喚著另外一個英雄K哥的出世。
O哥，大名Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。
它的橫空出世，就像孫悟空一樣，打破了K哥多年來”一統(tǒng)天下“的格局，為全球目標(biāo)管理領(lǐng)域帶來了一個全新的選擇，成為IT和創(chuàng)業(yè)企業(yè)追捧的偶像。
1999年 Intel公司發(fā)明了OKR這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google，并在LinkedIn,Zynga等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。
為了讓大家更好的理解OKR的實(shí)際運(yùn)作方法，我虛擬的KPI的代表人K哥，向OKR的代言人O哥發(fā)難。
他們就OKR的幾個關(guān)鍵議題進(jìn)行對話，借此解釋OKR，解開KPI和OKR之間的多年過節(jié)，兩人最終從KO到OK。
個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。
那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。
百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
孫子兵法里說，上下同欲者勝，就是這個道理。
最多5個O，每個O最多4個KRs。
O和KR的不同的。
O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。
我從來沒說過這句話。
目前OKR推展的最好的還是在IT、軟件、網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)業(yè)公司，對于研發(fā)、市場和項(xiàng)目管理部門的管理的員工激發(fā)有比較好的“療效”。
這簡直是污蔑，準(zhǔn)是那幫好事者挑撥你我之間純潔的友誼。
在目前大部分企業(yè)，K哥你的威力無人能抵，小弟協(xié)同K哥才能發(fā)揮最大價值。未來如果傳統(tǒng)的企業(yè)都不存在，小弟也許才有出頭的那一天。
