一
“人”和“事”真的密不可分嗎？
中國(guó)的公司習(xí)慣用“人事權(quán)”來(lái)表示管理的權(quán)限，這也容易讓人誤解，百度一下就會(huì)知道，人事管理一詞源出于英語(yǔ)Personnelmanagement，本意是“人員管理”，后來(lái)經(jīng)由日本翻譯成人事管理而被普遍應(yīng)用。由此可以得出，在早期的管理中，“人”、“事”分開(kāi)的。
為什么中國(guó)的管理者習(xí)慣把人、事放在一起說(shuō)呢？這可以追溯到中國(guó)古代帝王的治國(guó)之道。我國(guó)從西周開(kāi)始建立法制體系管理國(guó)家，那時(shí)的制度是集法律、道德、國(guó)家、社會(huì)、家族為一體的，而且把“三綱”作為最高的法律效應(yīng)和最高道德體現(xiàn)。
漢朝以后，儒家思想為國(guó)家正統(tǒng)思想，道德和法制更加緊密融合。古代帝王的治國(guó)之策，就是把事情與人品、人格等道德評(píng)價(jià)綁在一起，是典型的管人，說(shuō)直白點(diǎn)是人治，經(jīng)過(guò)千百年的發(fā)展，在當(dāng)代企業(yè)管理中，這種思想依然存在。
而西方商業(yè)社會(huì)，經(jīng)歷了工業(yè)革命的洗禮，企業(yè)更加追求效率和結(jié)果，他們更愿意相信機(jī)器和數(shù)學(xué)計(jì)算，認(rèn)為人是最不穩(wěn)定因素，他們認(rèn)為人和事要分開(kāi)，公司的事情公司管，公司以外的事情自己管，這也可以理解，西方的員工賭博、婚外情，依然不影響他在公司里的發(fā)展。這在中國(guó)是不太可能發(fā)生的事情。
在現(xiàn)實(shí)管理中，人和事真的是分不開(kāi)的嗎？很多人認(rèn)為事情說(shuō)到底是由人做的，怎么可能把人和事分開(kāi)呢？
你可能忽略了中間的東西，就是人做事情的動(dòng)機(jī)是什么，為什么而做這件事，以及怎么來(lái)做這件事。人是基于這些去做事情的，中間的介質(zhì)改變了，人和事的關(guān)系也就改變了，因?yàn)橛兄虚g的這些東西，人和事完全可以分開(kāi)。
這里可以舉日本企業(yè)管理的例子，日本極度推崇品質(zhì)管理，用的是現(xiàn)場(chǎng)管理5S，讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。很簡(jiǎn)單，沒(méi)有搞什么競(jìng)賽、激勵(lì)、懲罰，簡(jiǎn)單規(guī)定做這5件事，人人都一樣，他們把人和事分得很開(kāi)。
把人和事分開(kāi)，關(guān)鍵是有明確的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)動(dòng)作，沒(méi)有這個(gè)，再多的培訓(xùn)、文化灌輸，都沒(méi)用，依然會(huì)把事情的發(fā)生與個(gè)人能力、品格等聯(lián)系在一起。這也是當(dāng)代企業(yè)不能把人和事分開(kāi)的最重要原因。
二
對(duì)事和對(duì)人的本質(zhì)區(qū)別是什么
從公司管理角度來(lái)說(shuō)，對(duì)人和對(duì)事的有什么本質(zhì)區(qū)別嗎？他們對(duì)管理工作帶來(lái)哪些本質(zhì)影響？我在講復(fù)盤課程中經(jīng)常會(huì)說(shuō)到偶然和必然，如果我們?cè)趶?fù)盤的時(shí)候把最后的結(jié)論歸結(jié)為偶發(fā)性的，基本失去了復(fù)盤的意義，對(duì)于未來(lái)的成長(zhǎng)和發(fā)展不會(huì)有任何幫助，我們沿著這個(gè)思路，人終究是偶然的，對(duì)人管理或者對(duì)人負(fù)責(zé)，其實(shí)是在管理偶然因素。
相對(duì)而言，事為必然的，管理必然總會(huì)是有些規(guī)律可循的。所以在我看來(lái)，對(duì)人和對(duì)事的根本不同在于對(duì)偶然，還是對(duì)必然。管理偶然因素，產(chǎn)生的結(jié)果必定也是偶然的，不穩(wěn)定的。
中國(guó)很多公司再怎么管理員工和團(tuán)隊(duì)，也很難持續(xù)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，用力點(diǎn)在員工身上，效果總是不令人滿意。海爾的方法是設(shè)定“星級(jí)服務(wù)”所要做的事情：一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯和一個(gè)服務(wù)效果追蹤電話。這就是對(duì)事和對(duì)人產(chǎn)生的不同效果。
還有另外一個(gè)維度，受啟發(fā)于華為。
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“對(duì)事負(fù)責(zé)與對(duì)人負(fù)責(zé)，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。為什么我們強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系？執(zhí)行流程的人，是對(duì)事負(fù)責(zé)；事事請(qǐng)示，是對(duì)人負(fù)責(zé)，是收斂的?！?/span>
從任總的話中可以提取出，對(duì)事和對(duì)人本質(zhì)不同在于效率，華為的管理風(fēng)格一向硬朗，一切行為都對(duì)準(zhǔn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，因事設(shè)崗，是典型的對(duì)事不對(duì)人。
三
不去管理人，該怎么解決組織問(wèn)題？
很顯然，在企業(yè)管理中，管事比管人更加穩(wěn)定，效率更高。
陳春花老師也說(shuō)過(guò)：“從人性的角度來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都希望被尊重，而不是被管理，而且每個(gè)人都本能地認(rèn)為自己有自我約束能力?！?/span>
但是又該如何來(lái)解釋“員工不會(huì)站在公司角度思考問(wèn)題”、“員工很情緒化”，“員工沒(méi)有活力”等等這些現(xiàn)象呢？如果不去管理人怎么來(lái)解決這些問(wèn)題？我們就從上面這些現(xiàn)象入手，來(lái)分析背后的原因是否為這些人出了問(wèn)題。
我們也曾進(jìn)入企業(yè)深度尋找這些問(wèn)題的答案，通過(guò)對(duì)大量員工的深度訪談，得到的回答是：最應(yīng)該培訓(xùn)的是老板，他說(shuō)的我根本聽(tīng)不懂，他的那個(gè)目標(biāo)我也沒(méi)概念，更不知道如何去實(shí)現(xiàn)。
由此可以看出，一切的組織問(wèn)題，看上去是員工的問(wèn)題，其實(shí)根源是老板出了問(wèn)題。對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有清晰地被指引，應(yīng)該做什么事情，所以只有憑著興趣和情緒去做。應(yīng)該做什么事，做到什么程度，最終要達(dá)到什么目標(biāo)，這就是一把手的管理范疇。
看上去老板需要管人，實(shí)際上需要管理的首先是如何統(tǒng)一做事的方法和標(biāo)準(zhǔn)，讓公司的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)合二為一。
我們通過(guò)對(duì)近200家新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，健康的組織也具備這樣一個(gè)特質(zhì)，就是目標(biāo)導(dǎo)向，上下目標(biāo)一致，一把手更多管理的是目標(biāo)。
四
如何真正做到對(duì)事不對(duì)人
問(wèn)題到這里應(yīng)該能夠清晰很多，管理中如果能做到真正對(duì)事不對(duì)人，管理效率會(huì)大大提升。
遺憾的是，由于大多數(shù)公司，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司的一把手，很難真正做到對(duì)事不對(duì)人。其原因如上所說(shuō)：很多公司缺少做事標(biāo)準(zhǔn)和流程，沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)。那該如何改變現(xiàn)狀，如何讓創(chuàng)業(yè)公司一把手在管理中做到真正對(duì)事不對(duì)人呢？
第一，把公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一。
做到了這一點(diǎn)基本就能解決員工工作動(dòng)力的問(wèn)題，解決了工作動(dòng)力問(wèn)題，人的問(wèn)題基本就不存在了。
一把手常為留不住人才而焦慮和困惑，總覺(jué)得公司待遇也不錯(cuò)，讓大家成長(zhǎng)的培訓(xùn)課程也不少，還時(shí)不時(shí)搞個(gè)團(tuán)建，拉近一下感情，為什么優(yōu)秀的人還是會(huì)離開(kāi)？
一把手很容易站在公司角度思考問(wèn)題，不斷向員工強(qiáng)化公司目標(biāo)，對(duì)員工提要求，卻沒(méi)有真正了解過(guò)員工的需求和目標(biāo)是什么。
也許員工想要的是職業(yè)發(fā)展上的提升，也許是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能夠把個(gè)人目標(biāo)融入到公司目標(biāo)當(dāng)中，不能激發(fā)個(gè)人做事情的原動(dòng)力，用再多感情維系都是短暫效果。
第二，“把人當(dāng)人看”。
這是我們內(nèi)部開(kāi)玩笑時(shí)經(jīng)常會(huì)說(shuō)的一句話，沒(méi)有要攻擊誰(shuí)的意思，只是用極端的表達(dá)來(lái)反應(yīng)組織問(wèn)題的本質(zhì)。這里特別需要澄清的是，不是說(shuō)“對(duì)事不對(duì)人”之后就忽略員工，棄員工生死于不顧，任何時(shí)候，對(duì)員工的尊重都無(wú)比重要。
只有真正尊重員工，把人當(dāng)人看，員工才有可能去真正和公司一起完成目標(biāo)，才有可能真正做事。海底撈是真正的“把人當(dāng)人看”，尊重每一位員工，為員工著想，員工同樣會(huì)把這種待遇傳遞給顧客。
所以，既要對(duì)事，也要尊重人。即便華為這么一家講規(guī)則、講價(jià)值、講“對(duì)事不對(duì)人”的公司，也是十分尊重人的，《華為基本法》有一句話：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工。”這在華為叫做“灰度哲學(xué)”，不走極端。
最后，要真正做到對(duì)事不對(duì)人，還有一個(gè)比較關(guān)鍵的事情，就是“立法”，可以理解為制度、流程。
我在朋友圈征集關(guān)于管理者“對(duì)人對(duì)事”的看法時(shí)，一家上市公司的朋友提到這個(gè)方面，上市公司很容易“對(duì)事不對(duì)人”，因?yàn)橐磺卸际枪_(kāi)透明的，制度和流程也是完善的，大家各行其是，按照既有的規(guī)則做事就好，不存在用感情維系關(guān)系。
而創(chuàng)業(yè)公司大多處于沒(méi)有“立法”或?qū)⒁傲⒎ā钡碾A段，也只能通過(guò)對(duì)人的管理維持發(fā)展。建立流程的過(guò)程同樣遵循目標(biāo)一致原則，將目標(biāo)拆解為數(shù)個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，員工的行為即為一個(gè)流程的集合，這個(gè)集合的結(jié)果就是公司整體目標(biāo)，對(duì)這個(gè)過(guò)程的管理，就是流程管理，也是目標(biāo)管理的一個(gè)部分。
最后，用最近感觸很深的一句話結(jié)束這個(gè)話題：任何一個(gè)現(xiàn)象發(fā)生的背后，都隱藏著系統(tǒng)性的原因，而組織本身就是一個(gè)系統(tǒng)。（本文完）
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