從1994年建立的第一家火鍋店擴張到現(xiàn)在的國內(nèi)133家連鎖和國外7家連鎖的規(guī)模；從成立之初的四個股東發(fā)展到擁有29000名員工的大公司；從一天接待10余人到年接待人次6000萬；從當初1萬元的創(chuàng)業(yè)資金到如今50億元的銷售額……
四川海底撈餐飲股份有限公司用一個個驕人的成績不斷刷新著人們對它的認識，滾動著的數(shù)字彰顯出品牌的在餐飲市場越來越大的影響力和號召力。海底撈這個火鍋品牌，幾乎沒有歷史繼承，但卻神奇崛起，且成為”中國餐飲業(yè)中最不可復(fù)制的一章”，用業(yè)界傳奇來形容它一點不為過。
往往，數(shù)字背后都有精彩紛呈的故事，圍繞著海底撈的故事又是什么樣的呢？是什么樣的“排兵布陣”讓其在餐飲業(yè)占有一席之位？發(fā)展之路又遭遇了哪些成長中的煩惱？下面就讓我們一起去尋找答案。
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這種數(shù)量上的飛躍，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏將“軍功章”給了自家獨特的產(chǎn)品上。多年來，海底撈公司在產(chǎn)品質(zhì)的專注上促成了量的急速增加。
在海底撈開業(yè)之初，創(chuàng)始人張勇和施永宏就確立了用產(chǎn)品思維打造海底撈品牌的思路，通過消費者的視覺、聽覺、味覺、觸覺、嗅覺五大感官體驗，創(chuàng)造出了環(huán)境、價格、味道、菜品、服務(wù)五大產(chǎn)品，五大產(chǎn)品組成了海底撈獨特的品牌內(nèi)涵。干凈衛(wèi)生衛(wèi)生的環(huán)境、品牌專屬的味道、具有競爭性的價格作為每個餐飲企業(yè)安身立足的武器，海底撈也無例外，將這些作為重點工程建設(shè)，并無稱奇之處。而真正讓其美名遠揚、占領(lǐng)市場的有力武器是其對食品安全的把控和貼心式服務(wù)的研發(fā)。
餐飲行業(yè)的消費群體在滿足口胃之欲的同時對品牌提出最多要求的便是食品質(zhì)量。尤其在我國食品安全缺乏保證的大環(huán)境下，消費者對餐廳所提供食材的安全性更為在意，海底撈敏銳地捕捉到這一點，帶著對食品安全的良知和擔當，在十幾年的運營過程中，堅持對食品安全進行把控，獲得了良好口碑。
在門檻低、競爭激烈的中國餐飲行業(yè)中，并不是僅僅因為食材安全和價格優(yōu)勢就能獲得一席之位。如何增加消費者對品牌的認可度，海底撈將目光放在了差異化服務(wù)上。“為營銷過程注入人情味，使消費者在感情上引起共鳴”成了海底撈品牌建設(shè)的基準。所推出的“變態(tài)服務(wù)”很快成為業(yè)內(nèi)標桿，多項貼心貼身的服務(wù)換來了消費者的追捧。試想，一個餐廳可以為帶寶寶的您提供嬰兒床，一個噴嚏甚至可以立馬為您提供姜湯，總會讓消費者產(chǎn)生與微深處見真情的感受， “肉麻式服務(wù)”超出了消費者的預(yù)期，意外的驚喜也在無形中拉近了消費者和商家的距離，增加了消費者的忠誠度，這也成了海底撈這個企業(yè)迅速崛起的秘密所在。
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4變29000的“管控術(shù)”：
在人才體系的建設(shè)和管理上，海底撈創(chuàng)造出讓管理業(yè)驚艷的家庭式管理制度。在海底撈發(fā)展前期，企業(yè)決策層不主張用制度管理員工，甚至不采用利潤考核，而是建立了和員工同心同行的管理方式。曾經(jīng)有管理學專家介紹海底撈的管理方式是集儒家、法家和道家之大智慧，融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術(shù)——在公司中強勢而富有權(quán)謀、道家之無為——給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。不管是讓人艷羨的員工福利、讓同行咋舌的員工免單權(quán)還是大(小)區(qū)經(jīng)理、店長等不同層級員工的其他自主決定權(quán)，管理層的一系列做法都使得員工具有更大的主動性、積極性和靈活性。
很快，這種家庭式管理方式在海底撈運營過程中得到了快速的發(fā)展和復(fù)制。然而，隨著規(guī)模的不斷擴大，當“家文化“遇到企業(yè)擴張需要，矛盾便不可避免的產(chǎn)生，用精神認同感引領(lǐng)企業(yè)員工也逐漸變得有點牽強，“人治”管理難以跟上發(fā)展步伐，現(xiàn)實要求海底撈公司必須選擇標準化、規(guī)范化的制度和流程，制定定量考核指標。在不斷的摸索中，理念和實踐的不斷打磨使得海底撈獨特的運作體制呈現(xiàn)日漸清晰的輪廓。師徒制傳幫帶、末位淘汰制和計件工資方式等新型考核制度的引入，雖然比以往多了點殘酷，但也為海底撈成為一個更為規(guī)范化和標準化的餐飲企業(yè)打下了基礎(chǔ)。
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1萬到50億的“發(fā)展路”：
一個優(yōu)秀的企業(yè)，總是不會停止探索的步伐。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)也面臨著變革之需，如，組織結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、員工發(fā)展受到限制、餐廳自營業(yè)務(wù)受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)盈利的現(xiàn)實選擇，在經(jīng)過探索和實踐后，多品牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展的運營方向被確立，這也為海底撈的資本快速擴張奠定了基礎(chǔ)。從而實現(xiàn)了由當初的1萬元創(chuàng)業(yè)資金到如今50億元的銷售額的積累。
海底撈用精益創(chuàng)業(yè)的模式裂變出新公司，開發(fā)建立Hi撈送、U鼎冒菜、頤海調(diào)味品公司、蜀海供應(yīng)鏈公司、海?？萍脊?、微海咨詢公司、韻帆國際采購中心等子公司。公司業(yè)務(wù)涵蓋科技研發(fā)、人力資源培訓、食品供應(yīng)鏈管理、新型線下餐飲服務(wù)等環(huán)節(jié)，把一些成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，努力尋找利潤增長點，力爭將海底撈建成一個多元化發(fā)展的企業(yè)。
新形勢下，面對洶涌而至的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，海底撈很早就開始了布局，通過資金和技術(shù)投入，加快信息化建設(shè)，整合資源挖掘互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在營銷、管理等各個方面的作用。開發(fā)自有APP、成立科技公司、研發(fā)手游、設(shè)計并輸出餐廳O2O系統(tǒng)。比如，通過研發(fā)移動客戶端和微信公眾號，實現(xiàn)線上門店查詢、在線預(yù)定座位、外賣、會員管理、個性化會員服務(wù)等功能；門店信息化系統(tǒng)的開發(fā)使餐中業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)實現(xiàn)了信息一體化和智能化；大數(shù)據(jù)處理將不同的商品或服務(wù)與不同目標人群進行精準匹配；研發(fā)網(wǎng)游，豐富等位期間消費者娛樂的內(nèi)容……一系列的探索為海底撈企業(yè)的快速發(fā)展提供了不竭動力。
從1994年的第一家門店到如今的國內(nèi)133家連鎖和國外7家連鎖的規(guī)模。對海底撈而言，1是永遠的起點，但終點絕不會只停留在140這個數(shù)字上。
消息來源：中國食品安全報 / 中國食品網(wǎng)
編輯整理：劉延正 阮思喻
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