很多參加PMP培訓的學員大概都會有一個感受，上課時似乎每個知識點都聽懂了，大的知識框架也弄明白了，但是所有這些串起來在實踐中怎么用呀！說的再直接一點，在考試的時候這些過程和活動是以怎樣的邏輯來應用的。不用捉急，看完下面這張圖，您就清楚了。
（1）注意啟動那一欄中的“理解商業(yè)論證”，要理解成為“理解項目的商業(yè)論證”（商業(yè)論證是項目立項的原因），因為商業(yè)論證將指導項目的所有活動，以確保在項目結(jié)束的時候來所有的投資都是值得的。對于商業(yè)論證的重要性，很多考生在考試中都不太注意。啟動項目總需要一個原因，項目的結(jié)果也需要支持那個原因。這看起來很容易理解，但是事實是很多項目在結(jié)束時并不能滿足商業(yè)需求。項目經(jīng)理希望“制造”一個他們想要的項目，而不是“被要求”的項目，或者項目經(jīng)理完成的項目只滿足技術(shù)需求，而把啟動項目的其他更重要的需要放在一邊。這種問題導致很多考生根本不理解，啟動階段的工作和努力，包括為什么需要項目章程，為什么需要被授權(quán)。組織中正常的情形應該是，公司應該指導它的戰(zhàn)略目標是什么，所有的項目應該協(xié)助達成這些目標?，F(xiàn)實中，很多組織不是這樣的，這勢必會損害組織的利益。管理良好的組織具有它自己的戰(zhàn)略目標，它將評估各種可能達成目標的選擇?？赡苡泻芏嗪弥饕獾捻椖勘惶岢鰜?，但是組織應該對這些“好主意”進行評估，所依據(jù)的就是成本、時間、資源的最省，如果是一個管理非常好的公司，還會考慮風險的最小。這樣組織將會授權(quán)一個或多個項目，并授以項目章程。以上就是考生需要理解的項目選擇的過程，這也是考試中假設的項目背景，另外考生也需要理解過程是如何影響項目管理活動的。作為項目經(jīng)理，你需要理解項目為什么被組織選擇，相應地據(jù)此改日項目。選擇項目的可能原因有：進入新的市場；滿足政府的希望和法律的需要；客戶的要求；公司高層偏愛的項目；希望達到改善公司狀況的項目。作為項目經(jīng)理，你需要知道這些目標是什么，包括哪些并不明確的目標，例如“改善公司的聲譽”。時刻記住，并用他們來指導規(guī)劃和管理項目。如果你忽視了這些目標，那么你的結(jié)局可能很悲慘，及時你按時、按預算完成了項目。（2）團隊建設、風險識別、風險應對計劃和很多其他活動雖然沒有放在啟動過程組，但是這些活動貫穿項目始終都需要做。（3）在規(guī)劃那一欄，注意第一個方框“確定將如何規(guī)劃每一個知識領域”。每一個知識領域都需要管理計劃（整合、范圍、時間、成本等等）。但是在規(guī)劃之前第一件需要做的事是搞清楚如何規(guī)劃、執(zhí)行和控制各個知識領域。這將對后續(xù)的規(guī)劃工作形成指導。（4）注意在規(guī)劃那一欄中的“確定所有的角色和責任”。需要意識到，這不僅僅包含誰應該做什么工作那么簡單。還包括誰需要提供報告、誰參加什么類型的會議、誰協(xié)助風險識別、誰負責質(zhì)量管理部門等等。項目上的所有角色和責任都硬被定義。這些可以記錄在人力資源管理計劃中、項目工作描述和每個知識領域的管理計劃中。這個過程還包括制定一份人員配備管理計劃、責任分配矩陣和獎勵認可系統(tǒng)等等。如果你覺得這些工作都無無所謂，那么只能說明一件事，你現(xiàn)在的思維模式還停留為管理小項目上，別忘了我們在考試中管理的一個大項目，其中的人員有幾百人。（5）注意規(guī)劃那一欄中的“返回，重新迭代”，這是一個非常重要的概念。在規(guī)劃項目時，項目經(jīng)理和團隊需要完成“圖解”中每一個活動，如果團隊足夠強可以一次完成所有的活動，并且每個活動都做到完美，但是在現(xiàn)實中這是不可能的。實際上，在規(guī)劃項目時，所規(guī)劃的內(nèi)容是不斷演進的，較早期的規(guī)劃往往需要修改和增加內(nèi)容。例如，只有完成了風險管理計劃，其他的規(guī)劃才能完成。風險應對計劃可能會影響到進度和成本的安排，比如為了降低產(chǎn)品召回的風險，需要安排一次特殊的現(xiàn)場測試，那么這項測試將對其他規(guī)劃產(chǎn)生影響。范圍、進度和成本都會隨之變化。有一點非常重要，需要記住，那就是項目規(guī)劃應該現(xiàn)實、受到支持、獲得批準，在整個項目期間正式的項目管理計劃需要不斷的更新已反映項目的變化。迭代恰恰可以幫助你完成項目管理計劃的創(chuàng)建和維護。 （6）需要注意的是，規(guī)劃那一欄的過程是需要保持設定的順序的，但是偶爾你會發(fā)現(xiàn)，某個過程需要另外后續(xù)過程的輸出作為輸入，例如“估算活動所需要資源”就需要風險登記冊作為輸入，但此時還沒有進行風險管理相關(guān)的活動。在這種情況下，你需要通過使用初始版本作為啟動此項過程的輸入。例如盡在在創(chuàng)建進度計劃的時候，風險登記冊還沒有完成，但是已知的風險仍然可以作為制定進度計劃需要考慮的因素。然后再完成風險登記冊后再一次完善進度計劃，這就是所謂的迭代規(guī)劃或者叫漸進明細。 （7）請注意規(guī)劃那一欄中的“采購文件”。在PMBOK指南中，采購文件一般是指RFP、RFQ和IFB等文件。但是在PMBOK指南中這個術(shù)語還有更廣泛的意義，用來指包括采購工作說明書（SOW）、合同條款、供應商選擇標準等。在“圖解”中的“采購文件”使用的是這種寬泛的含義，泛指為采購計劃所需要準備的信息、文件等等。還需要注意在圖解中“敲定采購文件”出現(xiàn)在“返回，重新迭代之后”這個仍然需要像理解風險管理一樣，直到整個迭代完成之前采購文件都不會被最終完成。（8）在項目執(zhí)行的任何時刻，資源都可以被釋放，只要其負責的工作都已經(jīng)被完成，而且已驗收，還有相關(guān)的文件和活動都已完成。例如裝修的時候，電工完成工作后就可以再去做其他家的電工相關(guān)的工作，而接下來該水管工進場施工了。記住，有些團隊成員需要一直留在項目上，直到項目結(jié)束，因為他們需要協(xié)助項目經(jīng)理完成最終的經(jīng)驗教訓總結(jié)、存檔最終的項目記錄和制作最終的報告。（9）隨著項目進入執(zhí)行過程，項目經(jīng)理可以決定執(zhí)行項目需要的變更，同樣在監(jiān)控過程，這種情況也會發(fā)生。這就是為什么變更的產(chǎn)生可以發(fā)生在執(zhí)行和監(jiān)控過程組的原因。變更請求會通過整體變更控制流程來評估、批準或拒絕。（10）在實踐中所有這些過程不會嚴格按照圖中的順序執(zhí)行，往往會交錯往復，切不可生搬硬套。圖中給出的應用邏輯只是一種典型的應用的方式，目的是幫助學員理解和初步應用所學的知識，而非所謂的強制規(guī)定或最佳實踐。內(nèi)容轉(zhuǎn)自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102vsom.html
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