上圖只是宏觀上的變化，下面我們看看PMBOK指南第六版具體發(fā)生了什么變化？
較之前五個版本的出版不同之處，PMBOK指南第六版將遵循美國國家標準學會（ANSI）認可的標準流程出版，2017年9月同時發(fā)布英文及另外11種語言（包括中文簡體）的版本。目前，根據(jù)PMI官方發(fā)布的內(nèi)容來看，新版PMBOK指南的更新有以下變化：
1、全面關聯(lián)PMI的三大系列標準，收錄、體現(xiàn)其主要觀點
基礎標準Foundational Standards
包含：《項目集管理標準》（SPgM）、《項目組合管理標準》（SPfM）、《組織級項目管理成熟度模型》（OPM3）第三版、《組織級項目管理標準》（SOPM）、《PMI商業(yè)分析指南》（The PMI Guide to BusinessAnalysis）
說明：新標準—《組織級項目管理標準》（SOPM）、《PMI商業(yè)分析指南》（The PMI Guide toBusiness Analysis）將于2017年第四季度發(fā)布
實踐標準與框架Practice Standards & Framework
包含：《項目風險管理實踐標準》、《掙值管理實踐標準》（第2版）、《項目配置管理實踐標準》、《工作分解結構（WBS）實踐標準》、《進度管理實踐標準》（第2版）、《項目估算實踐標準》、《項目經(jīng)理能力發(fā)展框架》（PMCDF第3版）
實踐指南Practice Guides
包含：《需求管理實踐指南》、《項目組合、項目集和項目治理實踐指南》、《商業(yè)分析實踐指南》、《組織級項目管理實踐指南》、《項目復雜性管理實踐指南》、《組織變革管理實踐指南》、《敏捷實踐指南》（Agile Practice Guide）
說明：新實踐指南—《敏捷實踐指南》（Agile Practice Guide）由PMI與Agile Alliance（敏捷聯(lián)盟）聯(lián)合推出。此后，該指南將作為PMI-ACP認證考試的主要學習內(nèi)容。
2、增加一章（第3章）描述項目經(jīng)理的角色，強調(diào)其整合的作用
兩個角度
1、使項目目標與組織的戰(zhàn)略目標一致(Strategic objectives)
2、使團隊中的每個人朝同一方向努力(Project objectives)
三個層面
1、過程層面(Process level)
2、認知層面(Cognitive Level)
3、背景層面(Context Level)
從兩個角度和三個層面做好整合（Integration）
四種技能（人才三角形模型）
1、項目管理技術2、領導力3、商業(yè)管理技能4、戰(zhàn)略管理技能人才三角形模型
五大關系
項目內(nèi)部的關系(The Project)：項目間的關系調(diào)整和權重分配；項目與所在組織的關系(The Organization)：項目治理與組織治理的一致性；項目與所在行業(yè)的關系(The Industry)：項目與行業(yè)及市場條件的切合；項目與項目管理職業(yè)的關系(Professional Discipline)：項目管理職業(yè)發(fā)展在項目管理中的作用；項目與其他職業(yè)的關系(Across Discipline)：項目管理與其他職業(yè)的交互和合作。從兩個角度著眼、三個層面入手，做好整合管理運用四大技能處理好五大關系
3、強調(diào)了敏捷項目管理方法的應用
1）專門闡述了（產(chǎn)品）開發(fā)生命周期2）更加突出了根據(jù)項目需要進行“裁剪”3）在每個知識領域中增加敏捷方法的內(nèi)容在傳統(tǒng)方法與敏捷方法中找到一個最佳平衡點
整體的變化
◆ 篇幅增加10%，細節(jié)內(nèi)容有較大更新◆ 十大知識領域不變，兩個領域的名稱稍有變動：項目進度管理（第5版是項目時間管理）項目資源管理（第5版是項目人力資源管理）
具體章節(jié)的變化
第1章 引言
◆ 保留：項目、項目集、項目組合與其他PMI基礎標準相關的介紹信息?！?新增：項目與開發(fā)生命周期(Project and DevelopmentLife Cycles)、項目階段(Project Phase)及階段關口（Phase Gate）信息；強調(diào)戰(zhàn)略與商業(yè)知識，新增商業(yè)文件方面的信息包括項目商業(yè)論證（Project business case）及項目收益管理計劃（Project benefits managementplan）。
第2章 項目運作環(huán)境
◆ 保留：組織過程資產(chǎn)(OPAs)及事業(yè)環(huán)境因素(EEFs)相關信息。◆ 新增：組織系統(tǒng)（Organizational Systems）包括但不限于管理元素（Management elements）、治理框架(Governance framework )及組織結構類型(Organizational structuretypes)。
第3章 項目經(jīng)理角色（新增）
◆ 這一新增章節(jié)概述了項目經(jīng)理在團隊中的角色，包括項目經(jīng)理影響范圍和能力?！?討論了PMI人才三角（PMI Talent Triangle?）所強調(diào)的戰(zhàn)略與商業(yè)管理技能（strategic and businessmanagement skills）、項目管理專業(yè)技能(technical projectmanagement skills)、領導力技能(leadership skills)，以及領導風格和性格(leadership styles andpersonality)
◆ 本章的最后一部分重點關注項目經(jīng)理的整合者(integrator)角色。
敏捷
◆ PMBOK指南第6版從第4章到第13章都添加了自適應環(huán)境注意事項的小節(jié)?！?同時引入了一些敏捷特定的工具與技術，例如沖刺（sprint）和迭代計劃(iteration planning)。
◆附錄 X3從項目管理過程組角度，描述敏捷（agile）、適應性（adaptive）、迭代（iterative）以及混合方法（hybrid approaches）的使用
知識領域標題素材（新增）◆ 每一知識領域章節(jié)都在第一個過程介紹前增加了標準資料。◆ 關鍵概念(Key Concepts)：統(tǒng)一呈現(xiàn)◆ 趨勢及新興實踐(Trends and Emerging Practices)：一些可能并未在大多數(shù)項目中應用，但正在發(fā)生的趨勢及新興實踐?！?裁剪注意事項(Tailoring Considerations)：第6版強調(diào)定制項目各方面以符合組織、環(huán)境、干系人及其他變量需求的重要性。這一分節(jié)確定項目經(jīng)理在定制項目時需注意的領域?！?自適應環(huán)境注意事項(Considerations for Adaptive Environments)：這一分節(jié)確定自適應方法可能與特定知識領域中預測方法不同的一些領域。
對知識領域與過程的修改（一）◆ 兩個知識領域：項目時間管理更改為項目進度管理；◆ 項目人力資源管理知識領域更改為項目資源管理?！?刪除了一個過程，新增了三個過程，一個過程在知識領域之間做了移動。管理項目知識（第4章 4.4）- 新增估算活動資源（第6章 6.4）- 移動至項目資源管理 (第9章 9.2）控制資源（第9章 9.6）- 新增實施風險應對（第11章 11.6）- 新增結束采購（第12章 12.4）- 刪除
對知識領域與過程的修改（二）◆ 所有重命名的過程：實施質(zhì)量保證（第8章 8.2）- 修改為管理質(zhì)量規(guī)劃人力資源管理（第9章 9.1）-修改為規(guī)劃資源管理組建項目團隊（第9章 9.2）- 修改為組建資源建設項目團隊（第9章 9.3）- 修改為建設團隊管理項目團隊（第9章 9.4）- 修改為管理團隊控制溝通（第10章 10.3）- 修改為監(jiān)控溝通控制風險（第11章 11.6）- 修改為監(jiān)控風險規(guī)劃干系人管理（第13章 13.2）- 修改為規(guī)劃干系人參與控制干系人參與（第13章 13.4）- 修改為監(jiān)控干系人參與
第4章 項目整合管理
◆ 為更好的處理項目中的知識管理，新增了管理項目知識過程?！?這個過程的一個關鍵輸出就是經(jīng)驗教訓登記冊（Lessons learned register），其強調(diào)了在項目過程中持續(xù)學習的需求，而非最后才反饋。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 4.1 | 制定項目章程 | 4.1 | 制定項目章程 |
| 4.2 | 制定項目管理計劃 | 4.2 | 制定項目管理計劃 |
| 4.3 | 指導與管理項目工作 | 4.3 | 指導與管理項目工作 |
| 4.4 | 監(jiān)控項目工作 | 4.4 | 管理項目知識（新增） |
| 4.5 | 實施整體變更控制 | 4.5 | 監(jiān)控項目工作 |
| 4.6 | 結束項目或階段 | 4.6 | 實施整體變更控制 |
| 4.7 | 結束項目或階段 |
第6章 項目進度管理
◆ 第6章項目時間管理重命名為項目進度管理?！?由于重點的轉(zhuǎn)變及項目人力資源管理更名為項目資源管理，估算活動資源過程從這一知識領域移動至項目資源管理?！?一些敏捷概念納入制定進度計劃過程。同時更新了圖表和相應文字，以闡明這一章的進度概念。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 6.1 | 規(guī)劃進度管理 | 6.1 | 規(guī)劃進度管理 |
| 6.2 | 定義活動 | 6.2 | 定義活動 |
| 6.3 | 排列活動順序 | 6.3 | 排列活動順序 |
| 6.4 | 估算活動資源 | 6.4 | 估算活動持續(xù)時間 |
| 6.5 | 估算活動持續(xù)時間 | 6.5 | 制定進度計劃 |
| 6.6 | 制定進度計劃 | 6.6 | 控制進度 |
| 6.7 | 控制進度 |
第8章 項目質(zhì)量管理
◆ 對實施質(zhì)量保證過程進行的學術和市場研究表明，這一職業(yè)更專注于通過質(zhì)量管理計劃管理質(zhì)量。因此，實施質(zhì)量保證過程轉(zhuǎn)變其重點并重命名為管理質(zhì)量。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 8.1 | 規(guī)劃質(zhì)量管理 | 8.1 | 規(guī)劃質(zhì)量管理 |
| 8.2 | 實施質(zhì)量保證 | 8.2 | 管理質(zhì)量 |
| 8.3 | 控制質(zhì)量 | 8.3 | 控制質(zhì)量 |
第9章 項目資源管理
◆ 擴大了本章范圍，從先前重點關注人力資源到如今包含所有資源；◆ 為了區(qū)分人力資源和其他資源，術語“團隊資源(team resources)”用于指代人力資源，術語“物質(zhì)資源（physical resources）”用于指代其他資源；◆ 估算活動資源過程從項目進度管理轉(zhuǎn)移至這一知識領域，并新增控制資源過程；◆ “項目”一詞從建設團隊和管理團隊中刪除。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 9.1 | 規(guī)劃人力資源管理 | 9.1 | 規(guī)劃資源管理 |
| 9.2 | 組建項目團隊 | 9.2 | 估算活動資源 |
| 9.3 | 建設項目團隊 | 9.3 | 組建資源 |
| 9.4 | 管理項目團隊 | 9.4 | 建設團隊 |
| 9.5 | 管理團隊 | ||
| 9.6 | 控制資源 |
第10章 項目溝通管理
◆ 因為人在交流時，其交流方式和時間無法控制，所以控制溝通這一過程名稱修改為監(jiān)控溝通。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 10.1 | 規(guī)劃溝通管理 | 10.1 | 規(guī)劃溝通管理 |
| 10.2 | 管理溝通 | 10.2 | 管理溝通 |
| 10.3 | 控制溝通 | 10.3 | 監(jiān)控溝通 |
第11章 項目風險管理
◆ 新增了實施風險應對過程，該過程屬于執(zhí)行過程組的一部分。這一新過程強調(diào)實施規(guī)劃風險應對的重要性；◆ 新增了風險應對方式“升級（Escalate）”的介紹，即如果風險在項目目標范圍之外，則應遞交給組織的相關人員或部門；◆ 控制風險過程重命名為監(jiān)控風險。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 11.1 | 規(guī)劃風險管理 | 11.1 | 規(guī)劃風險管理 |
| 11.2 | 識別風險 | 11.2 | 識別風險 |
| 11.3 | 實施定性風險分析 | 11.3 | 實施定性風險分析 |
| 11.4 | 實施定量風險分析 | 11.4 | 實施定量風險分析 |
| 11.5 | 規(guī)劃風險應對 | 11.5 | 規(guī)劃風險應對 |
| 11.6 | 控制風險 | 11.6 | 實施風險應對 |
| 11.7 | 監(jiān)控風險 |
第12章 項目采購管理
◆ 為反映更全球化的視角，這一知識領域的大部分信息都作了更新；◆ 市場研究表明，極少數(shù)項目經(jīng)理真正去結束某項采購，這一工作通常都由合同、采購或法律部門完成。因此，結束采購中的評估所有已完成的交付物以及與合同進行比較這一部分信息納入控制采購中。行政、溝通、記錄信息移至結束項目或階段。
| PMBOK指南第五版 | PMBOK指南第六版 | ||
| 12.1 | 規(guī)劃采購管理 | 12.1 | 規(guī)劃采購管理 |
| 12.2 | 實施采購 | 12.2 | 實施采購 |
| 12.3 | 控制采購 | 12.3 | 控制采購 |
| 12.4 | 結束采購 |
