如何傳遞企業(yè)目標
作者：Robert Mai、Alan Akerson 發(fā)表時間：2003-10-10
為了更好地理解溝通的作用，你需要從總體上把握以下三個重要因素：吸引人們的注意力；建立相互之間的溝通和理解；說服人們采取行動?？傊?，這三個要素組成了"告知人們應該做什么和怎么做"的"三部曲"。
在紛繁復雜的信息溝通中，要吸引員工的注意力不是件容易的事。通常，領導者都需要費一番工夫才能讓溝通暢行無阻。怎樣才能引起別人的注意呢？有許多已經(jīng)被證實是行之有效的"招數(shù)"：首先，讓你的語言個性化，以第一人稱表述，在適當?shù)臅r候，要明確地使用"我"，而不是"我們"。告訴人們你對問題或決策的看法，讓他們知道你的立場，你還有哪些保留意見。
其次，溝通不是例行公事，而應事出有因。次數(shù)過多、內(nèi)容貧乏會使溝通貶值，員工們會忽略你的電子郵件，將你的信息歸入例行公文而不加以閱讀。只有當你需要引起別人重視時才進行溝通，這樣才有效。
第三，用多種途徑傳遞相同內(nèi)容的信息，用不同方式多說一次就增加了引起別人注意的可能性。
要清晰，也要前后一致
當領導們發(fā)表演講、設立目標和工作的優(yōu)先次序時，甚至當領導只是發(fā)表一個評論或隨口說點什么，企業(yè)員工都會煞費周章地去揣摩領導的真實意圖。這是因為領導者并不總是擅長清晰、完整、前后一致地傳達信息。
為了有效地建立起相互間的溝通和理解，首先應只關(guān)注一個目標，但是這個目標要和其他一切都很契合。討論多個目標會分散注意力，還會造成目標間的相互競爭。
其次，把討論限制在兩到三個要點上，講得太多，人們記不住你講了些什么，你所說的真正重要的內(nèi)容可能會被聽眾忽略。
將你的論證過程告訴他們。如果你告訴人們完成目標會遇到什么困難、你的設想、你已放棄的其他備選方案，一定會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一、員工更好地理解了你的目標，二、員工會認為你對他們有信心。
不斷重復。俗話說："告訴他們你想告訴他們的東西，告訴他們你已經(jīng)告訴他們的東西。"這依然是一個有效的組織原則，有助于員工更好地理解和記憶你所傳遞的信息。
讓他們提問，同時給予充分的時間。經(jīng)常會聽到有人問："還有什么問題嗎？"這只是自然而然地說出來，實際上并不希望聽到有人提問。如果真想得到反饋，那么就應該等一下，至少五秒鐘，環(huán)視四周，向聽眾表明你是真心誠意地希望有人提問。
最后應該做個總結(jié)，再度強調(diào)一下重點，讓員工把你的意見都帶走，并好好保留。
要協(xié)作，更要上下齊心
作為領路人，領導者應該幫助員工更好地了解企業(yè)運作的環(huán)境。在討論企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)通向成功的道路時，領導者應把這個領域中許多特色或標志性的東西告訴員工。如果整個團隊對這些情況不熟悉，還奢談什么目標？
以中美能源公司（Mid-American Energy Corporation）為例，和大多數(shù)能源公司一樣，中美能源公司對未來憂心忡忡。作為一家在美國數(shù)個州和海外都有業(yè)務的地區(qū)性公司，中美能源公司擔心國家放松管制的趨勢和面臨的真正殘酷的競爭。當顧客有更多的選擇時，中美能源公司未來的發(fā)展，或者說能否生存下來，都取決于能否贏得顧客、留住顧客。整個企業(yè)都必須從上到下進行全面改革，改變對顧客的看法，增強自身競爭力。
對領導者的挑戰(zhàn)首先來自于如何重整那些只熟悉管制下運營環(huán)境的團隊。中美能源公司的主營業(yè)務是經(jīng)營煤氣和供電，其地位具有壟斷性。中美能源公司的領導清楚地認識到：企業(yè)里的每一個人都必須對已經(jīng)發(fā)生的變化作出反應。為了打好堅實的改革基礎，年度管理會議以一個不同尋常的方式開幕了：公司領導層將與會人員分組，討論"工作進度表"。
"工作表"很大，有三英尺寬，四英尺長。在管理會議上，跨部門的領導者，包括高層的管理團隊，都把各自的工作表鋪在桌子上。工作表像棋盤一樣縱橫交錯，不同的區(qū)間用數(shù)據(jù)或者圖畫來標明或解釋。其中一塊是反映了其他放松管制的行業(yè)的情況；另一塊是和其他能源公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)比較，如每個員工服務多少顧客，每個員工創(chuàng)造的利潤；還有一塊是在新法律頒布后，能源制造、銷售和運輸業(yè)務方面可能出現(xiàn)的變化。
大家在討論時，用各種彩色筆在"工作表"上亂涂亂畫，有的甚至干脆重新畫了一個。大家紛紛提出問題，整個會場變得生動活潑起來。一開始，是五六個人圍坐在一張桌子前。不一會兒，情況就全變了，幾分鐘前還正襟危坐的人都站起來了，吵起來了，打著手勢，記著筆記，或在表上添上兩筆，很明顯，爭論的焦點都集中在公司下一步應該怎么走。
會后，整個公司都受到了觸動，每個成員都在思考在外部環(huán)境發(fā)生變化后，中美能源公司如何提高競爭力。每個人都被要求思考同樣的問題，全體員工共同努力的結(jié)果不只是詳盡地描繪出企業(yè)未來的發(fā)展藍圖，更重要的是，通過這個活動，全體員工都向著一個共同的方向而努力。
要說服，還要一致對外
你越是能找到恰如其分的語言來表達你對員工具體有哪些要求，他們就越是能夠明白行動的意義。如果你避而不談想要員工采取的行動，他們就會繼續(xù)用過去的方式做事。
要說服員工采取行動，一定要給他們做非常詳盡的解釋，讓他們充分了解行動的意義。利用各種方式讓這件事成為大家共同的目標，并且提出讓你和員工雙贏的建議。盡量讓員工提出問題，對你的意見提出反饋，或者提出不同的解決方案。
大多數(shù)企業(yè)都力求對關(guān)鍵性的決策達成一致。領導與員工的溝通是為了搞清：什么是對企業(yè)發(fā)展最有利的？什么是對員工的發(fā)展最有利的？當為了企業(yè)的長遠利益而必須采取措施時，有可能會損害部分員工的短期利益，如果領導人能向員工做出解釋并聽取他們的意見，員工還是會被說服的。
當領導人需要和全體員工溝通時，應該選擇一個合適的媒介。一些公司利用"電話會議"來宣布或討論公司的重大事項，與會人員都聚集在安裝了擴音器的會議室或辦公室里。這種溝通方式的優(yōu)勢在于員工能直接聽到領導的聲音，而領導在日常工作中可以很方便地使用。領導和同僚們討論大家共同關(guān)心的問題，而員工們也如同"身臨其境"，及時聽到領導的意見。
尤其當發(fā)布或啟動一個重大項目時，必須在全公司采用統(tǒng)一的口徑。當然，事先都應進行精心策劃，將項目的重大意義濃縮成言簡意賅的幾句話，再用適當?shù)恼Z言傳達。
如何在溝通中既保證表達清晰、準確和前后一致性，又不失個人風格呢？一個有效的方式是將重要講話制成錄像，尤其是首席執(zhí)行官的講話。話講完后，需要發(fā)放一些簡報和討論提綱給經(jīng)理人，以便他們組織員工討論。錄像要傳達到全公司。分公司領導人則根據(jù)這個指示，結(jié)合本地的實際情況采取相應的措施。
錄像并不只是針對員工的，拍攝一些人際交流與溝通的短片也能起到很好的作用。某一汽車制造商的高級領導層在實施品質(zhì)提升方案時遇到了困難，領導們非正式地討論公司重大問題的過程被制成了記錄片。因為拍攝時是很隨意的，所以該片向全球的同僚們真實地再現(xiàn)了問題的關(guān)鍵和復雜性。這個錄像被收入到溝通學習教材中，作為全國各地經(jīng)理人的基礎課程。
要傳達，還要群策群力
沒有一個領導人會獨自承擔為企業(yè)設定目標的任務，這需要群策群力。大多數(shù)企業(yè)有多個信息傳播渠道。來自公司領導層的重要信息在正式向基層員工發(fā)布前，一般會通過多種途徑在公司里傳播。這聽起來似乎有點自相矛盾，但確實是這樣。
同樣，只有當員工將公司的目標轉(zhuǎn)化為具體的行動后，才能滿足顧客的各種需求，為公司創(chuàng)造效益。在每一級管理層或每一個不同的部門，重要的溝通都發(fā)生在信息傳播時。一些關(guān)鍵的信息在每次傳播時會被保留，一些新的細節(jié)則會被添加上去，這樣，信息才能在不同的部門之間傳播開來。不可避免的是，各個部門、不同級別的領導在這個過程中起到指引方向的重要作用。
為了使信息流暢地傳播，中層的和基層的經(jīng)理人必須發(fā)揮承上啟下的作用。他們?nèi)绻蔀樯霞夘I導可靠的信息傳遞者，必須充分掌握信息，并不斷更新。他們還要搞清楚上層下來的信息那些是重要的，是必須傳達的。
一家非盈利性服務機構(gòu)首次面臨真正的、來自私營公司的挑戰(zhàn)，原因是這些私營公司不受公共服務命令的管轄，他們可以自由地選擇顧客，采用不同的運作模式。
最近，這家非盈利性機構(gòu)意識到是改變管理方式的時候了，他們的對策是讓某些部門轉(zhuǎn)向"商業(yè)化"運作。
在制定改革計劃時，領導者發(fā)現(xiàn)，有兩個溝通的問題必須加以重視：如何讓不同運作模式的部門間相互合作；如何讓員工理解公司為什么要精簡一些運作方式。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，"商業(yè)化操作"被一些員工理解為"向追求商業(yè)利潤轉(zhuǎn)變"。許多員工和志愿者的講話反映了一種態(tài)度，"我們當時參加這個機構(gòu)的初衷并不是為了錢。"
事實上，機構(gòu)并不打算改變它傳統(tǒng)的職能，也不打算修改它的章程。領導者只是想進一步提高這個有著優(yōu)良服務傳統(tǒng)的組織的效率。領導層特別重視那些為機構(gòu)的成功立下汗馬功勞的員工們和志愿者。因此，領導層展開了廣泛的溝通，重申機構(gòu)的職責不會發(fā)生變化，把做好內(nèi)部溝通工作作為這次改革的當務之急。
如果員工不能理解領導設置的目標，也不知道努力達到這個目標對公司或?qū)λ麄冇惺裁匆饬x，他們就會對領導缺乏信心，對自己完成任務也缺乏信心。這個道理很簡單，就像中美能源公司的領導人所說的那樣："領導者應該把溝通的重點放在讓員工理解公司的發(fā)展方向或目標上，這樣才能取得更好的業(yè)績。只要把影響公司利益的信息坦白地告訴員工，任何有意義的決策都會讓員工對未來充滿信心，降低他們忐忑不安的心理。"
