醫(yī)院能不能做大：
一是環(huán)境問題；二是意愿問題；三是能力問題。
對于第一個問題，我們無能為力解決，因為醫(yī)院只是環(huán)境的產(chǎn)物，我們只能做好自己分內(nèi)的事情。企業(yè)家改變不了國家，改變不了政策，改變不了社會環(huán)境。然而，對于第二個問題，第三個問題，我們完全有能力解決。說實話，一個醫(yī)院老板，誰不想把醫(yī)院做大呢？哪個老板不希望自己的醫(yī)院越做越好，越做越大呢？只可惜多數(shù)醫(yī)院老板是心有余而力不足??！
今天就來說說，
醫(yī)院管理中有哪些痛點。
思想模式難改變
其實做管理，就是把適合的人選，在適合的時間段，放在適合的位置上，完成高層領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的各項指示。說來簡單，實際做起來，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒做到。
因此作為一個管理人員，必須努力培養(yǎng)自己謙虛、執(zhí)著和勇氣這三個方面的品質(zhì)，準(zhǔn)確評估自己的能力。評估勿“過”，也無“不及”。中國企業(yè)管理在學(xué)習(xí)中不僅要知其然，更要深層地了解“所以然”，這正是作為企業(yè)高管自我歷練的終極目標(biāo)。
中國企業(yè)管理須突破固化的思維模式，適時的完成角色轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？從抓業(yè)績、抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理、抓細(xì)節(jié)，從經(jīng)營患者轉(zhuǎn)到經(jīng)營員工，經(jīng)營團(tuán)隊，讓員工有自豪感、成就感、歸屬感。
表面缺人才，實際缺機制
員工該如何保持良好的心態(tài)？跟他們談理想談抱負(fù)，還不如報銷員工回家路費來得實際，我們在抱怨員工不好找、留不住的同時，有沒有想過給員工一個未來？哪怕只是一個小小的學(xué)習(xí)機會？好的人才激勵機制都有可能把員工培養(yǎng)成為公司骨干。
對于醫(yī)院的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實利益，自己能否在醫(yī)院得到進(jìn)步和成長，醫(yī)院能否為其提供學(xué)習(xí)的機會也是他們十分關(guān)注的。如果一個人具備有市場價值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。因此，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因為他們知道你真心關(guān)注他們的最大利益。
先做業(yè)績，后做組織
新開醫(yī)院往往會在以做業(yè)績?yōu)橹鬟€是做管理為主兩者之間迷茫,業(yè)績具體體現(xiàn)在如何提升門,住院人數(shù)做起來,直白講就是如何將到院量轉(zhuǎn)化為門診、住院量,對民營醫(yī)院甚為重要,一旦脫離開醫(yī)院經(jīng)營思路運轉(zhuǎn),去泛泛地抓組織管理,那就壞事了。
組織和管理實際上是被業(yè)務(wù)量拉動的,所以先做業(yè)績后做組織,這個先后順序別搞錯了,門診量和住院人數(shù)起來最重要.老吳認(rèn)為其實二者并無沖突,好的計劃管理是業(yè)績的保證.反之業(yè)績的保證必須以好的計劃管理為基礎(chǔ)。
缺少有價值的“愿景”
說到底，醫(yī)院的管理，醫(yī)生的管理，其實也是人的管理。民營醫(yī)院的投資回報周期一般為5—7年，那么這個周期中，就必須有一個優(yōu)秀的團(tuán)隊和投資者一起來走完這個從投資到回收的過程，從投資到建設(shè)，從建設(shè)到發(fā)展再到贏利。
這個團(tuán)隊的建設(shè)同樣需要一個被大家所共同認(rèn)可，并愿意為之一起努力奮斗的團(tuán)隊愿景，而在民營醫(yī)院中，我們可以說是看不到這一點的。民營醫(yī)院中的團(tuán)隊組合，只是一種利益合作，且投資者急功近利思想迫切，沒有什么建設(shè)性的工作和長遠(yuǎn)的計劃。這一點，也是必須得到改善和提高的。
因為，向醫(yī)院內(nèi)部的成員描繪醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進(jìn)動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。
醫(yī) 管 有 話 說
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