內(nèi)容來(lái)源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。
分享嘉賓：殷霞，蘇寧易購(gòu)集團(tuán)人力資源總監(jiān)。
高級(jí)筆記達(dá)人 | 拾零
責(zé)編 | 少將
第 7437 篇深度好文：6706 字 | 16 分鐘閱讀
組織管理
空降兵，企業(yè)要不要用？如果要用，該怎么用？
我和很多企業(yè)，做過(guò)關(guān)于“空降兵”的交流。
一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老板說(shuō)，空降兵，肯定要用。因?yàn)橛泻芏嘈聵I(yè)務(wù)原有的老人不會(huì)做，所以需要去招一些空降兵來(lái)完成。
一位制造型企業(yè)老板說(shuō)，不能用。本來(lái)覺(jué)得能給企業(yè)帶來(lái)很多新鮮的東西，結(jié)果用了之后，發(fā)現(xiàn)不是這么回事，后來(lái)決定不用了。
那么到底用，還是不用？其實(shí)，這不是單純的是或否的概念。
不同的企業(yè)，有不同的需要，對(duì)空降兵的使用也是不同的。這里簡(jiǎn)單總結(jié)了一下。
小企業(yè)以外招為主，大企業(yè)以?xún)?nèi)選為主。
初創(chuàng)企業(yè)以外招為主，成熟企業(yè)以?xún)?nèi)選為主。
開(kāi)拓型企業(yè)以外招為主，變革型企業(yè)以?xún)?nèi)選為主。
輕傳承型企業(yè)以外招為主，重傳承型企業(yè)以?xún)?nèi)選為主。
組織稚嫩型企業(yè)以外招為主，組織成熟型企業(yè)以?xún)?nèi)選為主。
行業(yè)追隨型企業(yè)以外招為主，行業(yè)龍頭型企業(yè)以?xún)?nèi)選為主。
不同的企業(yè)，有不同的追求。所以，該用的時(shí)候要用，不需要的時(shí)候就不用。
總的來(lái)說(shuō)，想要長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，想要去做文化傳承的企業(yè)，傾向于自主培養(yǎng)、內(nèi)部選拔的人才。
但是面臨新業(yè)務(wù)時(shí)，有一些開(kāi)拓型或初創(chuàng)型的企業(yè)，從性?xún)r(jià)比來(lái)說(shuō)，從業(yè)務(wù)迅速開(kāi)展的角度來(lái)講，還是要用空降兵的。
一、社招新人融入管理， 有哪些挑戰(zhàn)和目標(biāo)？
1.新人融入面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)
之前我和一位做招聘的伙伴聊，他跟我講了一件非常尷尬的事情。
一個(gè)新人中午去食堂吃飯，隨便選了個(gè)座位。后來(lái)，同一桌突然來(lái)了一些集團(tuán)的高管。但是新人不認(rèn)識(shí)高管，就覺(jué)得這些人氣場(chǎng)好強(qiáng)大，但為什么老盯著我看。
他很尷尬地吃完飯，就去找招聘的人。
招聘告訴他，那個(gè)桌子是集團(tuán)級(jí)的總裁們，中午吃飯聊天的地方，經(jīng)常會(huì)討論一些公司的重大問(wèn)題。這是午餐文化。
但你突然坐到那兒，高管們可能會(huì)想，啥時(shí)候來(lái)了新高管，怎么不認(rèn)識(shí)呢？所以，會(huì)引起大家的圍觀。
從這個(gè)小故事可以看出，新人進(jìn)入企業(yè)之后，由于不了解企業(yè)所謂的慣例、規(guī)則，就容易出問(wèn)題。
新人融入的過(guò)程，往往會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。
① 從新人的角度
新人進(jìn)來(lái)的時(shí)候，會(huì)遇到一系列問(wèn)題：
新人無(wú)門(mén)派，老人有派系；
新人高薪招，老人慢慢漲工資；
新人講他老東家的故事，老人講自己家的故事；
新人帶著改變世界的心態(tài)來(lái)，而老人沿著老路走；
新人搶不到資源，但是老人刷臉資源一大把；
新人有的時(shí)候要裝孫子，老人可能就會(huì)裝大爺。
新員工不了解、不熟悉公司的文化，也不了解期望和目標(biāo)。那么在試用期，他可能會(huì)用原公司的內(nèi)容，改變本公司的管理框架。
但是不同企業(yè)的員工，工作的文化、風(fēng)格、管理方式，可能是有沖突的。所以在這種情況下，新人和老人也難以合作。
② 從老員工的角度
老員工有時(shí)候會(huì)有不平衡感。
新人招的工資高，但是他干的活還不如自己。而且新人剛來(lái)，可能對(duì)企業(yè)也不太了解，流程也不熟悉，這種情況下，錢(qián)還拿那么多。
另外，有些老員工也抵觸新員工帶來(lái)的一些新理念、新標(biāo)準(zhǔn)和新要求。
他覺(jué)得，新人不了解事實(shí)、情況，新人那些東西跟企業(yè)的實(shí)際情況是有差距的。所以老員工對(duì)新人也看不慣，從而導(dǎo)致不愿意提供有效的支持。
③ 從組織的角度
組織面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)。
第一個(gè)是團(tuán)隊(duì)文化的沖擊。大量新人的融入，會(huì)稀釋和沖擊組織文化，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的傳承，包括凝聚力和戰(zhàn)斗力。
這也會(huì)造成一些老人和核心干部離職，出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)危機(jī)。
第二個(gè)是業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。新人招進(jìn)來(lái)了，結(jié)果不適應(yīng)就走了，這增加了招人成本。
老人看不慣新人，覺(jué)得不舒服，可能也會(huì)走。在短期之內(nèi)，如果不能迅速補(bǔ)充人員，就容易錯(cuò)失業(yè)務(wù)的發(fā)展時(shí)機(jī)。
新老員工的流失，最后就會(huì)影響企業(yè)的雇主形象，影響后續(xù)人才的招聘。
2.新人心態(tài)變化的階段
新人進(jìn)入新公司后，心態(tài)會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)或者時(shí)間發(fā)生一些變化。
① 興奮期
剛進(jìn)入新公司，他是帶著憧憬、希望，帶著想要?jiǎng)?chuàng)造一番價(jià)值的心態(tài)進(jìn)來(lái)的。所以這時(shí)候他有較高的期望，投入度也非常高。
② 震驚期
等他了解了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)新的崗位沒(méi)有想象中那么好，就會(huì)產(chǎn)生一些彷徨和猶豫。這是一個(gè)相對(duì)不穩(wěn)定的階段。
③ 調(diào)整期
在新人猶豫的時(shí)候，HR是很關(guān)鍵的，要去做很多相應(yīng)的工作，幫助新人熟悉環(huán)境，心態(tài)變得理性。
④ 穩(wěn)定期
最終，新人會(huì)進(jìn)入穩(wěn)定期。它是開(kāi)放接納和重塑自我的時(shí)期。
最關(guān)鍵的階段，是震驚期。新人在彷徨和猶豫的時(shí)候，HR需要拉他一把。
舉個(gè)例子，我們?cè)?jīng)招了一個(gè)高管，專(zhuān)業(yè)能力還是非常強(qiáng)。
進(jìn)入公司之后，對(duì)業(yè)務(wù)起到了一些積極的作用。一個(gè)月后，我們?nèi)プ鼍C合考評(píng)，認(rèn)可了他的業(yè)務(wù)能力。
結(jié)果，發(fā)工資的時(shí)候，出問(wèn)題了。我們是系統(tǒng)發(fā)工資，是基本工資X考勤天數(shù)。但是，系統(tǒng)核算他的工資為0。來(lái)一個(gè)月，天天上班，怎么工資是0？
查了之后發(fā)現(xiàn)，他的考勤天數(shù)是0。考勤是和打卡機(jī)綁定的，人力的同事就去問(wèn)他，打卡了嗎？
這位高管說(shuō)，打卡了，就在樓梯口的閘機(jī)那里。人力的同事覺(jué)得奇怪，就帶他一起去看。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這位高管拿著工號(hào)牌，在閘機(jī)那里刷一下，他認(rèn)為就已經(jīng)打卡了。實(shí)際上，閘機(jī)旁邊有個(gè)打卡機(jī)，應(yīng)該用工號(hào)牌刷打卡機(jī)。
這件事很小，但是對(duì)那位高管造成了很大困擾。他認(rèn)為不合理，明明我已經(jīng)上班了，為什么還要拿工號(hào)牌去打卡，太形式主義了。
為這個(gè)事情，他跟人力部門(mén)溝通了挺長(zhǎng)時(shí)間，這么打卡，有什么價(jià)值？有什么意義？
后來(lái)，他的直屬領(lǐng)導(dǎo)，就跟他聊這個(gè)問(wèn)題。
公司打卡也是靈活的，不是必須朝九晚六，加班了可以晚來(lái)，但是打卡動(dòng)作要有，方便工資核算。
而且，公司是終端連鎖店面起家，如果店長(zhǎng)沒(méi)有按規(guī)定時(shí)間在店里，就不能很好地服務(wù)客戶(hù)。
所以，打卡很重要。
溝通之后，這位高管理解了這方面的內(nèi)容。也就是說(shuō)，從震驚期開(kāi)始進(jìn)入調(diào)整期，他自己就會(huì)調(diào)整心態(tài)、熟悉公司制度。
所以，在新人心態(tài)變化的4個(gè)周期中，震驚期非常值得關(guān)注。
二、新人融入的目標(biāo)和方法
新人發(fā)揮價(jià)值的前提，是能夠融入團(tuán)隊(duì)，完成身份的轉(zhuǎn)變，完成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部新老融合，從而實(shí)現(xiàn)1 1>2的效果。
新人融入團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)，應(yīng)該有四個(gè)方面。
第一，新人能夠理解組織文化。
第二，能夠明晰業(yè)績(jī)的期望。
第三，要建立有影響力的人際網(wǎng)絡(luò)。
第四，要感受到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。
那么，對(duì)新人或老人來(lái)說(shuō)，他們?cè)谶^(guò)渡階段到底應(yīng)該怎么做？
1.讓新人明確角色定位、避免踩坑
從信任角度來(lái)講，我們要讓新人明確角色定位，避免踩坑。
新人進(jìn)來(lái)之后，首先要讓他熟悉本崗位的職責(zé)任務(wù)和目標(biāo)，學(xué)習(xí)公司的文化、制度、流程和管理要求。不管是明規(guī)則，還是公司內(nèi)部認(rèn)同的潛規(guī)則，都要及時(shí)對(duì)新人講。
對(duì)新人來(lái)說(shuō)，要先繼承再創(chuàng)新，多向上級(jí)和老員工請(qǐng)教。新人剛來(lái)千萬(wàn)不要夸夸其談，先執(zhí)行，再創(chuàng)新，等充分了解后，再提出一些合理的建議。
另外，新人不能過(guò)度依賴(lài)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，不要談原公司有多好，也不要出現(xiàn)不利于團(tuán)結(jié)的話(huà)語(yǔ)，或者看不起老員工的行為。
2.讓老人敞開(kāi)胸懷，保持開(kāi)放性
對(duì)老人來(lái)講，他要敞開(kāi)胸懷，熱情迎接新變化，主動(dòng)幫助新同事，協(xié)助新同事快速融入團(tuán)隊(duì)。
不要排斥新同事帶來(lái)的新理念、新方法和新工具；
不要采取讓新同事試水，然后看笑話(huà)的態(tài)度；
不要說(shuō)以前做過(guò)的，你這么做行不通；
也不要說(shuō)制度已規(guī)定，抵制必要和正確的創(chuàng)新；
不要因?yàn)榱鞒獭⒐ぞ?、模板是自己建立的，別人創(chuàng)新就覺(jué)得是對(duì)自己不尊重；
也不要只和老同事一起吃飯或聊天，而孤立新同事。
3.結(jié)對(duì)子
對(duì)于新人，我們?cè)?jīng)用過(guò)“結(jié)對(duì)子”的方法。方法來(lái)自于以前的一位高管。
他的女兒比較膽小內(nèi)向，剛轉(zhuǎn)到新學(xué)校，跟新同學(xué)融不到一起。老師就找了一位相對(duì)外向活潑的女同學(xué)，跟他的女兒結(jié)成對(duì)子。
那位女同學(xué)就經(jīng)常幫助他的女兒，還帶著她認(rèn)識(shí)其他人。慢慢的，他的女兒就融入了新環(huán)境了。
那位高管就建議，對(duì)新人其實(shí)也可以這么做。我們嘗試了一下，確實(shí)挺有效。
找老同事去結(jié)對(duì)子，也是有技巧的。比如同鄉(xiāng)，或者在同一個(gè)城市待過(guò)，或者同一所學(xué)校。其他的一些共同點(diǎn)，也都可以，這樣他們會(huì)有共同話(huà)語(yǔ)。
4.對(duì)新人個(gè)人來(lái)說(shuō)，你如何融入團(tuán)隊(duì)？
作為新人來(lái)講，你到了一個(gè)新的崗位，自己到底如何融入？在這方面分了4個(gè)階段。
第一階段：溝通調(diào)研
第一個(gè)月的時(shí)候，一定要有空杯心態(tài)，主動(dòng)去拜訪、溝通，了解老人的想法、意見(jiàn)。
這時(shí)候要放低自己的心態(tài)，好好做交流。不要覺(jué)得自己在原來(lái)單位，或者在行業(yè)里面做得多好，到了一個(gè)新地方，立馬就可以指揮大家干什么。
在第一階段，先不要急著做什么，而是先溝通，先了解。
第二階段：融入團(tuán)隊(duì)
融入團(tuán)隊(duì)，主要是全面適應(yīng)，不斷磨合，讓團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心對(duì)你有好感，不會(huì)排擠，愿意與你溝通。
你可以選一些相對(duì)來(lái)說(shuō)比較溫和的老員工，多做交流。然后，對(duì)工作近況，多和領(lǐng)導(dǎo)溝通和匯報(bào)。
第三階段：小試牛刀
來(lái)了3-4個(gè)月后，一定要主動(dòng)牽頭做重要的、有價(jià)值的項(xiàng)目。作為新人，你要拉著小團(tuán)隊(duì)策劃一個(gè)小小的戰(zhàn)役，包括一些增量的機(jī)會(huì)點(diǎn)或者存量的問(wèn)題點(diǎn)。
定一個(gè)小目標(biāo)，集體配合，幫助團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這不是為了解決多大的問(wèn)題，而在于有機(jī)會(huì)展示個(gè)人的閃光點(diǎn)。
所以，在3-4個(gè)月時(shí)，一定要找一個(gè)機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己，讓大家發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。
第四階段：規(guī)劃啟航
差不多在5-6個(gè)月的時(shí)候，有了一定的威信之后，你再做整體規(guī)劃。先增量，再存量，最后是全局。
所以，要先聚焦，發(fā)揮自己過(guò)去的優(yōu)勢(shì)，再發(fā)揮輔助優(yōu)勢(shì)，最后整合相關(guān)業(yè)務(wù)。
也就是說(shuō)，到了第四階段，基本上你就可以做更全局的規(guī)劃了。
三、如何提高空降兵（高管）的成功率？
空降兵，不同于普通的員工，一般更偏高管，所以整個(gè)管理流程要更加系統(tǒng)，過(guò)程的關(guān)注與輔導(dǎo)也要更加細(xì)致，才能提高空降兵的成功率和存活率。
1.新人高管引入需要關(guān)注全流程
新高管的引入，在引進(jìn)前、引進(jìn)中、引進(jìn)后三個(gè)不同的階段，要去全流程的關(guān)注。
有數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)的空降兵陣亡率超過(guò)50%。曾經(jīng)我看到一個(gè)數(shù)據(jù)，最高達(dá)到80%。也就是說(shuō)，80%的空降兵都失敗了。
根本原因是兩方面，一個(gè)是需求定位不清楚，另一個(gè)是管理缺失。
① 引進(jìn)前
首先要理清需求，明確招什么人，解決什么問(wèn)題。入職前，想得越通透，入職后操作才越容易、越清晰。
有一句話(huà)是“你用人時(shí)候流的血和淚，都是你招人時(shí)候腦子進(jìn)的水”。
舉個(gè)例子，我們當(dāng)時(shí)想要招一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人才，目標(biāo)是對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉的人。然后，我們了解了很多行業(yè)的頭部企業(yè)，也挖了兩三個(gè)人。
但是，在面試時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：從一定程度上看，我們認(rèn)為的行業(yè)領(lǐng)軍人才，對(duì)整體框架熟悉，但是在具體落地上不熟悉。
后來(lái)，我們又重新分析了自己的需求，發(fā)現(xiàn)找領(lǐng)軍人才是不對(duì)的。因?yàn)檎w框架高層已經(jīng)給了明確方向，公司需要的是對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉的運(yùn)營(yíng)層人員。
所以，一開(kāi)始的想法是錯(cuò)的，我們應(yīng)該招一些中層核心骨干，能把事落下去的人。
② 引進(jìn)中
招人的時(shí)候，往往會(huì)看過(guò)往的履歷，包括業(yè)績(jī)、家庭情況、離職原因。但是這經(jīng)常會(huì)忽略?xún)r(jià)值觀和崗位匹配度。
我曾經(jīng)招過(guò)很多互聯(lián)網(wǎng)高層，在面試的過(guò)程中，我往往會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題“你在互聯(lián)網(wǎng)這么長(zhǎng)時(shí)間，你覺(jué)得你最有價(jià)值的成就是什么？”
在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上，這些高層經(jīng)驗(yàn)比較豐富，甚至一些是創(chuàng)業(yè)成功的。不少于3個(gè)人跟我說(shuō)，創(chuàng)辦了企業(yè)，小有成就，還吸引了風(fēng)投。
我問(wèn)，后來(lái)呢？他說(shuō)，天使輪、A輪之后，沒(méi)錢(qián)了，企業(yè)進(jìn)行不下去了，就出來(lái)找工作了。
其實(shí)，引進(jìn)高層，不能僅僅關(guān)注他以往的輝煌業(yè)績(jī)，更重要的還是文化價(jià)值觀和崗位匹配度。
③ 引進(jìn)后
引進(jìn)后，在工作和思想方面還是要關(guān)注。高層進(jìn)來(lái)的時(shí)候，他的直屬上級(jí)一定要親力親為，做好新人的招待工作。
2.新人高管（空降兵）引導(dǎo)12字方針
具體來(lái)說(shuō)，分享給大家12字方針：定任務(wù)，常溝通、快速調(diào)和持續(xù)看。
① 定任務(wù)
定任務(wù)，就是制定試用期的工作計(jì)劃。有工作任務(wù)、學(xué)習(xí)任務(wù)，可能也有分享任務(wù)。尤其是新人高管，他原來(lái)一定會(huì)有很多值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
與其讓他私下說(shuō)在原來(lái)的企業(yè)做什么，做得怎么樣。不如給他一次機(jī)會(huì)，讓他公開(kāi)分享。
這不僅能讓他全面梳理以前的經(jīng)驗(yàn)，也能給老同事帶來(lái)一次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。何樂(lè)而不為？
把分享任務(wù)，放到試用期計(jì)劃里，看他是不是熱心地做。如果很認(rèn)真做了，也是積極融入團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。
新人的工作任務(wù)，要基于人才需求的目標(biāo)。這不是考核，不是承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)，而是通過(guò)任務(wù)來(lái)評(píng)估他，所以任務(wù)可以是具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也可以是專(zhuān)項(xiàng)的管理建議。
我們?cè)羞^(guò)一位百貨招商的高管，負(fù)責(zé)百貨的總裁定任務(wù)的時(shí)候，大筆一揮，試用期要完成10個(gè)品類(lèi)的招商。我們提出疑問(wèn)，一個(gè)月能做到嗎？
總裁說(shuō)，他在行業(yè)里本來(lái)就有資源，為何完不成？
這位新高管，剛開(kāi)始也覺(jué)得任務(wù)不難。但干了半個(gè)月發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了。
他聊的供應(yīng)商對(duì)我們企業(yè)不熟悉，需要一個(gè)了解的過(guò)程。還有，供應(yīng)商對(duì)我們企業(yè)的定位和未來(lái)發(fā)展也不清晰，需要持續(xù)溝通。
所以，完成10個(gè)品類(lèi)難度還挺大。
后來(lái)，我們跟百貨總裁溝通，把任務(wù)調(diào)整了。
第一個(gè)月，這位新高管必須要完成20家供應(yīng)商的溝通，有意向進(jìn)一步談的保底30%，爭(zhēng)取50%。用了這樣一個(gè)過(guò)程性的目標(biāo)。
在定任務(wù)時(shí)，有些職能崗位比較難定。比如說(shuō)，我招了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總監(jiān)，他來(lái)了之后，讓他出一個(gè)什么方案？他對(duì)公司也不是太了解。
那么，是不是可以給他定一些專(zhuān)項(xiàng)的管理建議。
比如，負(fù)責(zé)了解我們整個(gè)供應(yīng)鏈的流程，調(diào)研結(jié)束后，給到流程優(yōu)化的建議，看看有什么樣好方法能夠提高效率。
我們可以制定這樣的任務(wù)讓他完成，而不是簡(jiǎn)單地定一個(gè)指標(biāo)。
② 常溝通
我們要倡導(dǎo)開(kāi)放的溝通氛圍，建立日常的溝通機(jī)制。
只有溝通才能透明。通過(guò)溝通，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)新人的困惑和問(wèn)題，及時(shí)協(xié)調(diào)解決，幫助員工快速適應(yīng)企業(yè)。
之前，我們招過(guò)一位客戶(hù)總監(jiān)。他工作比較積極主動(dòng)，提了一個(gè)建議：馬上“3·15”了，邀請(qǐng)消費(fèi)者協(xié)會(huì)的人，來(lái)給我們做消費(fèi)者權(quán)益法的培訓(xùn)。
他辛辛苦苦做好了方案，用郵箱發(fā)給了他的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)看了，也回了：收到，好好干。
這位總監(jiān)不懂領(lǐng)導(dǎo)啥意思，這件事是要做還是不要做。找其他人，也給不出來(lái)解答。
他就很著急，覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)回復(fù)了，又不敢找領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)。這件事，就僵在那兒了。
后來(lái)，我們?nèi)フ夷俏活I(lǐng)導(dǎo)，那位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，方案可以，去干就行了。
我們問(wèn)他，為什么不直接跟總監(jiān)說(shuō)，也不提供相應(yīng)的資源和幫助。那位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，本來(lái)是要弄的，當(dāng)時(shí)太忙了，給耽擱了。
所以，常溝通是要有一定頻次的。日常的溝通機(jī)制，不僅是與上級(jí)溝通，也包括平級(jí)，以及團(tuán)隊(duì)的其他重要人物、客戶(hù)等等。
形成全方位的溝通機(jī)制，才能讓新人迅速融入。尤其他的上級(jí)非常重要，上級(jí)把姿態(tài)擺好了，其他人才好配合。
如果作為上級(jí)，你都不和新人頻繁溝通，怎么指望部門(mén)內(nèi)的其他同事和他溝通？
③ 持續(xù)看
持續(xù)看，是看三個(gè)方面。
第一是德，他的文化價(jià)值觀是否符合我們的要求，這要通過(guò)他的表現(xiàn)來(lái)看。
第二看才，他的業(yè)務(wù)能力和績(jī)效，是否符合招聘他時(shí)的要求。
第三看團(tuán)，也就是團(tuán)隊(duì)融入情況。
這三個(gè)，是我們持續(xù)要評(píng)估新員工的。
在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，一年之內(nèi)，每三個(gè)月要做一次評(píng)估。
第一個(gè)月，往往是最不穩(wěn)定的時(shí)候。
三個(gè)月，是一個(gè)磨合期。
六個(gè)月，他能夠去創(chuàng)造價(jià)值，開(kāi)始小試牛刀。
到12個(gè)月時(shí)，基本上就不視為新員工，就要以老員工的角度再做評(píng)估。
評(píng)估可以通過(guò)一些關(guān)鍵性事件，比如說(shuō)，在3個(gè)月和6個(gè)月的時(shí)候，他可能牽頭做了一些小項(xiàng)目，或者安排他做了一些重點(diǎn)工作。在這些關(guān)鍵性事件上，他是怎么表現(xiàn)的。
包括可以用360度評(píng)估，而且每次評(píng)估，要對(duì)比前一次評(píng)估，是不是有所改進(jìn)。這是持續(xù)要做的事情。
④ 快速調(diào)
對(duì)于你認(rèn)可的新人干部，雖然能力上有差異，但要給新人時(shí)間成長(zhǎng)，也可以根據(jù)個(gè)人能力特長(zhǎng)進(jìn)行方向調(diào)整。
但是對(duì)于不能用的新人，要快速地判斷調(diào)整，什么叫不能用？分兩種情況來(lái)判斷。
第一種是文化價(jià)值觀不同，不認(rèn)同的絕對(duì)不能用。
有的人可能跟團(tuán)隊(duì)不太融合，但是他工作態(tài)度非常好，而且業(yè)務(wù)能力也很強(qiáng)，這樣的人到底用還是不用？從大的原則上來(lái)講，不建議用。
短期之內(nèi)，在崗位上業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，他能夠發(fā)揮價(jià)值。
但是長(zhǎng)期來(lái)講，一個(gè)高管進(jìn)來(lái)，他未來(lái)肯定是要帶團(tuán)隊(duì)的，如果說(shuō)連人際關(guān)系都處理不好，那他未來(lái)帶更大團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，肯定會(huì)有問(wèn)題。所以，這樣的人，原則上也不能用。
第二種是業(yè)務(wù)能力跟預(yù)期有一些差距，但是他文化價(jià)值觀融入不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)的融合也不錯(cuò)。
這樣的人到底用不用？可以分兩步看。
第一，如果和之前的業(yè)務(wù)能力差異非常大，性?xún)r(jià)比不高，原則上也不能用了。
第二，如果說(shuō)有一定的差異，還有可用之處的。那我的建議是兩種，一種是調(diào)崗，找一個(gè)適合他的崗位；另一種可能要談一談降薪的問(wèn)題。
總而言之，要快速做判斷和調(diào)整，不能拖。對(duì)于文化價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)融合的問(wèn)題，要零容忍。只有能力上的差異，可以進(jìn)行一些調(diào)整。
快速調(diào)的“調(diào)”，有可能是調(diào)走，也有可能是調(diào)崗或者調(diào)薪。發(fā)現(xiàn)不對(duì)的地方，一定要有相應(yīng)的調(diào)整，整體才能做得更好。
四、六字人才觀
最后聊一聊，我們到底需要什么樣的人？
給大家分享六個(gè)字：敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)和事業(yè)。
敬業(yè)是一種態(tài)度。就是說(shuō)，不管在哪個(gè)崗位上，為了工作干得更好，是不是愿意投入。
專(zhuān)業(yè)是一種能力。希望大家在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮價(jià)值，而且要有精益求精的能力。
事業(yè)是一種未來(lái)心態(tài)。把工作當(dāng)作一份事業(yè)還是職業(yè)來(lái)做，表現(xiàn)是不一樣的。
如果是職業(yè)化的心態(tài)，這叫盡力而為。但如果是事業(yè)化的心態(tài)，那叫全力以赴。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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