此文節(jié)選自何伊凡與管理大師拉姆·查蘭的探討對話，有編輯整理。
一、CEO的基本素質(zhì)是什么？
何伊凡：判斷CEO“合格”與否，需要一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)我們看到一家公司，業(yè)績出現(xiàn)了虧損、轉(zhuǎn)型乏力，很容易認(rèn)為CEO無能，但從歷史上看，在公司很多危機(jī)時(shí)刻，這位CEO也曾力挽狂瀾，這樣就讓旁觀者糾結(jié)了。您怎樣看這個(gè)問題呢？
拉姆·查蘭：對于一個(gè)公司最致命的問題，可能就是公司的CEO選錯(cuò)了人，無論你想做什么，比如說培訓(xùn)或者教練式輔導(dǎo)，但是如果你在CEO崗位上選錯(cuò)了人的話，其實(shí)做其他的意義都不是特別大。另外，我們也要認(rèn)識到，任何一個(gè)人都是有局限性的，一個(gè)人不可能在一個(gè)崗位上永遠(yuǎn)做得好，永遠(yuǎn)正確，或者說CEO就要是無所不能的偉人。
現(xiàn)在外界環(huán)境變化非常快，所以很可能如今非常好的CEO，五年之后就不再適應(yīng)企業(yè)未來的需求了，而且由于現(xiàn)在變化非?？?，也有可能更新?lián)Q代的速度會更快，可能兩年后就不再適應(yīng)了。作為董事會，有一個(gè)非常重要的職責(zé)就是幫助公司來選擇CEO，在這個(gè)過程當(dāng)中，董事會的標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣的？怎樣去評價(jià)？尤其是這個(gè)人是不是適應(yīng)于企業(yè)的需求，不光是現(xiàn)在，而且是未來？在這里，非常重要的一個(gè)關(guān)鍵詞就是“合適”，要真正合適企業(yè)，合適也有一個(gè)時(shí)間軸，很多時(shí)候董事會選擇的CEO是合適企業(yè)過去的需求，而不是當(dāng)今的需求，更沒有滿足企業(yè)未來的需求。
所以，對CEO有這樣四個(gè)要求：
第一個(gè)要求，就是面對市場變化時(shí)，尤其是重大變化時(shí)，他是不是有這樣的能力、理念、靈活性去發(fā)現(xiàn)這樣的變化，并應(yīng)對這樣的變化。
第二個(gè)要求，就是在CEO推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，他是不是有這樣的學(xué)習(xí)能力、勇氣與執(zhí)行力，能夠最大程度調(diào)動(dòng)全公司內(nèi)部的動(dòng)力協(xié)同，來共同完成公司的轉(zhuǎn)型。
第三個(gè)要求，在行業(yè)發(fā)生重大重組、并購的過程中，CEO是不是有能力完成這些交易。
第四個(gè)方面特別重要，就是能否達(dá)成業(yè)績。如果一個(gè)CEO持續(xù)多個(gè)季度，不能夠?qū)崿F(xiàn)資本市場的業(yè)績期待，或者相比于競爭對手來說，長期業(yè)績結(jié)果都比較靠后的話，這明顯不是一個(gè)優(yōu)秀的CEO。
二、為何企業(yè)的轉(zhuǎn)型知易行難？
何伊凡：對企業(yè)來說，特別是對大企業(yè)而言，存在一個(gè)普遍的問題，就是轉(zhuǎn)型的時(shí)候知易行難。這種情況下CEO應(yīng)該怎么辦呢？旁觀者都知道正確的路在哪兒，可能CEO自己也知道，但怎么樣克服公司內(nèi)部巨大的慣性呢？
拉姆·查蘭：第一就是關(guān)于轉(zhuǎn)型，有很多類型的轉(zhuǎn)型。比如說有的轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)式的，有的是變革式的，也就是徹底的脫胎換骨的。
轉(zhuǎn)型需要在企業(yè)文化，包括業(yè)務(wù)模式上發(fā)生根本性的變化。有很多技術(shù)型公司，他們面對的轉(zhuǎn)型是完全的、徹底的、脫胎換骨式的，因?yàn)楫?dāng)技術(shù)變化時(shí)，業(yè)務(wù)模式整個(gè)都要推倒重來，比如像IBM、惠普、戴爾、柯達(dá)，它們的那種轉(zhuǎn)型都是要脫胎換骨式的變革。通常你會看到要推動(dòng)這樣的轉(zhuǎn)型，公司里面原來的CEO都做不了這個(gè)事，很多時(shí)候都需要從外面引進(jìn)來新的CEO。
在轉(zhuǎn)型的過程中，有一個(gè)詞叫信仰，就是你一定要對轉(zhuǎn)型的方向有足夠堅(jiān)定的信心，是不會改變的，但與此同時(shí)，在具體的做法上面要保持靈活性，愿意參照一些新想法。剛才陳老師也講到了，怎么樣通過試點(diǎn)、樣板工程的方式來做一些初期檢驗(yàn)，好了再進(jìn)行推廣、鋪開，以及在外部市場上得到檢驗(yàn)，這都是非常好的建議。
轉(zhuǎn)型不是靠一個(gè)人單槍匹馬就能做成的。在這個(gè)過程中，CEO要推動(dòng)轉(zhuǎn)型也要建立起一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，這個(gè)核心的團(tuán)隊(duì)最早可能十個(gè)人左右，以后會逐漸擴(kuò)展到核心團(tuán)隊(duì)，會變成三、四十人的，核心思想就是有這些核心團(tuán)隊(duì)幫助，才能夠真正幫助CEO在全公司做成功轉(zhuǎn)型。所以在這個(gè)方面剛才陳老師講到了，一定要讓公司所有人都感覺到轉(zhuǎn)型是必須的，在這個(gè)過程中需要你做溝通，而且這種溝通要是持續(xù)、不斷、重復(fù)的，要在這個(gè)過程中不斷向人解釋，我為什么要做這個(gè)轉(zhuǎn)型，以及我為什么能成功。
舉個(gè)例子，比如說，我曾接觸過一位新任CEO，在推動(dòng)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，能非常清楚地解釋自己為什么要轉(zhuǎn)型，這個(gè)必要性到底何在？而且在推動(dòng)這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他會跟與直接下屬一個(gè)一個(gè)和他們坐下來談，會非常直接地問他們：你是不是這么認(rèn)為的？你是不是和我一樣要去合力推動(dòng)轉(zhuǎn)型？是還是不是？非常清楚。然后他也說得很清楚，如果你和我想得不一樣，你不打算推動(dòng)公司的轉(zhuǎn)型，也可以，我們會給你非常優(yōu)厚的待遇，但是你要離開公司，不過這個(gè)決定現(xiàn)在就要做的非常清楚。在這個(gè)過程中，通過溝通和對團(tuán)隊(duì)的打造，把自己這種信念傳遞給了整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，剩下的人就是一個(gè)非常團(tuán)結(jié)、強(qiáng)有力的、有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。他就是通過這樣的方式打造了新的核心團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過程中，有一些高管選擇了離開，也有一些高管獲得了提升。但是留下的核心團(tuán)隊(duì)，都是原來公司里面的人，并沒有做一些大規(guī)模的招聘。
在上面這個(gè)例子里面，這個(gè)CEO做了非常充分的溝通，贏得了董事會和公司核心團(tuán)隊(duì)的支持。
真正在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，大家都知道考核什么就會得到什么，另外只考核還不夠，還要去激勵(lì)。剛才我們說的這位CEO，他打造了這個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，改變了每一個(gè)人考核的機(jī)制，指標(biāo)改變了，同樣薪酬激勵(lì)的方式也改變了。
怎么樣去推動(dòng)整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型呢？很多時(shí)候是你知道但是做不到，我的方式就是首先先從核心團(tuán)隊(duì)開始，從理念上，是不是有這樣的認(rèn)同？然后有沒有這樣的決心和信心？如果你有，就是我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，如果沒有，那我們就重來。然后對于這些核心團(tuán)隊(duì)，通過改變他們的考核和激勵(lì)的方式打造。
第二步是推到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，去跟所有人溝通，我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，把這個(gè)轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行溝通。
第三在企業(yè)各個(gè)層級需要找一些推動(dòng)變革的星星之火，我們要把這些人相當(dāng)于改革的播種機(jī)或者是發(fā)動(dòng)機(jī)，利用這些人來推動(dòng)轉(zhuǎn)型。
在這個(gè)過程中，我們會看到他們會不斷擴(kuò)大革命的隊(duì)伍，也就是說不斷吸引更多人來參與到這個(gè)過程當(dāng)中，但是你也會發(fā)現(xiàn)，在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候會遇到阻力，在一個(gè)公司里，總有2%到3%的人是極大的阻力，這個(gè)時(shí)候就需要及時(shí)地去處理。所以真正的轉(zhuǎn)型，尤其是大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，需要做很多很多的工作。
三、杰出CEO應(yīng)如何分配自己的精力？
何伊凡：在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，一個(gè)CEO的注意力成本應(yīng)該怎么樣分配呢？因?yàn)橐粋€(gè)人的精力畢竟是有限的，你是應(yīng)該更關(guān)注外部的變化，還是內(nèi)部的調(diào)整，是更關(guān)注市場，還是更關(guān)注研發(fā)？
拉姆·查蘭：我舉個(gè)例子，在核心團(tuán)隊(duì)沒有換人的前提下，這個(gè)企業(yè)是怎么樣去推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和打造企業(yè)文化的，這是全球我知道的唯一一個(gè)不換人就能改業(yè)務(wù)、改文化的，也就是穆拉利在2007年幫助福特做的轉(zhuǎn)型。另外一個(gè)極端的例子是杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，你可以看到他急需改變的是打破那種大公司死氣沉沉，因循守舊的文化，但他沒有從外部招人，他完全把公司原來的高層全部換掉，用下面一層的人來做這個(gè)工作。
還有一個(gè)公司，這家公司的CEO推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候是從外面招了一些人的，但是他從外面招人的時(shí)候不會招部門老大，會找里面的老二，然后他通過這種方式從外部招了三百人，徹底改變了這個(gè)企業(yè)。
每個(gè)公司轉(zhuǎn)型的具體情況都不同，所以你在選擇人員構(gòu)成時(shí)，包括側(cè)重點(diǎn)都會不一樣。
我再給大家舉個(gè)例子，這個(gè)例子是GE通用電器前副董事長，這個(gè)人叫拉里·博西迪，他跟我一起寫過一本書，后來他在聯(lián)合電子做CEO，他推動(dòng)了這個(gè)企業(yè)做非常大規(guī)模的轉(zhuǎn)型。如果說他的精力分配，首先他投入了很大的精力培養(yǎng)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對很多部門的領(lǐng)導(dǎo)都一水換了一遍人，業(yè)務(wù)部門的老總都換了一遍，但是沒有變總部的職能條線，這些團(tuán)隊(duì)是非常穩(wěn)定的，一直到他退休都保持不變。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)總部職能條線的人能力還是很強(qiáng)的，他要改變的是業(yè)務(wù)條線的人，這是他推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型非常重要的手段，也是關(guān)注點(diǎn)與重點(diǎn)。
何伊凡：剛才談到，認(rèn)為人是核心，但是現(xiàn)在個(gè)體與組織的關(guān)系正在發(fā)生一些變化，未來有沒有這種可能？就是更多的創(chuàng)新，特別是對于大型組織來說，由上往下創(chuàng)新的活力會漸漸衰竭，更好的辦法就是激發(fā)由下往上的創(chuàng)新？
拉姆·查蘭：這種越來越多的草根創(chuàng)意、一線創(chuàng)意是全球趨勢。為什么呢？你會看到這個(gè)過程當(dāng)中，很多創(chuàng)新是由很多數(shù)字化的技術(shù)、精深的算法，像傳感器、云計(jì)算、移動(dòng)終端，以及非常尖端的軟件系統(tǒng)去推動(dòng)的。很多新的技術(shù)出現(xiàn)，使得創(chuàng)業(yè)的門檻大幅度下降，比如說任何人都可以通過云計(jì)算出租的方式租用一些應(yīng)用軟件，任何人都可以通過互聯(lián)網(wǎng)得到很多信息，兩、三個(gè)人就可以在一塊兒弄一個(gè)軟件出來，所以這些門檻會大幅度下降。
另外，全球大公司在推動(dòng)創(chuàng)意過程中，也不再是以傳統(tǒng)集團(tuán)軍方式了，而是一些小團(tuán)隊(duì)的方式來實(shí)現(xiàn)不斷的創(chuàng)意與推動(dòng)，這也是一個(gè)全球的趨勢。像GE很多大的公司，除了內(nèi)部有一些變革之外，也在利用草根的力量做很多創(chuàng)新，比如說GE搞了全球競賽，獲獎(jiǎng)的是一個(gè)印尼的哥們兒，他做了一個(gè)什么事呢？就是在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)上，原來一個(gè)固件是70磅重，但是同樣的功能現(xiàn)在用不到5磅就可以完成，這個(gè)創(chuàng)意已經(jīng)在GE的發(fā)動(dòng)機(jī)上實(shí)現(xiàn)了。GE自己也在做巨大的轉(zhuǎn)型，比如說GE有了數(shù)字化部門，GE的CEO也說五年之后，也就是到2020年，它會成為世界上排名前五的軟件公司。
我們會看到對于創(chuàng)新的強(qiáng)調(diào)以及創(chuàng)新的來源，都跟原來有了很大的不同。其實(shí)很多技術(shù)手段，本身就對科學(xué)研究有很大的促進(jìn)作用，比如說算法。
另外談到自上而下的創(chuàng)新，在汽車行業(yè)也有很多例子，這種創(chuàng)新是對行業(yè)有重大的影響。比如說你會看到寶馬的總裁，在過去四年當(dāng)中花了很多很多的時(shí)間投入到無人駕駛車的研發(fā)當(dāng)中，通用汽車也在做同樣的事情，他們的方式很有意思，在電視上做了一個(gè)節(jié)目，一百萬美元的獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)年輕人的團(tuán)隊(duì)來講講你打算怎么樣做，就跟我們的競賽一樣，最后獲得成功的人會獲得投資。
我說這些想說明什么呢？第一大家觀念與理念已經(jīng)發(fā)生巨大變化，所有人都認(rèn)識到了創(chuàng)新必要性，不創(chuàng)新就會死，這個(gè)大家都清楚了。另外，我們來看創(chuàng)新的重點(diǎn)是什么，它已經(jīng)不再是單個(gè)結(jié)點(diǎn)的創(chuàng)新了，這種創(chuàng)新會體現(xiàn)在對服務(wù)的強(qiáng)調(diào)上，也就是端到端的用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，不再是一個(gè)簡單的產(chǎn)品銷售。所以客戶買的是什么？不是簡單的產(chǎn)品，而是服務(wù)和端到端的體驗(yàn)，這種便捷性，體驗(yàn)給他帶來的愉悅感，是客戶最關(guān)心的。
你會看到現(xiàn)在要求的創(chuàng)新，很多時(shí)候是一種業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，是整個(gè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的創(chuàng)新，對于價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都會提出新要求，比如說即時(shí)倉儲這樣一個(gè)聽上去很低技術(shù)含量的工作，都有很多的要求。
拉姆·查蘭：剛才何總編講到的關(guān)于CEO的關(guān)注重點(diǎn)在哪兒，其中有一個(gè)很重要的維度要花時(shí)間的，就是在創(chuàng)新項(xiàng)目上，這些創(chuàng)新項(xiàng)目的跟進(jìn)上花的時(shí)間有多少。
來源：中國企業(yè)家雜志
