2016-12-09 11:12·閱讀 421·評論 8
提到強制分布，不得不提起“活力曲線”，也不得不和優(yōu)勝劣汰聯(lián)想在一起，做不做績效考核、做不做強制分布，向來都充滿爭議。GE公司的成功案例引得國內(nèi)很多公司爭相效仿強制分布，結(jié)果玩好的不多，玩壞了的一大片。
為便于理解，我首先給大家普及一項家鄉(xiāng)很受歡迎的全民腦力運動，它和這些年被“玩壞”的強制分布竟然有點兒像呢。
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言歸正題，回顧一下杰克.韋爾奇的“活力曲線”：
活力曲線是GE公司前CEO杰克.韋爾奇提出的，它將員工績效按優(yōu)良差分為20%、70%、10%三等。這一優(yōu)勝劣汰的舉措的確激發(fā)了員工的極限，成為業(yè)內(nèi)知名的績效管理典范。
（一）我們先要搞清楚，GE做強制分布的初衷和滿足的條件是什么呢：
1.GE公司表示愿意將大部分年度利潤與這20%的員工分享；
（翻譯：咱公司有錢，工作有成績，你就可以拿高薪拿年金，鼓勵優(yōu)秀。）
2.同時，GE認為績效不合格的員工留在公司，長此以往會喪失社會競爭力。以此為出發(fā)點，保持每年10%的內(nèi)部淘汰率，以便這10%人員能在社會上尋找到適合其真正進步的環(huán)境。
（翻譯：公司發(fā)展到成熟階段壓根兒不怕裁員，離職了迅速有梯隊人員補位，公司不適合你。）
正因為GE的成功實踐，引發(fā)一系列國內(nèi)企業(yè)“復(fù)制熱”，“走偏”是意料中事，形成的鮮明對比舉例如下：
（二）幾點反思：說實在的，滿足以上“初衷”的績效管理方法有多種，不一定非要用強制分布。
A．不否定強制分布怎么不好，只是在使用前，請先判斷公司是否具備條件。譬如：
1、公司有沒有像GE這樣強大的雇主品牌；
2、公司文化及用人理念與GE的定位是否趨同；
3、公司的發(fā)展階段是否適合，例如考慮一下高速上升期人員緊缺之際淘汰合不合適；
4、公司的規(guī)模，例如考慮一下在團隊規(guī)模小的公司用強制分布有沒有必要；
5、公司有沒有充裕的人才梯隊儲備。
……
B．找到符合邏輯的做法。
績效評估，為形成強制分布而做強制分布，這個邏輯似乎顛倒了，符合邏輯的做法是，評估結(jié)果應(yīng)直觀地、非刻意地呈現(xiàn)出組織內(nèi)員工的成績高低，有這樣的效果，強制分布法就根本沒有必要出場了。
防止“被玩壞”，提出“兩個要兩個不要”：
1.不要盲目跟風。
摸索適合公司本土的績效管理方案。不見得名企用什么、時下流行什么，我們就非要跟著效仿。哪怕是自創(chuàng)的方法，只要適合，就是好方法。畢竟，管理史上的各種工具理論也是人在實踐中研究出來的，不是嗎？
2.要因地制宜。
走進各部門，集中探討團隊績效目標、計劃分解、考核指標、權(quán)重設(shè)定，規(guī)范考評標準。沒有哪一種方法是制定以后就立馬執(zhí)行得順風順水的，只有不斷磨合、建議、調(diào)整，才能沉淀出合適的績效管理方法。
3．不要忽視過程管理。
過分關(guān)注績效結(jié)果，忽略過程管理，缺乏績效溝通和輔導(dǎo)，是有悖于績效管理初衷的。
4．要多關(guān)注績效輔導(dǎo)。
考核只是績效管理的一部分，不是全部。當員工績效低時，第一反應(yīng)不該是“被辭退”，而是應(yīng)該意識到這個階段我的表現(xiàn)和其他人存在差距，下個周期該怎樣努力去超越別人。管理者要加強對員工心理狀態(tài)上、工作行為上的引導(dǎo)，企業(yè)的關(guān)注點應(yīng)放在如何提升員工未來的績效上。
C．承認爭議存在。
強制分布法沒有一個明確的標準來界定它究竟能發(fā)揮多大效用，畢竟早在管理史上彼得.德魯克就對韋爾奇的觀點提出過不同意見。當西方的管理理念用在中國國情下的企業(yè)環(huán)境，人情在所難免，效果有所偏差不足為奇。不是企業(yè)所有的發(fā)展階段和條件都適合進行績效管理，實不實行考核本就有爭議，再實行強制分布就更有爭議了。不管如何，找一個行得通的方法用在所處的環(huán)境，當我們能合理分辨使用的前提條件，在運用中發(fā)揚它的正面效果時，才有價值。
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