到公眾號回復“海底撈”，可領取“海底撈管理金句100條”很多餐企都嘗試多品牌化，但是，似乎多品牌也不好玩。目前，最具代表性的企業(yè)有王品、外婆家、西貝、九毛九等。對比發(fā)現(xiàn)，所有的爆發(fā)，本質上都是人才的爆發(fā)，而產(chǎn)品好只是基本功。以成功率最高的王品為例，核心有兩點：一是善于抓住消費者的消費軌跡，二是善于經(jīng)營人才。別人是創(chuàng)新品牌，王品是延伸優(yōu)勢西貝先推燕麥面、再推麥香村，又嘗試超級肉夾饃，其間還測試社區(qū)店，目前又在力推“西貝酸奶層”，一路走得坎坎坷坷。從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業(yè)模式，都有不同的打法。以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產(chǎn)品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。以“超級肉夾饃”為例，產(chǎn)品也不錯，價值感也做出來的。結果，因為定價問題而遭到眾多消費者吐槽、抵觸。王品的多品牌，對于品類、價格，以及價值表現(xiàn)上，都是延伸了優(yōu)勢和專業(yè)度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海貍家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。秘訣就在于王品找到了做多品牌的“十字型戰(zhàn)略”。一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優(yōu)勢延伸，用一個成功激發(fā)又一個成功。比如鮨鮮、舞漁和海貍家都做日料，是同品類不同價位的品牌。品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什么價值。什么品類可以滿足這個價值？這就是方向。對比就會發(fā)現(xiàn)，別人做多品牌是進入新品類，創(chuàng)新品牌，需要重新定位品類和客群；而王品是將優(yōu)勢延伸到不同客群，或者不同品類里面。創(chuàng)業(yè)不是盲目的試錯，而是有目的實踐。多品牌的目的是追潮流，還是發(fā)現(xiàn)新商機？其實取決于你對消費者的理解有多深刻。王品集團目前有四百多家門店，25個品牌。其中，5個是西餐類品牌，10個是日料，10個是中餐加亞洲菜。怎么找到這么多品類跟賽道？怎么同時操作25個品牌？王品的策略是先找消費者洞察。找到之后，就能找到賽道，也能找到做什么品類跟品牌。比如日料，它的價值就是新鮮。消費者要的日本料理，還是初級階段，要新鮮的海鮮、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鮮”，從名字強調新鮮，用非常需要新鮮的海膽做招牌菜。有了消費者需求，才能創(chuàng)造價值。緊接著就是找到所在品類的價值，然后創(chuàng)造高級競爭。王品做了10個日料，那么，這些品牌是如何圍繞價值，創(chuàng)造高級競爭呢？以“鮨鮮”為例。日本料理的核心是新鮮，所以可以從鮨鮮的產(chǎn)品概念，包括海膽作為主打產(chǎn)品，36小時長崎直送的海鮮，以及旬料理（每個季節(jié)能吃到的最新鮮食材料理），都為“新鮮”這個關鍵詞加分。不好的海膽不賣，寧愿報廢產(chǎn)品停售，這就是當時品牌創(chuàng)立時定下的規(guī)矩，這個規(guī)矩會產(chǎn)生成本，但他們把這些成本看作品牌投資……因為海膽只要一不新鮮，發(fā)臭的味道特別受不了。因此“鮨鮮”就找了極難的挑戰(zhàn)來證明，連海膽都能做到新鮮，其他的可以放心。“鮨鮮”甚至還推出了海膽天婦羅，是把新鮮的海膽做產(chǎn)品延伸。把它做好后，上桌速度必須越短越好，否則外面的溫度又會逐步把里面的海膽熟化掉。服務員送上桌，任由客人聊天之后再吃，一樣會造成熟化過度的效果。
所以，服務員第一時間送上桌，必須帶一句囑咐：“您好，我們的料理長特別叮嚀，這一道特別烹調的海膽天婦羅，請您第一時間吃，會嘗到它的鮮美。”比如日本料理有很多細分品類，居酒屋和日本料理的細分品類，居酒屋更重放松的氛圍，而日本料理店更重地道且新鮮的產(chǎn)品，消費者要的是不一樣的體驗。“鮨鮮”除了新鮮，還在場景里疊加了情感價值。門店還原了日本的記憶。裝修大量復制日本元素，讓消費者覺得更逼真、有回到日本的感覺。比如，在餐廳候位區(qū)，復制了類似日本神社的概念。顧客通過抽簽選對應的祈福牌，背后就會翻開一句話，告訴你惠比壽神給的回應。同樣，制服也回歸了一般日本料理店少用的日本劍道服，一看就非常日本。衣服背后放上了鮨鮮的超級符號惠比壽神，它是日本七福神里面的財神。
“鮨鮮”所有運營的思維，全部圍繞“新鮮”這兩個字，為新鮮而努力，為新鮮而服務，為新鮮而貢獻價值。因此，“鮨鮮”開業(yè)就成品類黑馬！不管是單一品牌，還是多品牌，能夠實現(xiàn)“爆發(fā)”，本質上都是人才的爆發(fā)。以單品牌為例，海底撈依靠師徒制形成了強大的組織力，僅上半年就新開了130家門店。而王品多品牌的成功，本質上也是組織力的成功?！渌放剖窍茸鍪略僬胰?，而王品是先找人再做事。因為，王品采取的是組織型創(chuàng)業(yè)。“企業(yè)家創(chuàng)業(yè)需要老板英明神武、具有高度市場敏銳度，這種人才天賦異稟，很難復制，而且一個人去想容易思路跑偏或受到局限。而引入外部人才創(chuàng)業(yè)，則往往因為對公司文化缺乏深入理解，沒有辦法真正配合公司運營?！蓖跗芳瘓F營運長趙廣豐說。組織型創(chuàng)業(yè)則可以很好地解決這兩個問題。王品集團專門設了一個事業(yè)發(fā)展部，配合公司市場部，開展市場調研和消費者洞察，找出應該發(fā)展的商機和品類。接著通過公司內(nèi)部整合，對所發(fā)現(xiàn)的商機進行確認。然后從運營主管里選出適合這一品類運營的人才。這樣一來，知識的學習和積累沉淀在一個專業(yè)部門里，這群人不斷創(chuàng)新品牌，成熟后交給運營和管理團隊。用趙廣豐的話說：“一個負責生，一個負責養(yǎng)。因此，我們看到一個讓人驚奇的結果：王品集團旗下有25個餐飲品牌：王品牛排、鵝夫人、西堤牛排、舞漁、鮨鮮、就是川、THE WANG……每個品牌切入一個細分品類，都能一炮打響。和企業(yè)老板面對面暢談門店經(jīng)營之道～
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