很多時候公司要求人力資源部組織完成員工的績效考核，并且要求多維度的考核，HR們自然會想到用“平衡計分卡”（Balanced Score Card簡稱：BSC），從財務、內(nèi)部運營、客戶、學習成長這四個方面給員工定幾個標準，然后對照標準每半年或一年進行考核。這樣就會出現(xiàn)以下案例的結(jié)果：
廣東某企業(yè)把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”?！捌鋵崳行┕居龅降那闆r和現(xiàn)在差不多。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
分 析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。 僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調(diào)關(guān)鍵績效指標，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。不得不把一些無指標的工作利用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標準不公平，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關(guān)系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。
為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果：
由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略的制訂和實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。
怎樣設計平衡計分卡
平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：
一、財務層面
財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。
二、客戶層面
在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。
三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面
在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
四、學習與成長層面
它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。
最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。
綜上所示，平衡計分卡的起點是公司戰(zhàn)略目標，是對戰(zhàn)略目標的分解及達成在方式和工具上輔助，在這個工具中設計到的四個方面“財務、內(nèi)部運營、客戶、學習和成長”是相互依托、相輔相成的，也就是說一個環(huán)節(jié)的推動才會達成另一個環(huán)節(jié)的結(jié)果，彼此不孤立。而在這個過程中，對人的開發(fā)和培養(yǎng)也是企業(yè)實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)，“學習和成長”目標設定的前提是默認現(xiàn)有任務現(xiàn)有員工能力無法一次完成，所以要通過企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展推動完成：“企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。”
看到了美式的管理工具和前幾天對比的日式的稻盛和夫先生對經(jīng)營方面人的開發(fā)，我覺得雖然方式不同，但對人的開發(fā)部分是有異曲同工之處。稻盛和夫的企業(yè)管理中對人的管理在工具上使用的不多，最主要是培養(yǎng)，對一個項目的開發(fā)，前提是有勝任的人，所以在項目前提就要大量的培養(yǎng)和開發(fā)人的能力，項目一旦上馬，就要信任和支持。所以稻盛和夫先生的企業(yè)對人做的工具不多，而是在管理科目上比較細分，如“單位時間核算表”、“財務預算管理”。我們現(xiàn)在國內(nèi)常用到的管理工具“KPI”、“BSC”和需求理論都是美國式的管理管理工具，開發(fā)者在起初設計的時候也是以戰(zhàn)略、人的開發(fā)、需求為前提的，只是國內(nèi)的企業(yè)大多只用到了他們的工具部分，不深刨他們的由來，所以每每用來都夭折了。這幾年眾多企業(yè)開始重視戰(zhàn)略分解、經(jīng)營的策略等等，我想也算是這些工具的源頭了，但很多事我們的目標分解和經(jīng)營策略還是口頭式的，就是只能達到員工原來根本不知道，到現(xiàn)在知道了，員工原來不背負任務，現(xiàn)在也有了，所以真正和科學的拆分、這項指標的相互連接還有有一定距離的。包括我們自己——HR工具的掌握著，內(nèi)在原理和關(guān)聯(lián)可能也不是很清晰。每一個小點看下了，人力資源管理像是一座藏在雪山下的大寶藏，等待著我們開發(fā)……HR的伙伴們一同加油！
