混沌，在中國，被認為是盤古開天辟地之前天地合一的狀態(tài)?；蛘呤?，元氣未分、模糊一團。它既可以是中國古代神話中兇猛的怪獸，也可以是存在于希臘神話中，孕育世界的神明。這像極了快時光中未來的管理世界。
為什么會混沌？員工變成了成員！
在未來，Reid Hoffman的《聯(lián)盟》中創(chuàng)新性地提出了一個“球隊理論”，即說雇主和員工的關(guān)系就應(yīng)該像現(xiàn)在俱樂部與球員的關(guān)系一樣，球員以任期的形式效力于球隊，而球隊的勝利也將讓球員身價倍增，形成一個有明確目標、期限的良性合作關(guān)系。那么，我們的企業(yè)管理法則要不要被顛覆？
拿績效管理來說，在今天，市場競爭處于優(yōu)勢地位的企業(yè)往往會通過合理的數(shù)據(jù)管理，比較基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確定數(shù)據(jù)和績效的相關(guān)關(guān)系，進行趨勢分析。經(jīng)理們更多的是根據(jù)確切的數(shù)字進行管理，而不是憑空猜想。處于優(yōu)勢競爭地位的企業(yè)善于利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確立關(guān)鍵指標，并確定勞動力管理問題如員工績效問題產(chǎn)生的根源。同時，這些組織還會配置先進的勞動力管理工具監(jiān)測那些對業(yè)務(wù)領(lǐng)域起到關(guān)鍵影響的指標，并即時提供給經(jīng)理們關(guān)于績效數(shù)據(jù)或其它關(guān)鍵數(shù)據(jù)（如成本、產(chǎn)出、質(zhì)量等）的可視報告。
工業(yè)時代外部環(huán)境相對穩(wěn)定，對效率的要求有時會高于對解決復(fù)雜性問題和創(chuàng)新的要求，于是普遍的做法：用流程來管理業(yè)務(wù)，員工被鑲嵌在流程的每一個節(jié)點，且被指標捆綁，被量化反饋。
未來，關(guān)于績效管理變革的爭論可能仍會繼續(xù)。但可以確定的是：當組織變得愈加開放，邊界界限逐漸模糊，一些個體不必再如過去那樣通過公司、單位來提供知識產(chǎn)品、專業(yè)特長，轉(zhuǎn)而以點對點的方式直接向客戶售賣服務(wù)。員工來自世界各地，雇傭方式變得靈活，員工不再是傳統(tǒng)意義上的“員工”，而成為了一名“成員”，管理者為此需要付出比過往更為大量的努力。同時，管理者尤其需要在面對不確定的混沌環(huán)境時表現(xiàn)出比任何時候都更為強大的容忍能力。
混沌狀態(tài)下的績效管理
那么，混沌狀態(tài)下的績效管理會是怎樣一個場景。管理者又需要警惕什么，才能在混沌中探尋到活力和生機呢？
未來可能出現(xiàn)的那些淡化邊界的組織中，團隊成員彼此間的陌生和磨合，以及團隊和企業(yè)內(nèi)部管理者之間的溝通必要，使得績效管理的反饋頻率勢必增加。管理者需要在工作任務(wù)已很繁雜的工作環(huán)境中，減少因為增加管理和溝通動作而帶來的額外時間成本。最新的績效管理和溝通技術(shù)支持成為企業(yè)未來發(fā)展的基本配備。
在這一點上，已經(jīng)有先知的供應(yīng)商在為人們相互協(xié)作和激勵而提供了績效解決方案，SAP稱之為可持續(xù)的績效方案。它通常有以下幾個特點：
第一，完全移動化，目前方案只保留移動入口，就是將整體管理行為合理約束到手機上。
其次，目標與任務(wù)關(guān)聯(lián)，一個員工承載的有效目標不會多于5個，但每天的工作任務(wù)可以是千變?nèi)f化的。任務(wù)和目標可以在手機端一鍵關(guān)聯(lián)。
第三，反饋與干預(yù)，經(jīng)理針對任務(wù)完成給予員工成就確認，根據(jù)目標進度，給予干預(yù)與建議，整個過程可追溯，可重用。
最后，每日的任務(wù)成就自動聯(lián)接年度目標，年末自動生成績效報告到年度績效評估總結(jié)中，無需員工再手動填寫自評；目標完成率自動客觀匯總，經(jīng)理無需再調(diào)取大量數(shù)據(jù)。這樣，將評估過程做到至簡至真。
但是還有很多是未來可能發(fā)生，但管理者還未意識到的問題：
未來1-4年內(nèi)，會有越來越多的組織舍棄KP，并且有更多管理者會解除對于“舍棄KPI等于放棄績效管理”的誤解，部分企業(yè)轉(zhuǎn)而了解和嘗試OKR。因為在這場KPI和OKR的爭論中，OKR本身的特性和本質(zhì)至少比KPI在未來更適用于開放型組織。
未來5-10年內(nèi)，隨著組織邊界產(chǎn)生模糊，績效目標和企業(yè)價值觀成為吸引無邊界組織人才、推動未來績效的關(guān)鍵因素。因為未來可能是一群多樣性背景團隊下的人員合作共同承擔(dān)的項目，績效標準的制定需要比以往在吸引力、挑戰(zhàn)性、基本的明確性上有更高的要求，并從專注于可衡量的短期經(jīng)營成果開始。
無邊界和混沌的組織形態(tài)下，根據(jù)組織過往的經(jīng)驗而設(shè)立的考核指標是愚蠢的，因為隨著組織和員工的開放性，過去傳統(tǒng)績效考核的指標天花板很可能被輕易觸及。而且，利用過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)所做的分析，與未來的混沌狀態(tài)下的不確定性是對立的。經(jīng)驗和過往陳舊的且僅僅局限于此前組織內(nèi)部的數(shù)據(jù)，在未來不會比今天更為值錢，甚至?xí)恍碌膱F隊成員所摧毀而消亡。
中觀、微觀組織的快速演化和迭代。而且這種組織演化和迭代是自下而上的，發(fā)動機是用戶體驗，是用戶需求的不能被快速有效的滿足。未來組織的愿景是迭代的，而非一開始建立一個宏大的計劃。那么績效指標和衡量，管理者也要容忍這種迭代、不確定，甚至必要情況下接受一定程度的試錯成本。
績效管理還需要在全球化范圍內(nèi)考慮，因為人才可能來自全球各地，他們可能身不在，心已在。這些真正的人才可能因為一個“興趣”而集結(jié)在一起，彼此知識、能力、經(jīng)驗值將會呈現(xiàn)幾何上升，可能比以往任何時候更能為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更大價值的財富。
為混沌而混沌？
雖然，不同生活方式的人員彼此競爭與合作，不同狀態(tài)下的人員在不同項目中游走切換，延展了服務(wù)的寬度和深度，恰恰構(gòu)成企業(yè)的活力源頭。但是，組織不能為了無邊界而無邊界，為了混沌而混沌。
關(guān)于績效管理的未來，管理者需要警惕的是管理的初心。因為，無論開放式組織的結(jié)構(gòu)變革是一場多么轟轟烈烈的顛覆性事件、無論這種組織變革對企業(yè)將產(chǎn)生怎樣不可預(yù)測的影響，對于企業(yè)的管理管理者來說，將人才管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合、以及可衡量的經(jīng)營成果才是企業(yè)追求的目標。那些試圖通過或自認為改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就可以一勞永逸的想法，無疑是危險的。
以下方法經(jīng)過證明，都是最能避免錯誤的方法，并且最可能得到最好和最公正的結(jié)果。
評比流程和成員溝通由有能力的領(lǐng)導(dǎo)人來執(zhí)行，這是首要因素。公司愿意投入時間和金錢來正確開展這項工作，并相應(yīng)地培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)（天下沒有免費的午餐，一切都有明確的代價；但是和空洞的績效對話造成成員績效管理不佳進而帶來長期損失相比，這樣的成本要低得多），并且，成員樂意接受要高于平均績效才能在職業(yè)生涯和薪酬上更上層樓的這一事實，而且統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明不是每個人都能高于平均水平。
這樣來說，未來，混沌狀態(tài)下的績效管理在前期勢必會給團隊管理者和團隊成員產(chǎn)生困擾。因為它變得更多靈活性，更多可變性。而企業(yè)中的團隊成員，需要越來越容忍種種混沌狀態(tài)下的情況。因為只有如此，才能使混沌組織下的績效管理既適用于持續(xù)的長期目標管理又適合短期任務(wù)團隊的績效管理。
同時，績效管理流程需要變得更簡潔，以使團隊管理者和團隊成員都樂于參與績效管理。因為真正的挑戰(zhàn)或許還是來自于如何讓最高管理者對此引起足夠和嚴肅的重視，不管是在今天，還是在混沌的未來。
而坐在快時光機上，無一能回避這種速度。在彼處，成員、團隊、項目、無邊界組織這種種因素在時間的發(fā)酵中，會碰撞出新的企業(yè)秩序和管理秩序，在此之前，我們還將經(jīng)歷一段長時期的混沌狀態(tài)。
