作者：帕特里克?倫喬尼（Patrick M. Lencioni）
空洞的價值觀沒有任何“價值”。要讓價值觀落到實處，你必須遵循四大基本原則。
我們先來看一看下面列舉的公司價值觀：溝通、尊重、誠信、卓越。這些詞語一個個擲地有聲，簡潔明了，意味深長，聽起來都很有味道，不是嗎？或許它們就類似于你自己公司的價值觀，那些你花了大量時間去構思，去討論，去修改的價值觀。如果真是這樣的話，你就得小心一點了，因為這些都是安然公司（Enron）2000年年報上所陳述的公司價值觀。安然事件告訴我們，上述價值觀并非意味深長，而是毫無意義。
盡管安然是一個極端的例子，但擁有這種空洞的價值觀的公司并非安然一家。在過去10年中，我曾幫助許多公司確立和改進它們的價值觀。我的所見所聞很糟糕：絕大多數(shù)價值觀宣言平淡乏味、毫無實效，或者根本就是自欺欺人。正如一些高級經(jīng)理人所言，這樣的價值觀遠非無害，事實上它們的破壞力極大?？斩吹膬r值觀宣言可以使員工變得玩世不恭、士氣低落、疏遠客戶，并削弱管理層的可信度。
想要證據(jù)？下面就是在一家金融服務公司最近召開的管理會議上發(fā)生的一幕。該公司首席執(zhí)行官自豪地宣稱，公司將采用一套新的價值觀——“合作、質(zhì)量、創(chuàng)新”，這套價值觀將在公司中發(fā)揮重要作用。接著，他為與會者（包括來自世界各地的許多高級經(jīng)理人）放映了一段毫無新意的錄像。錄像試圖用一些俗套的世界級體育明星鏡頭、激昂的音樂以及員工笨拙地對著攝影機揮手的鏡頭，來詮釋公司價值觀的每一個詞語。整個做法虛偽做作。當首席執(zhí)行官興沖沖地問大家是否還想再看一遍錄像時，大家異口同聲地大聲回答“不”。顯然，這位總裁的可信度受到了重創(chuàng)。
如果這樣做有風險，為什么經(jīng)理們還要不厭其煩地首先確立公司的價值觀宣言呢？這是因為他們認為必須這么做。至少，自1994年吉姆?柯林斯（Jim Collins）和杰里?波拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》（Built to Last）一書出版后，經(jīng)理們便開始這么認為。該書指出，許多最佳公司都遵循被稱為核心價值觀的一套原則，這使得經(jīng)理們一窩蜂地召集外出會議，希望能構想出自己的核心價值觀。人們對價值觀的狂熱，一度席卷了美國大大小小的公司，猶如水痘在幼兒園的一個班級里傳染一般。今天，在《財富》100強中，80%的公司都公開吹捧自己的價值觀，而那些價值觀通常只是代表了這些公司順應潮流的愿望而已，或者更糟糕，只是為了在公眾面前樹立一個良好的形象罷了。
如此糟蹋價值觀簡直是一種恥辱，不僅因為由此產(chǎn)生的玩世不恭毒害了企業(yè)文化，而且因為這樣做浪費了一個極好的機會：價值觀可以幫助公司闡明自身的獨特性（identity），使自己有別于競爭對手；另外，價值觀還具有團結員工的號召力。但是，確立并遵循一套強有力的價值觀需要很大勇氣。事實上，一個組織要確立自己的價值觀，必須首先接受這樣一個事實，那就是采用合適的價值觀會帶來陣痛：一部分員工有一種被遺棄的感覺；公司在戰(zhàn)略與運營上的自由度受到限制，員工的行為受到約束；經(jīng)理們稍有違規(guī)就會招致嚴厲批評；公司員工必須時刻保持警覺。
如果不愿意接受真正的價值觀帶來的陣痛，你就不必費盡心思去構想自己的價值觀宣言，沒有價值觀反而更好。當然，如果你有毅力堅持到底，我們可以向你介紹幾家公司，它們都采用了富有意義的企業(yè)價值觀，你可以從中學到一些寶貴的經(jīng)驗。不管它們的價值觀是直接源于公司遠景或者締造者的品格，還是后來通過正式的程序而確立，這些公司在創(chuàng)立和實施價值觀的過程中都遵循了四條基本原則，即了解不同類型的價值觀，積極追求真實的價值觀，深思熟慮地確立價值觀，將核心價值觀融入一切。
了解不同類型的價值觀
有一次，我與《財富》500強中的一家網(wǎng)絡公司的首席執(zhí)行官聊天，請他告訴我公司的核心價值觀之一?！拔C感！”他毫不猶豫地回答?！斑@樣的話，”我問道，“你的員工一定行動迅速，按期完成任務嘍？”“不，”他回答說，“他們太容易滿足于現(xiàn)狀，這正是我們使‘危機感’成為公司核心價值觀的原因。”
他的回答反映了許多公司在確立價值觀時思維混亂。事實上，危機感非但不是公司的核心價值觀，甚至從未在這家公司中存在過，它只是一個期望，一個未來的目標。許多情況下，經(jīng)理們把其他類型的價值觀誤以為是核心價值觀。由此產(chǎn)生的價值觀“大雜燴”，使員工某不著頭腦，使管理不著邊際。
因此，公司應該對價值觀做一些基本的界定，以保證員工明白自己在談論什么，以及自己想要達到什么目標。我認為，將價值觀分為以下四類是大有裨益的。
核心價值觀（core values）是指導公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石?？铝炙购筒ɡ菇o核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時方便或短期經(jīng)濟利益而讓步的。核心價值觀常常反映公司締造者的價值觀，比如惠普公司（Hewlett Packard）所頌揚的“惠普之道”（HP Way）便是一個例子。核心價值觀是一家公司的獨特性的源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。
目標價值觀（aspirational values）是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求。上述聲稱“危機感”是公司的核心價值觀的那位首席執(zhí)行官，正是把目標價值觀誤認為是核心價值觀。
要謹慎處理好目標價值觀，以保證不會削弱核心價值觀。我曾經(jīng)在一家公司工作，該公司極為重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工作到夜晚，周末也加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標價值觀。但最后他們決定放棄，因為他們擔心這樣做會把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
基本價值觀（permission-to-play values）反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標準。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此，這就意味著我們不可能憑借基本價值觀把一家公司與其競爭對手區(qū)分開來。
曾經(jīng)與我同事過的一位首席執(zhí)行官，就混淆了核心價值觀和基本價值觀，他堅持認為“誠信”是他公司的一條核心價值觀。我問他原因，他說：“因為我們拒絕雇用在履歷表上弄虛作假的人，或者對過去工作經(jīng)歷提供不真實信息的人?！蔽腋嬖V他，盡管他宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，但絕大部分組織都有類似的政策。除非他的公司愿意采取極其嚴格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。
附屬價值觀（accidental values）是自然形成的，不是由領導者有意培植的，會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價值觀對公司起著很好的作用，比如可以幫助營造一個包容的氛圍。但附屬價值觀也會因為排斥新的機會而起消極作用。管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀，否則可能會釀成大禍。
有一家叫Sak Elliot Lucca的時裝公司，最初曾試圖區(qū)分附屬價值觀和核心價值觀。這家公司位于舊金山的蘇瑪區(qū)（South of Market，SOMA），早期員工都是些單身，他們在周日的晚上開晚會，擁有過多的黑衣服。為此，這家公司無意中就浸染了這些員工的價值觀——時髦、年輕、酷。
但是，隨著公司的成長，經(jīng)理們意識到了兩個問題：如果只錄用具有Sak風格的趕時髦的年輕人，公司就沒辦法招聘到合適的員工；此外，還可能在不經(jīng)意中忽視那些能夠為公司做出重要貢獻的年齡較大的已婚員工。為此，公司努力讓員工明白，只招收趕時髦的員工與Sak的核心價值觀——信任（為人誠實可信）、行動（獨立做決策）以及主人翁精神（把自己當做公司的主人）——沒有必然的聯(lián)系。即使“不時髦”的人也應該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價值觀。今天，Sak公司已成長為一個真正多元化的企業(yè)，大大拓展了自己的產(chǎn)品線，以占據(jù)更廣闊的市場。
積極追求真實的價值觀
許多公司把確立價值觀看做一個產(chǎn)品上市活動：只是一時的大事，衡量的標準是最初受關注的程度，而非內(nèi)容的真實性。這種觀點將削弱組織中領導者的可信度，上文提到的金融服務公司的首席執(zhí)行官的遭遇就是例證。
甚至在價值觀上狠下了功夫的經(jīng)理人，可能也會因為他們選擇了平淡無奇的理想主義的價值觀，不能把自己與競爭對手區(qū)分開來，結果事與愿違。許多公司的價值觀宣言竭盡完美之詞：誠信、團隊精神、道德、質(zhì)量、客戶滿意度以及創(chuàng)新等等。事實上，在《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。毫無疑問，這些都是良好的品質(zhì)，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的價值觀非但不能把自己與競爭對手區(qū)別開來，還會使自己慢慢淪為其中一員。
要使價值觀宣言真實可信，不一定非得聽起來像Hallmark賀卡上寫的那樣美妙。事實上，在最受價值觀驅(qū)動的公司中，有一些公司遵循的就是一些很嚴厲的——如果說不是完全有爭議的——價值觀。例如，Siebel系統(tǒng)公司堅持的一套真實可信的價值觀，就與公司總部所在地的硅谷文化背道而馳。Siebel的首要價值觀“職業(yè)化”（professionalism），使公司完全不同于許多高科技公司的輕浮文化，在這些公司中比薩餅盒子、足球機（football table）、休閑鞋早已司空見慣。Sidel公司不準員工在辦公桌上吃東西，在自己的墻上最多只能掛一兩張照片。在硅谷這樣一個比較隨意的環(huán)境中，Sidel公司的做法似乎有點令人難以接受，但是使得公司有別于競爭對手，使現(xiàn)在和未來的員工都清楚地知道：要想成功，他們必須始終堅持職業(yè)化。
同樣，英特爾公司（Intel）也為更嚴厲的企業(yè)文化感到自豪。公司通過讓員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，加入建設性對抗（constructive confrontation），從而使員工接受敢于冒險的價值觀。例如，在入職培訓時，他們教給新員工如何不傷和氣的論戰(zhàn)藝術。而傳說英特爾創(chuàng)始人安迪?格羅夫（Andy Grove）喜歡在會上向經(jīng)理們發(fā)起挑戰(zhàn)，甚至訓斥他們。格羅夫的一位直接下屬，深情地回憶起自己在一次匯報中受這位前任首席執(zhí)行官責罵的故事。當時，這位經(jīng)理人還沒講幾分鐘，格羅夫就打斷他說：“如果你要講的內(nèi)容還這樣無聊，你現(xiàn)在就該打住，下星期再來講點更有趣的東西?！?/p>
大力遵循自己的價值觀同樣可以幫助公司做出戰(zhàn)略決策。例如，舊金山灣（San Francisco Bay）地區(qū)一家領先的建筑管理公司W(wǎng)ebcor Builders，就以自己的核心價值觀“創(chuàng)新”為戰(zhàn)略指南，去年決定收購了自己的一個供應商一一一家為建筑公司提供寬帶技術服務的咨詢公司。對于身處守舊的建筑業(yè)的一家建筑管理公司來說，這樣的收購似乎有點愚蠢，然而，結果卻是大獲成功。由于Webcor的這項新業(yè)務，原先僅依靠電話和使用不便的藍圖工作的建筑師及工程師們，現(xiàn)在可以通過電子技術進行合作，節(jié)省了時間和財力。據(jù)webcor公司首席執(zhí)行官Andy Ball說，促成這一舉措的“不僅是市場機遇，也是對公司創(chuàng)新文化的承諾”。
深思熟慮地確立價值觀
許多經(jīng)理人在決定著手確立公司的價值觀后，做的第一件事是什么呢？他們會立刻把這一工作移交給人力資源部，于是人力資源部借此機會，實施一系列自我感覺良好的行動。為了使員工積極參與，人力資源部進行大規(guī)模的員工調(diào)查，舉行無數(shù)的會議，以便集思廣益、建立共識。
這完全是一種錯誤的方法。確立價值觀與建立共識沒有任何關系，而是要讓大家接受一套基本的、戰(zhàn)略上合理的信念。在面臨戰(zhàn)略、財務和其他經(jīng)營問題時，絕大部分經(jīng)理人都知道通過尋求共識來做決策是非常危險的，然而當需要建立一套價值觀時，他們又好像對這種危險視而不見了。通過全員調(diào)查，由員工來決定公司的價值觀不是個好主意，原因有兩點：首先，它綜合了許多員工的建議，而這些人可能不適合這家公司；其次，這樣做造成了一種錯覺，即所有的建議都同樣有價值。
我們來看一看，一家高科技公司的首席執(zhí)行官同意讓人力資源部去開展確立公司價值觀的運動，結果發(fā)生了什么。在開了許多會議、做了許多調(diào)查之后，人力資源部建議，“合作”應該成為公司的一個核心價值觀，首席執(zhí)行官沒有仔細思考就欣然同意了。然而，僅僅過了幾個星期，在這位首席執(zhí)行官主持召開的一個經(jīng)理人公開會議上，他完全否認了這一價值觀，并說道：“我并不真正相信團隊合作，我認為當人們獨立工作時才會出成績?！焙翢o疑問，經(jīng)理們感到困惑和失望。最終離開了這家公司的一名高級經(jīng)理解釋說：“我們說的和做的差距實在太大了?！?/p>
價值觀的確立最好由少數(shù)人組成的一個小組共同完成，這個小組包括首席執(zhí)行官、仍然在職的公司創(chuàng)始人，以及少數(shù)幾名骨干員工。MedPointe制藥公司的首席執(zhí)行官托尼?懷爾德（Tony Wild），希望公司擁有一種獨特的文化，但他沒有通過一個民主過程來討論決定價值觀。懷爾德與7位高層經(jīng)理一一其中的多數(shù)人曾參與公司的創(chuàng)立一一一起來做這件事，最后確立了兩個核心價值觀：熱情的態(tài)度和不懈追求結果。小組人員在對少數(shù)員工進行分析后選擇了這兩個價值觀，而這些員工身上體現(xiàn)了經(jīng)理們最希望MedPointe公司文化所擁有的品質(zhì)。至于那些不能擁戴或體現(xiàn)這些價值觀的員工，懷爾德解釋說：“沒關系，他們或許更適合另外一家公司?！?/p>
高層管理者也必須明白，確立好的價值觀好比釀造美酒，絕不可以倉促完成。提出一個行之有效的價值觀宣言，遠比做出一個可能后悔的決定重要。管理人員應該拿出幾個月的時間來討論這些價值觀，他們應該再三考慮這些標準將在公司產(chǎn)生什么作用。
多花一點時間反復考慮是有益的，這一點在一家跨國制藥公司得到了很好的證明。經(jīng)過了一系列兼并后，該制藥公司希望建立統(tǒng)一的公司文化。公司的管理團隊，在花了幾個小時討論應該選擇什么樣的價值觀后，變得很不耐煩，開始討論別的話題。結果，他們差一點通過了包括“透明”一詞在內(nèi)的一系列價值觀。公司首席執(zhí)行官很明智地將眾人的提議擱置一邊，要求團隊成員反復考慮，并與公司骨干員工進行討論。他們最后發(fā)現(xiàn)，“透明”一詞在歐洲和美國的內(nèi)涵非常不同。團隊為此做了一個重大修改一一把“透明”改為“合作”，結果他們選擇的價值觀更能與公司的全球文化相匹配。
將核心價值觀融入一切
假設你已經(jīng)敲定了合適的價值觀，接下來該怎么辦呢？核心價值觀要真正在一個組織中扎下根來，必須將其融入與員工有關的每一個程序一一招聘、業(yè)績考評系統(tǒng)、晉升和獎勵標準、甚至辭退政策。從員工初次面試到他在公司工作的最后一天，都應該隨時提醒他，核心價值觀是公司所有決策的基礎。
Comergent，一家年輕的電子商務公司，通過將核心價值觀一一“值得信賴、勇于奉獻和自我激勵”一一融入與員工息息相關的每一個體系，成功建立了一種強大的企業(yè)文化。對所有前來應聘的人，不管是應聘接待員還是副總裁，公司不僅考核他們的技能和經(jīng)驗，而且還看他們是否符合公司的價值觀。在面試中，公司的首席執(zhí)行官吉恩?科瓦克斯（Jean Kovacs）和她的員工，會坦率地提出有關工作量期望值以及過去的成就等問題。為了了解員工的自我激勵及奉獻精神，科瓦克斯請他們描述別人認為不可能完成而他們卻完成了的某件事。
員工來Comergent報到后，公司會一而再、再而三地提醒他們，這些價值觀不只是文字形式。公司將以這些核心價值觀來評估他們，在給與股票、獎金和晉升等獎勵時，公司也會以核心價值觀作為考核標準。甚至決定解雇某位員工，也受價值觀的驅(qū)使。“我可以接受需要更多指導和培訓的員工，但在核心價值觀上，我決不遷就，”科瓦克斯解釋說，“這是為了確保公司的文化力量?！笔聦嵣?，像Comergent這樣具有強大文化的公司都會盡力避免辭退員工。
另外一家將價值觀有效融入組織結構的公司是Siede1。任何新員工，只要在Siedel公司呆上一星期，就一定會明白“讓客戶滿意”是公司的一個核心價值觀。公司墻上張貼的宣傳品都取材于客戶的年報，所有會議室都以客戶來命名，甚至連獎金和薪酬都以外部審計員對公司的客戶滿意度進行調(diào)查的結果為依據(jù)。
公司將價值觀融入各個體系后，應該抓住一切機會倡導這些價值觀。據(jù)說，一條信息只有在管理者們重復7次之后員工才會相信?？紤]到人們現(xiàn)在對價值觀有點玩世不恭，管理者抓住機會多加重復總是有益的。
許多公司將它們的價值觀印在T恤衫上和咖啡杯上，但最有效的辦法要簡單得多，而且花費更少。讓我們再來看看Nordstrom百貨公司一一一家以價值觀為驅(qū)動力的公司一一是如何不斷向員工重復公司的核心價值觀“客戶服務”的。在入職培訓時，公司不是給新員工一本詳細的手冊，告訴他們?nèi)绾蜗蚩蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務，而是向他們詳細講述公司的同事如何竭盡全力贏得客戶稱贊的故事。其中一個故事講到一位銷售代表，他曾問都沒問就同意客戶退回了已購買了兩年的女式襯衫。這個故事講了一遍又一遍，最終使員工更加相信，他們是在為一家不同尋常的公司工作。在商店不營業(yè)的時候，經(jīng)理們會通過公司內(nèi)部的對講系統(tǒng)，宣讀客戶的表揚信和批評信，這樣員工可以直接聽到別人對他們工作的評價。
另一個例子是沃爾瑪（Wal-Mart），該公司常常以老掉牙的方式不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓，這家零售巨人不斷強調(diào)卓越、客戶服務以及尊重員工等核心價值觀?！拔襾碜詺W洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓的學員告訴我說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（Sam Walton，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點也不可笑?！边@是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。
※ ※ ※
確立和實施一個好的價值觀體系需要付出艱巨的努力，大多數(shù)公司可能寧愿不去自找麻煩。的確，他們不該自找麻煩，因為價值觀如果實施不當，將會破壞一家公司的文化。
一定要記住，凡事以明確的公司價值觀為準則不是一件容易的事。畢竟，要弄清并且恪守你的價值觀，遠比遵守規(guī)章制度困難得多。而對于那些試圖彌補糟糕價值觀所造成的危害的公司，它們需要付出更大的努力。但是，如果你愿意花時間和精力來創(chuàng)造一個真實可信的價值觀宣言，那么這些價值觀很可能會勝過安然公司的價值觀，使你的公司大受禪益。
?。ü稹渡虡I(yè)評論》2002年10月號。www.earm.cn/田成杰 2013-9-30整理）
____________________________
作者：帕特里克?倫喬尼（Patrick M. Lencioni），Table Group的創(chuàng)始人及總裁，該公司位于加州Emeryville市，是一家專門從事經(jīng)理人團隊開發(fā)的管理咨詢公司。倫喬尼有數(shù)部著作問世，其后包括The Five Dysfunctions of a Team（Jossey-Bass出版公司，2002年）。
