六西格瑪管理方法在中國企業(yè)的運用和實施的要素研究
學生：何曉暉
摘 要
改革開放三十年，伴隨著中國市場經(jīng)濟快速發(fā)展和迅速成熟，中國的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平與企業(yè)運營水平逐漸向國際先進標準接軌。為了盡快地由粗放型管理向精細化管理過渡，與國際企業(yè)展開競爭，趕超國際水準，中國企業(yè)競相博引各種最佳管理實踐，如全面質(zhì)量管理、平衡記分卡、六西格瑪（Six Sigma）等。隨著整體管理水平的提高，尤其是六西格瑪管理法在摩托羅拉和通用電氣公司獲得的巨大成功，六西格瑪管理方法已得到中國管理界的普遍認可。目前世界上大多數(shù)優(yōu)秀公司為了獲得持續(xù)的成功都在實施六西格瑪。
按照六西格瑪理論進行分析，企業(yè)想要成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵要素有三：1）正確的企業(yè)文化和價值觀2）領(lǐng)導變革 3）精細管理要求。本文建議國內(nèi)企業(yè)在考慮采用六西格瑪時應(yīng)該事先對自身進行嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化兼容性評估、管理層對待變革的態(tài)度和力度評估和對企業(yè)管理工具及精細管理基礎(chǔ)程度進行全面評估，這三項關(guān)鍵要素中任何一項尚不完全具備，那么企業(yè)就不應(yīng)該引入或大范圍地引入六西格瑪管理，可以考慮先在小范圍內(nèi)進行試驗，或者將六西格瑪理念先納入公司本身的改進體系中，或者采用其他的管理方法保持公司的持續(xù)改進。
關(guān)鍵詞：六西格瑪 運用 前景 精細管理
一、 研究背景
六西格瑪由摩托羅拉而誕生，十年來，通用電氣一直是六西格瑪?shù)闹饕珜д摺Ｍㄓ秒姎馇癈EO杰克＆#8226;韋爾奇曾經(jīng)斷言：“六西格瑪是關(guān)于質(zhì)量控制和統(tǒng)計的方法論，這是個偉大的神話。它的確是這樣，但又不僅僅如此。它給領(lǐng)導者提供工具來解決尖銳的矛盾，最終使他們變得更出色。六西格瑪?shù)暮诵挠幸粋€理念，那就是以客戶為公司外部的焦點來改善公司內(nèi)部情況。”1995年，通用電氣實施六西格瑪管理，每年為通用電氣帶來數(shù)以億計的利益，“公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飚升為2000年的130億美元，連續(xù)多年被譽為全美最受推崇”。如此飛速的增長和巨大的成功，使人無法不對六西格瑪這一理論產(chǎn)生極大的興趣。以至于發(fā)展到今天，六西格瑪管理成為一種對于具有卓越表現(xiàn)的業(yè)務(wù)和過程的比喻或象征。越來越多的大公司開始實施六西格瑪戰(zhàn)略，從金融服務(wù)公司、運輸公司到高科技公司，從制造業(yè)的西門子、ABB，到服務(wù)業(yè)的花旗銀行、亞馬遜等，大多數(shù)財富500強的企業(yè)都在實施 “六西格瑪”管理。在這些公司里出現(xiàn)了管理上的進步，給客戶和股東帶來了極大的收益。
中國企業(yè)界作為全球經(jīng)濟中日益活躍的一員，國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想和中遠集團等優(yōu)秀公司都在學習和借鑒通用電氣的成功經(jīng)驗的過程中，對六西格瑪管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，也加入了這個全球性的六西格瑪熱之中。然而，中國某些企業(yè)在由于是在并不真正理解這種管理策略的情況下就開始行動，結(jié)果盡管花費了高額的費用，但卻沒能取得類似通用電氣、摩托羅拉以及其他公司的效果。中國最初導入六西格瑪管理的是一些大型的企業(yè)集團，比如寶鋼、聯(lián)想和中遠集團等。這些企業(yè)因為本身對于管理的改善方面一直走在前沿，已形成了很強的管理體系，所以對于像六西格瑪這樣的先進的管理理念接受的程度快，實施的也較為順利。之后越來越多的國內(nèi)企業(yè)對六西格瑪表現(xiàn)出了濃厚的興趣，跟風似的導入六西格瑪管理。然而六西格瑪在中國真正能夠深入了解的管理人才并不多，在國內(nèi)能取得巨大利益的企業(yè)寥寥無幾。
事實證明，那些還不知道六西格瑪為何物卻又急于要上的企業(yè)最終并沒有得到預期的結(jié)果，早些時候有的企業(yè)甚至是因為盲目跟風而最終接受了慘敗的教訓?，F(xiàn)階段的中國企業(yè)對于六西格瑪?shù)恼J識雖然已經(jīng)提高了許多，逐步脫離了跟風的階段，很多企業(yè)對六西格瑪已不再陌生，中國不同類型的企業(yè)也在相繼引入。但須牢記管理的金科玉律“并非所有優(yōu)秀的管理方法都適用于任何企業(yè)”。
在全球市場上越來越多的產(chǎn)品標上了“中國制造”，越來越多的跨國巨頭們?nèi)找嬷匾曋袊@一全球最大的新興市場，中國企業(yè)必須加速自身產(chǎn)品質(zhì)量管理和企業(yè)全面管理能力的成熟，提高競爭力。目前在中國管理理論界，對于六西格瑪管理這一最佳管理實踐的研究偏重于引進和推廣，較少對于其實施的準備和實施的基礎(chǔ)條件與理論本身進行全面的分析和批判性地看待。所以探討六西格瑪管理成功實施的條件是非常有必要和有益的。成功實施的條件是什么？哪些企業(yè)合適實施六西格瑪并能從中獲益？我希望結(jié)合六西格瑪?shù)睦碚撛诖搜芯恐袊髽I(yè)成功實施六西格瑪必須具備的幾項前提條件進行分析和研究，提供給正在考慮引進和實施六西格瑪?shù)闹袊就疗髽I(yè)的管理者們一個思考和借鑒。
二、 六西格瑪管理
（一）定義六西格瑪
什么是六西格瑪管理？對于真正意義上的六西格瑪管理法是什么，業(yè)界有諸多不同的解釋：
從統(tǒng)計意義上來說：“六西格瑪這個術(shù)語是從統(tǒng)計學上衍生出來的績效目標，指在每百萬次活動或者機會中只出現(xiàn)3. 4次失誤。商業(yè)媒體常常把六西格瑪管理法形容成一種統(tǒng)計學家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)流程的高技術(shù)方法”。 評價和統(tǒng)計確實是六西格瑪管理法改進方案中的一個關(guān)鍵組成部分，但并非六西格瑪管理法的全部。六西格瑪管理法注重以數(shù)據(jù)事實說話，但“統(tǒng)計技術(shù)不等于六西格瑪，沒有因為統(tǒng)計應(yīng)用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因為一開始就選錯了方向。
從客戶導向上來說，一些定義則與六西格瑪管理法強調(diào)以滿足客戶需求為目標的特點有關(guān)。比如六西格瑪國際學院在六西格瑪常見問題解答中提到“六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理論。”。通用電氣中國網(wǎng)站上的一篇內(nèi)部期刊中一位高層領(lǐng)導人員也指出“六西格瑪最重要的作用就是為全公司以客戶為中心提供了一個框架。它把我們的質(zhì)量管理動因從傳統(tǒng)的改進內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魞r值為中心，并且始于客戶，終于客戶”。
從企業(yè)文化上來說，六西格瑪管理法的定義是:“它是一種把公司的行為轉(zhuǎn)移到更好的滿足客戶需求的狀態(tài)的方法，以此獲取更大的利潤和更強的競爭力，是一種迅猛的文化變革”。這個定義強調(diào)了六西格瑪管理法在企業(yè)文化建設(shè)方面的巨大作用。六西格瑪對企業(yè)文化的影響是非常明顯的，六西格瑪質(zhì)量改進的概念必須深入人心，質(zhì)量不再是外部硬性設(shè)定的工作目標而是內(nèi)化為企業(yè)的理念和文化，進而固化為一種思考的方式和行為的模式。
這三種定義都只是部分正確。六西格瑪自從在摩托羅拉誕生，經(jīng)過二十多年的摸索和完善，已經(jīng)成為一套在之前的全面質(zhì)量管理（TQM，Total Quality Management）的基礎(chǔ)上摸索出來的一套創(chuàng)新的管理方法。六西格瑪管理方法不僅僅著眼于改進質(zhì)量，更重要的是突出地改進公司業(yè)績。六西格瑪專家彼得.S.潘德（Pande，2000）在《六西格瑪管理法——追求卓越的階梯》對六西格瑪管理法所下的定義相對來說較為全面：六西格瑪管理法是一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對客戶需求的理解，及事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。
（二）發(fā)展里程
80年代中期之前： 在制造業(yè)中，一種朝著零缺陷方向的努力，即：一個目標；
80年代后期，90年代早期：可以達到目標的方法學；
90年代中期到90年代后期： 一綜合的過程改進系統(tǒng)，該系統(tǒng)被輔之以可以達到目標 的方法；在一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)（如：人事、財務(wù)、信息）等，創(chuàng)造一組織系統(tǒng)以滿足 Six Sigma方法實施的需要；
今天： 一種對于具有卓越表現(xiàn)的業(yè)務(wù)和過程的比喻或象征;
三、 實施六個西格瑪?shù)年P(guān)鍵成功要素
（一）企業(yè)文化
文化建設(shè)要先行，正確的企業(yè)文化和價值觀是為六西格瑪導入、迅速滲透和成功實施培植了良好的土壤。它是一種把公司的行為轉(zhuǎn)移到更好的滿足客戶需求的狀態(tài)的方法，以此獲取更大的利潤和更強的競爭力，是一種迅猛的文化變革。這個定義強調(diào)了六西格瑪管理法在企業(yè)文化建設(shè)方面的巨大作用。在國營企業(yè)文化長期熏陶下的思維觀念和工作方式必定仍然或多或少有一些與六西格瑪價值觀不兼容的地方。六西格瑪?shù)谋澈箅[含著一種價值觀，這種價值觀就是以客戶為中心、渴望變革、實事求是，六西格瑪本身也成為以這種價值觀為核心的企業(yè)文化的載體。
在團隊中大力推行群策群力的做法將會有助于賦予基層員工信任和提出并實現(xiàn)好的想法的權(quán)力，遏制國營企業(yè)所帶來的等級觀念和官僚作風。分析存在的改進機會以及改進所需的資源，交流意見和看法。勵全員參與，培養(yǎng)員工良好的效益意識，將自己的工作與公司的財務(wù)效益掛鉤成為了一種習慣思維，這對于一切以公司效益為目標的六西格瑪實施是非常重要的思想基礎(chǔ)。
很多企業(yè)在開始實施六西格瑪之初，沒有意識到六西格瑪提出的價值觀要求。企業(yè)高層開始部署實施六西格瑪?shù)娜蝿?wù)，往往他們只是從純粹的技術(shù)層面理解六西格瑪，而忽略了六西格瑪?shù)奈幕瘍?nèi)涵。企業(yè)原有的傳統(tǒng)文化與六西格瑪所代表的先進文化之間存在沖突，形成一種尖銳的對立狀態(tài)，最終導致未能達到所期望的效益或失敗。
如果在組建團隊時，管理層提前將六西格瑪密切相關(guān)的價值觀納入了招聘標準或培訓宣傳中，并且一開始就采取相關(guān)措施培育適合六西格瑪實施的文化氛圍，就可以有前瞻性地減少和避免了在文化上與企業(yè)自身已有的文化價值觀，工作習慣及慣性思維的沖突。為六西格瑪導入和成功實施培植了良好的土壤。
（二）領(lǐng)導變革
最高管理層領(lǐng)導的親力親為并通過以身作則和獎懲激勵措施帶動全體來一起推動則是最為關(guān)鍵的推動力。實施六西格瑪首先就是要盡快地組建起實施六西格瑪所需的團隊。倡導者通常是公司的管理者，一個優(yōu)秀的倡導者必須做到排除一切障礙，讓下屬明確地感覺到，他和他的上級都統(tǒng)一地服從六西格瑪?shù)乃枷?，承擔六西格瑪?shù)墓ぷ?。黑帶候選人挑選最優(yōu)秀的人、來自關(guān)鍵職位、有目共睹的領(lǐng)導力表現(xiàn)、上級和同事一致認可其黑帶任職資格的人，該團隊不但要具備實施六西格瑪?shù)哪芰?，更要有熱愛變革、擁護高質(zhì)量標準的價值觀。六西格瑪戰(zhàn)略實施過程的參與者包括綠帶（Green Belt）、黑帶（Black Belt）、黑帶大師（Master Black Belt）和倡導者（Champion）。六西格瑪實施如果沒有來自高層、中層的管理支持，六西格瑪就很難說成功。在倡導者的全力領(lǐng)導和支持下，黑帶大師和黑帶負責戰(zhàn)略的具體執(zhí)行和實施。黑帶大師指導黑帶和綠帶，幫助倡導者確認項目的提升。黑帶承擔了顧問、輔導、培訓和傳授等方面的任務(wù)。黑帶以下為綠帶和項目成員。員工要先后進行全脫產(chǎn)六西格瑪學習，要系統(tǒng)的培訓六西格瑪知識。
另一個工作重點是管理層如何以身作則推動六西格瑪工作的開展。在中國這種高度尊重權(quán)威的文化下，管理層支持的重要性不言而喻。
很多企業(yè)經(jīng)常容易犯戰(zhàn)略上重視策略上輕視，最高領(lǐng)導作為企業(yè)變革的重要個體，沒有充分參與進來。六西格瑪表面上看起來是一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長期不斷做下去就會是對企業(yè)文化的一種改變。這就需要最高領(lǐng)導從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關(guān)注很多具體的事情，如創(chuàng)造一激勵系統(tǒng)以鼓勵參與并達到即定目標的人等等詳細的計劃。
面對激烈的競爭環(huán)境及企業(yè)本身的戰(zhàn)略要求，通過實施變革策略以保持企業(yè)與運行環(huán)境的匹配最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，將是企業(yè)發(fā)展的必要內(nèi)容。有前瞻性眼光的管理者也就越來越多的主動實施變革以保證企業(yè)的健康發(fā)展。在企業(yè)運行還算良好時尋求導入六西格瑪?shù)鹊膬?yōu)秀管理方法。變革肯定是對企業(yè)利大于弊。
杰克＆#8226;韋爾奇認為推動六西格瑪管理對領(lǐng)導者的要求如下：
（1）在工作中必須能釋放巨大能量和熱情 — 一個真正的領(lǐng)導 — 從經(jīng)營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；
（2）有能力使所轄機構(gòu)對六西格瑪產(chǎn)生興趣—不是一個官僚；
（3）了解六西格瑪是為了在其市場上贏得顧客和實現(xiàn) GE 的利潤；
（4）不僅要從技術(shù)背景上精通六西格瑪，同時還要具備等同甚至更強的財務(wù)背景與能力；
（5）要創(chuàng)造利潤，而不僅僅是技術(shù)解決方案。
（三）精細管理
公司的管理積累也使得該分公司的管理水平在一開始就處于高度精細的水平，沒有建立企業(yè)運營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)跟蹤機制，就無法大規(guī)模的開展六西格瑪工作。臨時收集數(shù)據(jù)的成本將會很高，耗時也會很長，ERP等信息系統(tǒng)及各種管理軟件為實施六西格瑪項目的數(shù)據(jù)收集工作提供了系統(tǒng)保證，并為六西格瑪?shù)拈L期實施鋪平了道路。六西格瑪強調(diào)數(shù)據(jù)的概念，不僅因為它本身就是一個數(shù)學上的概念，還因為它強調(diào)一種更加精準的文化。
統(tǒng)計對于我們分析數(shù)據(jù)和科學決策有很大的作用。我們面前的數(shù)據(jù)最初是雜亂無章的，但其中卻有非常豐富的信息。利用多種統(tǒng)計技術(shù)和方法，我們可以從其中提煉出許多規(guī)律性的東西。在中國企業(yè)中數(shù)據(jù)統(tǒng)計的精確程度往往受質(zhì)疑，而經(jīng)驗數(shù)據(jù)則因為其具有一種模糊性而廣受歡迎。似是而非，差不多，這也是常見的一種思維方式。常常見到在作業(yè)指導書中，“適量”、“少許”不絕于耳，也不忠實地記錄流程。沒有重視把統(tǒng)計技術(shù)作為企業(yè)增加效益的一種手段，這正是六西格瑪致命的一個大敵。所以在一個毫無數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的企業(yè)推行六西格瑪不可能獲得成功。
因此六西格瑪管理要求設(shè)定直接指標和間接指標的管理方法：
（1）直接指標用于衡量項目是否成功的標準，直接指標必須與問題陳述相一致, 它用來跟蹤項目進行過程中的情況。直接指標/時間圖通常有：基準值（Baseline Data） 、目標值（Target Performance）和實際值（Actual Performance）三種。
（2）間接指標用于衡量由于過程改變而帶來的不希望發(fā)生的后果，用來防止將問題從某一方面轉(zhuǎn)到另一方面和保證項目成功的真實性，有的項目需要幾個間接指標。必要時還應(yīng)將對項目持懷疑態(tài)度的人員包括到小組中來, 聽取他們的意見來確定間接指標。
這些指標旨在監(jiān)督和消除流程上的各種不良質(zhì)量成本。六西格瑪管理方法與其他優(yōu)秀管理方法在管理過程中可以進行的互補，在準備和實施六西格瑪?shù)倪^程中有很多現(xiàn)有的優(yōu)秀管理方法和工具可以與其結(jié)合使用，如精益生產(chǎn)等，可以很好的共同發(fā)展并形成了良好的互補。六西格瑪項目對數(shù)據(jù)收集、分析方面有較高的要求，在發(fā)現(xiàn)了一個改進的機會之后，需要權(quán)衡其改進收益和數(shù)據(jù)收集難度及其成本，對于收據(jù)收集比較困難或者數(shù)據(jù)收集成本較高的項目，則可以采取快速群策群力的形式來做。
綜上所述，按照六西格瑪理論進行分析，企業(yè)想要成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵要素有三：1）正確的企業(yè)文化和價值觀2）領(lǐng)導變革 3)精細管理要求。ERP等企業(yè)信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略及價值鏈是緊密融合的，不僅為企業(yè)戰(zhàn)略提供決策依據(jù)和決策工具，更將為企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷、財務(wù)管理，以及人力資源等組織戰(zhàn)略提供強大支持，為六西格瑪項目的數(shù)據(jù)收集工作提供了系統(tǒng)保證，并為其長期實施帶來可靠的保證。
四、中國某合資公司成功案例分析
（一）實施背景
本文提及的公司屬于一家多元化的科技、電力和流程控制服務(wù)集團公司，其產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，全球職員超過11萬人。 迄今在中國已擁有26家合資與獨資企業(yè)、在38個主要城市設(shè)有銷售與服務(wù)分公司和12,800多名員工，并擁有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)全方位業(yè)務(wù)。2007年在中國的訂單額達到41億美金，銷售額達到34億美金。中國已成為集團的第一大市場。但是面臨的競爭也是非常激烈，為了強化競爭優(yōu)勢，便于向客戶提供更好的服務(wù)和質(zhì)量與成本的控制。2002年在集團在全球推廣大質(zhì)量管理的模式，其中六西格瑪管理為重點推廣項目。案例為集團公司在華其中一家子公司的具體的實施案例。
（二）實施前期準備
本著文化先行的原則，首先由集團統(tǒng)一安排全球各分/子公司的總裁分批到瑞士進行高端的黑帶培訓課程。其后，各個公司的最高領(lǐng)導者總裁們?nèi)〉煤趲зY格并在理念上達到高度認同它將給公司管理帶來深遠的影響后，由其作為項目領(lǐng)導人在各個企業(yè)中進行推廣和實施。并作出一個重要的決定，重新升級和統(tǒng)一集團內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，花費巨資選用當今市場上最熱門的SAP系統(tǒng)，全球逐步按計劃升級。為六西格瑪?shù)膶嵤┐蛳铝烁鼒詫嵉南到y(tǒng)數(shù)據(jù)收集和集成分析的基礎(chǔ)。
（三）具體實施
項目計劃總覽：
在2003年公司組織相關(guān)部門主要負責人成立了核心項目管理層小組，先對組織狀況和資源培植進行了全面評估之后，結(jié)合六西格瑪管理理論得出了以下主要結(jié)論：
1、文化建設(shè)要先行
由于公司所處的行業(yè)在國內(nèi)的人才較為有限，尤其在公司所在地由于工業(yè)基礎(chǔ)較差，組建團隊時必將招聘很多來自國營企業(yè)的員工。雖然招聘的標準不會因此而降低，但是在國營企業(yè)文化長期熏陶下的思維觀念和工作方式必定仍然或多或少有一些與六西格瑪價值觀不兼容的地方。因此必須讓所有的新入職和在職人員都要充分了解六西格瑪管理價值觀為核心的企業(yè)文化。這種價值觀可以描述為：
充滿服務(wù)客戶的激情。以客戶的眼光看待流程，以客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）為一切工作的中心。著眼于客戶關(guān)心的問題，從結(jié)果開始，逆向思維?？蛻魸M意是六西格瑪項目成功與否的直接衡量標準。
（1）永不滿足于現(xiàn)狀。集思廣益尋找最佳實踐?？释兏?，持續(xù)創(chuàng)新。
（2）以數(shù)據(jù)和事實來說話。無法量化，則無法改進。數(shù)據(jù)勝于雄辯！
（3）流程導向，而不是局限于部門、地理或者其他任何界限
（4）結(jié)果導向，財務(wù)效益是唯一的考核標準。
（5）追求完美。獎勵成功但容忍失誤。
（6）積極分享、推廣不斷涌現(xiàn)的新創(chuàng)意與最佳做法。
因而，除了在招聘策略上向具有工作經(jīng)驗的候選人之外，公司采取一系列措施，如新員工入職培訓及管理方法和工具的培訓和輔導來盡快完成新員工的全面引導。（其中就必須包含兩個小時的六西格瑪理念介紹）
2、最高管理層領(lǐng)導變革
前文提及公司總裁已經(jīng)完成黑帶大師的培訓，成為真正的倡導者，并頒布正式通知，指定管理者代表為監(jiān)督和代為行使部分職責。組建了核心管理和推動小組，核心小組主要成員由技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量管理部、供應(yīng)管理部、項目工程部、財務(wù)行政部、人力資源部及運作部等公司所有部門經(jīng)理參與，并分批參加摩托羅拉和上海朱蘭質(zhì)量管理學院的黑帶課程，帶著項目進行六西格瑪黑帶培訓，并帶回項目組織成立了相關(guān)項目小組。
總裁及核心小組成員組織確定六西格瑪工作目標相結(jié)合的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標。六西格瑪?shù)膶嵤?yīng)該是服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營效益及為了實現(xiàn)預定的經(jīng)營效益考核指標所制訂的一系列戰(zhàn)略目標。按照六西格瑪戰(zhàn)略部署方式，公司的領(lǐng)導和核心小組首先應(yīng)該明確定義該分公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，在六西格瑪中代表公司的戰(zhàn)略目標、客戶的需求或滿意度、流程的輸出結(jié)果、監(jiān)控對象，是一個由很多的自變量來影響和控制的因變量，達到戰(zhàn)略目標的手段、根本原因、可控制的獨立因素和流程變量如：人、機、料、法、環(huán)等。找出其中最關(guān)鍵的因素，并針對這些自變量進行改進和控制來改進流程，那么戰(zhàn)略目標就一定會得到改善進而提高質(zhì)量。
六西格瑪戰(zhàn)略部署圖
另一方面，為了加快六西格瑪?shù)臐B透速度，盡快使六西格瑪在這支新組建的團隊里成為日常工作語言，核心小組做了以下決定：
讓所有的優(yōu)秀的、關(guān)鍵崗位的和有潛力的員工都要接受六西格瑪綠帶培訓。遠遠大于六西格瑪?shù)膽T例是每20名員工中培訓一名綠帶的要求。 其余人員全部參與質(zhì)量管理部作的內(nèi)訓課程，學習六西格瑪?shù)睦砟詈鸵徊糠值姆椒üぞ咭员阒С趾趲Ш途G帶進行項目。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，要在短時間內(nèi)建立一個六西格瑪?shù)墓S，全員發(fā)動是一個有效的手段。
3、為數(shù)據(jù)收集創(chuàng)造條件
六西格瑪項目是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。沒有建立企業(yè)運營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)跟蹤機制，就無法大規(guī)模的開展六西格瑪工作。臨時收集數(shù)據(jù)的成本將會很高，耗時也會很長。作為所屬業(yè)務(wù)部門全球信息戰(zhàn)略的一員，1993年公司開業(yè)之初就已經(jīng)實施了全面的ERP，為六西格瑪工作長期深入的開展提供了良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。按集團的ERP升級計劃，在2001年10月正式淘汰了原有的ERP系統(tǒng)，使用了新的SAP/R3系統(tǒng)，更加集成和高效的ERP系統(tǒng)為2003年全面實施六西格瑪管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。更加靈活地運用六西格瑪管理工具進行整合用戶、過程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新，不斷學習以構(gòu)筑完善的管理系統(tǒng)，發(fā)揮六西格瑪戰(zhàn)略思想，卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，讓客戶對公司的產(chǎn)品和服務(wù)更加滿意。
附： SAP R/3系統(tǒng)模塊
（四）實施成果
項目效益：公司一直保持著較高的六西格瑪滲透率，在黑帶和綠帶的帶領(lǐng)下，年內(nèi)即完成了16個項目，另有一些在進行中。基本上盡可能地涵蓋了預定計劃中所列出的六西格瑪工作目標。已完成的項目中3個是關(guān)于精益生產(chǎn)的項目、3個成本節(jié)約項目，3個流程改進項目、2個數(shù)字化項目和2個庫存管理項目。經(jīng)財務(wù)部門進行效益核算，多年來累計為公司創(chuàng)造了19,600,000多元的財務(wù)效益。
公司管理層在年終慶祝大會上，對各個項目小組進行了獎勵，對優(yōu)秀成果進行了表彰。
結(jié) 論
綜合以上分析，對企業(yè)文化、管理層態(tài)度和管理精細程度方面提出一些要求和建議，供需要判斷六西格瑪是否適合本企業(yè)的領(lǐng)導者參考。我對六西格瑪管理產(chǎn)生興趣是隨著通用電氣和杰克＆#8226;韋爾奇成功故事的流行開始的。在杰克＆#8226;韋爾奇熱的帶動下，大量有關(guān)六西格瑪管理方法的各種圖書和培訓引入中國。數(shù)十家企業(yè)積極導入六西格瑪管理方法，并取得了顯著成績。但行業(yè)的應(yīng)用很不一樣，在標準化的制造業(yè)和定制加工業(yè)不一樣，在私營企業(yè)和國營企業(yè)更是存在巨大差異。
在中國，具備上述實施三要素的大、中型企業(yè)可以引進應(yīng)用或?qū)⒘鞲瘳敿{入公司本身的改進體系中。三要素具備的企業(yè)在引進六西格瑪管理時，還要將六西格瑪管理理念與業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略和取向緊密地結(jié)合起來，將其定位為“改善今天的管理行為”，以簡單明晰的景愿為核心走屬于合適自己企業(yè)的道路，在關(guān)注短期的結(jié)果的同時更應(yīng)關(guān)注長期的增長和發(fā)展，積極公布結(jié)果并勇于接受失敗。自2000年開始，在國內(nèi)已不乏成功的案例，聯(lián)想、華為、寶鋼、中航一集團、海南航空、中興通訊等一些因本身在管理的改善方面一直走在前沿并具有很強的管理體系的公司已經(jīng)順利地實施了六西格瑪管理并已從中獲益。
實施六西格瑪所需的培訓和人員配置是一筆不小的投資，一直強調(diào)的引進基礎(chǔ)和要素必須遵守，國內(nèi)企業(yè)在考慮采用六西格瑪時應(yīng)該對自身進行嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化兼容性評估、管理層態(tài)度評估和企業(yè)管理精細程度評估，這三要素中任何一者尚不具備，那么企業(yè)就不應(yīng)該大范圍地導入六西格瑪，而應(yīng)該考慮先在小范圍內(nèi)進行試驗，或者采用如精益生產(chǎn)等的其他管理方法。
未完善部分待進一步研究，由于本文雖然已經(jīng)盡可能地充分考慮到中國國情及文化特征對于企業(yè)運營和組織行為的影響，但是由于案例對六西格瑪管理方法在中國企業(yè)的運用及其前景問題上來說是研究分析和結(jié)論存在一定的局限性，仍需進一步研究分析是否存在其他重要的前提條件及其評估依據(jù)。局部個案例研究必然存在樣本小、個別性、結(jié)論主觀性較強等局限性，因而有待在更廣的范圍內(nèi)進行驗證。
致 謝
本文是在深圳信息技術(shù)學院鄧之宏老師細心指導下完成的。 在本論文課題的選擇到最終的完成過程中，鄧之宏老師以他專業(yè)的知識、嚴謹?shù)膽B(tài)度、至善的精神，提供了細心的指導和大量的寶貴意見，謹在此向鄧之宏老師表達最誠摯的謝意！
本文還要感謝深圳信息技術(shù)學院李奕老師在論文選題過程給予的幫助和指導！
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