決策必須包括執(zhí)行層面，一開始就要把對行動的承諾納入其中。決策如果沒有明確的行動方案，便不能稱為“做了決策”，而是良好的意愿而已。
01
管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。
只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
管理者所做的決策，是會對組織產(chǎn)生重要影響的，而不是一般意義上的決策。
卓有成效的管理者做的是有效的決策。他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。我們常常讀到有關(guān)決策的著作，然而管理者決策時實際采用的程序與那些著作討論的程序幾乎完全不同。
決策這種東西，并不是越多越好。有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不是一上來就“解決問題”。他們的決策，是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。
這里的策略性指的是“戰(zhàn)略性”。德魯克在《管理的實踐》里談到，決策有兩種，一種是戰(zhàn)略性的決策，一種是戰(zhàn)術(shù)性的決策。
所謂的戰(zhàn)略性決策，一般是指那些更宏觀，更長遠，影響更深遠的決策。而戰(zhàn)術(shù)性決策，通常問題是很清楚的，要求也是很清楚的，我們只需要找到答案就好了。
其實，我們組織內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)很多戰(zhàn)術(shù)性的問題，這個時候如果我們無法發(fā)現(xiàn)到底對的問題是什么，無法發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)的話，問題就會層出不窮。
就像游戲里打地鼠一樣，啪地打下去一個，旁邊又一個冒起來，然后又啪一下打下去，旁邊又冒出一個。你會發(fā)現(xiàn)，問題是解決不完的，這是因為沒有抓住根本的問題。
德魯克建議，對于戰(zhàn)略性的決策，重要的是找對問題，或者說界定對的問題。
02
有效的決策，雖然是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻盡可能接近工作層面，必須力求簡單。德魯克認為，有效的決策包含兩個層面：
一是高層次的理性的認識。什么是高層次的理性認識？其實就是要對這個問題進行判斷，要抓住問題的本質(zhì)，找出真正的問題，而不會滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
二是決策要包含執(zhí)行層面，在執(zhí)行的時候要力求簡單?；瘺Q策為行動，是最費時的一步，然而，從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。
所以它是兩個維度一起包含的，這兩個維度就形成了德魯克認為的五個步驟。
1.要確實了解問題的性質(zhì)。如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實找出解決問題時必須滿足的界限。換言之應(yīng)找出問題的“邊界條件”。這里的“邊界條件”比較晦澀，我們后面會詳細解釋。
3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以及該決策能被接受。
4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。這就是化決策為行動了。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
03
決策是管理者的必修課，可能也是最難的一課。無論是管理企業(yè)、管理團隊都會涉及到?jīng)Q策。這些決策都比較困難，但又都會產(chǎn)生決定性的影響。
德魯克認為，決策就是把現(xiàn)在和未來結(jié)合起來的行動。然而，很多管理者對決策存在兩個致命的誤解，由此導致了決策的無效。
第一個致命錯誤是，“現(xiàn)在做的決策，決定未來采取什么行動”。典型的做法是制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，然后分解為企業(yè)每年的目標和行動，并且細化到每個部門，甚至還制定相關(guān)的考核政策。
這樣，企業(yè)以為自己的未來已經(jīng)規(guī)劃在那套“戰(zhàn)略規(guī)劃與目標分解方案”里面了。然后，企業(yè)就可以心安理得地等待美好明天的到來。
美好的明天當然是存在的，但它水遠不會出現(xiàn)在“規(guī)劃方案”里。未來是不可預測、不確定的，唯一可知的一點，就是未來不同于現(xiàn)在，更不同于過去。
那么，我們要拿什么去面對未來呢？很顯然是“實際行動”而不是“書面方案”。
問題在于，是未來的行動，還是今天的行動？行動是否有效，取決于它是否符合行動的環(huán)境和條件。
行動的目的不是為了應(yīng)對企業(yè)當下需求，而是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來需要。然而，行動方案必須基于當時的環(huán)境條件來制定，才能確保有效。
第二個致命錯誤是，把“決策”和“行動”（或叫執(zhí)行）分割開來。其實，決策如果沒有確定行動方案，便根本不能稱為“做了決策”，只是良好的愿望而已。
只有行動，才能創(chuàng)造未來。至于“高層決策，基層執(zhí)行”的觀念和做法，更是錯上加錯。決策必須包含執(zhí)行層面，一開始做決策就應(yīng)該將行動的承諾納入其中。
決策需要一定的程序、要素、步驟，不能依賴經(jīng)驗和喜好做決策。
有效的管理者，知道什么時候根據(jù)原則做決策，而原則就是過去已經(jīng)實行過的有效原則，這樣比較快速。
同時，也要知道什么時候根據(jù)實際情況做決策，新出現(xiàn)的情況，可能與原來的原則已經(jīng)不物合了，所以必須重新認識新情況，找出根本問題，這也許是一個全新的機會或風險?！?/p>
- The End -
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