從組織的視角去看，我們需要新的意識、新的世界觀和新的方式來重構(gòu)組織運(yùn)行，組織進(jìn)入第五個階段——共生型組織；從管理者的視角去看，獲得協(xié)同共生效應(yīng)，管理者必須做出改變，成為卓有成效的協(xié)同管理者。
春暖花開【整理摘編：時英平】
今天的企業(yè)有兩種，一種是數(shù)字化轉(zhuǎn)型者，一種是數(shù)字化顛覆者。
數(shù)字化正影響著各個行業(yè)的發(fā)展，它可以從提供附加價值的角度去改變行業(yè)，也可能從顛覆價值鏈的視角去重新定義行業(yè)，或是用主導(dǎo)價值鏈的方式讓行業(yè)產(chǎn)生出前所未有的全新價值。
數(shù)字化能力是今天企業(yè)一個非常重要的分水嶺。
因10此，從組織的視角去看，我們需要新的意識、新的世界觀和新的方式來重構(gòu)組織運(yùn)行，組織進(jìn)入第五個階段——共生型組織；從管理者的視角去看，獲得協(xié)同共生效應(yīng)，管理者必須做出改變，成為卓有成效的協(xié)同管理者。
今天，商業(yè)活動的數(shù)字化框架完全更新。
根據(jù)邁克爾·波特的價值鏈分析法，從顧客視角出發(fā)，過去企業(yè)的商業(yè)活動分為兩種：
基本活動（前臺）：直接產(chǎn)生價值，比如制造企業(yè)中的采購、制造、銷售和售后；
支持性活動（后臺）：服務(wù)于基本活動，間接產(chǎn)生價值，比如人力資源、財務(wù)、行政、研究和開發(fā)。
但是數(shù)字技術(shù)來了之后，一個非常大的變化是——所有的企業(yè)活動都直接為顧客創(chuàng)造價值。除了原有基本活動產(chǎn)生價值，支持性活動通過數(shù)字化的運(yùn)營活動直接觸達(dá)顧客，企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)伙伴通過產(chǎn)業(yè)活動給顧客創(chuàng)造新的可能性。
商業(yè)活動的管理系統(tǒng)，它的數(shù)字化帶來的價值，已經(jīng)由原來一個空間，轉(zhuǎn)向了三個空間：
基本活動的業(yè)務(wù)伙伴所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值；
支持性活動轉(zhuǎn)化為運(yùn)營活動來給顧客創(chuàng)造價值；
跟產(chǎn)業(yè)伙伴之間的產(chǎn)業(yè)活動給顧客創(chuàng)造新的價值。
今天非常多的企業(yè)，成長速度很快，尤其是數(shù)字企業(yè)，有幾何倍數(shù)的增長。一些新興的獨(dú)角獸企業(yè)，成長速度也非?？?。這是源于它為顧客創(chuàng)造價值的空間由原來的一個空間轉(zhuǎn)換成三個空間，有非常高的價值可能性。
02、數(shù)字化重塑產(chǎn)業(yè)價值
聯(lián)動效應(yīng)升維企業(yè)生態(tài)空間
根據(jù)熊彼特的觀點(diǎn)，創(chuàng)新被定義為建立新的生產(chǎn)函數(shù)，企業(yè)家的職責(zé)是實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合。
為什么今天所有的行業(yè)都可以重新做一遍，是源于數(shù)字化的資源可以通過各種形式滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)，產(chǎn)生新的產(chǎn)業(yè)組合，就有了全新價值的出現(xiàn)。
今天我們要有一個非常特殊的訓(xùn)練——不能站在原有的行業(yè)去看一個行業(yè)，而是要超越行業(yè)去理解。
我和廖建文老師近5年的研究，就是研究數(shù)字技術(shù)對戰(zhàn)略如何發(fā)生影響。我們得到的基本結(jié)論是：企業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出超越行業(yè)的特征，即數(shù)字技術(shù)在硬件、數(shù)據(jù)、算法等的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了一系列的“聯(lián)動效應(yīng)”，使得企業(yè)的生態(tài)空間的升維成為可能。
聯(lián)動效應(yīng)體現(xiàn)在三個方面：
1.場景聯(lián)通。數(shù)字技術(shù)重新定義了上下游的關(guān)系，創(chuàng)造了新的價值主張的空間。原有的上下游的關(guān)系是明確的供應(yīng)的交易關(guān)系，但是有了數(shù)字技術(shù)之后，上下游之間的關(guān)系是價值共創(chuàng)的關(guān)系。
2.數(shù)據(jù)貫通。通過底層數(shù)據(jù)的分享和應(yīng)用，讓原本看似毫無關(guān)系的行業(yè)產(chǎn)生共振，它所產(chǎn)生新的價值，也比原有行業(yè)產(chǎn)生的價值要多得多。
3.價值互通。將不同場景的用戶關(guān)系和數(shù)字資產(chǎn)進(jìn)行融合，在可控成本下打造一個更加巨大磁場的價值體系。很多企業(yè)都有非常多的創(chuàng)新嘗試，比如亞馬遜的會員體系。
按照原有的行業(yè)邏輯，你會有些被動，這些聯(lián)動效應(yīng)的價值就離你比較遠(yuǎn)。當(dāng)按照超越行業(yè)的角度去看，你會發(fā)現(xiàn)這三個最重要的聯(lián)動效應(yīng)會打造出全新的價值空間。
03、組織必須接受的四個全新的現(xiàn)實
“數(shù)字化正在吞噬整個有形的工業(yè)世界?！蔽覀冃枰纬尚碌慕M織管理體系，才能夠真正應(yīng)對數(shù)字技術(shù)帶來的新的變化和挑戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)化為機(jī)會。
企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，組織必須接受4個全新的現(xiàn)實：
現(xiàn)實一：我們要保持一個活的結(jié)構(gòu)——跟外部保持充分的交流，跟環(huán)境之間保持完全互動、開放和交互的關(guān)系。如果我們沒有活的結(jié)構(gòu)，就不能真切地感受到，我們一方面深受環(huán)境的影響，同時也會影響環(huán)境。因為整個組織就在一個無限的鏈接里。
現(xiàn)實二：在動蕩巨變的環(huán)境中，沒有人對正在發(fā)生的、將要發(fā)生的情形有足夠的了解，更大的難題來自康德的關(guān)系范疇所強(qiáng)調(diào)的“凡是需要認(rèn)識的都要和其他事物發(fā)生作用”，動態(tài)、演化與進(jìn)化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行提出了前所未有的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)實三：企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系不再是一種線性關(guān)系，經(jīng)濟(jì)范式也由規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向范圍經(jīng)濟(jì)。在這種新經(jīng)濟(jì)范式之下，相對穩(wěn)定、封閉、垂直的線性模式，將走向相對開放、互動、互聯(lián)的協(xié)同模式。
現(xiàn)實四：引用《反脆弱》作者的一段話：“當(dāng)你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當(dāng)你擁抱這個隨機(jī)性，你卻能把握秩序，掌控局面。”
我們需要承認(rèn)這四個新現(xiàn)實，并為此需要找到新的管理方法。
04、管理發(fā)展進(jìn)入第五個階段——
共生型組織階段
今天為什么必須選擇協(xié)同共生的組織管理模式？我想從組織發(fā)展的歷程來討論。研究中我受兩個方面的影響：其一是管理思想發(fā)展階段的劃分脈絡(luò)；其二是管理發(fā)展過程中的局限性以及解決方法。
在管理發(fā)展階段中，回答的核心問題是組織如何貢獻(xiàn)效率支撐企業(yè)成長，其中很重要的就是“人”在其中如何起作用。
（1）第一個階段——科學(xué)管理階段
泰勒的科學(xué)管理原理強(qiáng)調(diào)的是通過分工以實現(xiàn)勞動效率最大化。此時組織效率主要源自機(jī)械效率，并沒有關(guān)注人。企業(yè)得到了非?？斓某砷L速度，但缺乏對人的關(guān)注，把人變成工具，這對人本身是很大的傷害。
（2）第二個階段——以人為本階段
霍桑和梅奧的實驗來到人本身，稱之為以人為本的人本管理，將人的價值釋放變成組織管理很重要的核心。此時，組織是一個社會系統(tǒng)，人在其中發(fā)揮作用。以顧客為本、以人為本成為關(guān)鍵理論，推動企業(yè)更快速成長。
（3）第三個階段——戰(zhàn)略競爭階段
分工和以人為本都停留在了組織內(nèi)部，隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的效率和成長也受到外部因素的影響，外部資源整合成為非常關(guān)鍵的部分。此時，競爭戰(zhàn)略變成是很重要的管理思想。企業(yè)需要把內(nèi)部資源和能力與外部環(huán)境和機(jī)會做組合，從而形成核心競爭力。
（4）第四個階段——學(xué)習(xí)型組織階段
企業(yè)遇到更大的挑戰(zhàn)是外部的變化，企業(yè)需要有能力應(yīng)對變化獲得成長，學(xué)習(xí)型組織理論出現(xiàn)。此時，強(qiáng)調(diào)的是組織的學(xué)習(xí)能力要超越變化，學(xué)習(xí)能力成為企業(yè)的“大腦”。
（5）第五個階段——共生型組織階段
前四個階段回答的核心問題是組織如何適應(yīng)變化和環(huán)境來獲取成長效率。今天的變化是完全不確定的、不可預(yù)測的，如果我們不能與變化共處，很難尋求新的可能性。同時，外部影響環(huán)境的因素也越來越多，原來不相關(guān)的因素現(xiàn)在可能都產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，甚至產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。
今天，不僅僅是用學(xué)習(xí)去理解和超越變化的問題，更重要的是有沒有能力開放互動、進(jìn)化迭代、與變化共處的問題。此時，組織被看作是自然整體的一部分，不再是一個孤立的部分。所以我提出管理發(fā)展階段進(jìn)入第五個階段——共生型組織階段。
05、企業(yè)新價值定位
數(shù)字化環(huán)境下，企業(yè)的價值活動在與客戶相關(guān)的整個價值網(wǎng)絡(luò)中展開，我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)價值在整個價值網(wǎng)絡(luò)中一切共創(chuàng)出來？這就是我們今天要討論「協(xié)同共生論」的原因。
組織的意義不在于組織自己，而是支撐企業(yè)的價值活動。因為企業(yè)的價值活動在變化，所以組織必須產(chǎn)生全新模式。
企業(yè)價值定位到底發(fā)生了什么變化？
最初企業(yè)自身決定價值創(chuàng)造，提供產(chǎn)品來滿足顧客需求；隨著顧客的成長，顧客要求參與到價值創(chuàng)造當(dāng)中，所以價值創(chuàng)造多了一個來源——來自客戶的價值。隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入和數(shù)字技術(shù)的穿透，尤其是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的快速推進(jìn)，企業(yè)價值創(chuàng)造還有一部分來自共生伙伴。
因此，企業(yè)的價值創(chuàng)造由三部分構(gòu)成：企業(yè)價值的定位、客戶價值的定位、共生伙伴價值的定位。
新的企業(yè)價值定位使得組織定位從內(nèi)部和外部都發(fā)生了變化：
從組織內(nèi)部看，所有企業(yè)都有管理整體論和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。組織內(nèi)不再是簡單分工，你必須把部門墻拿掉；你必須讓整個企業(yè)有高效的內(nèi)部協(xié)作；你必須有能力做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的整體效率被釋放出來時，這個面對數(shù)字化時代的組織，從內(nèi)部的價值定位上來講，可以支撐價值活動的變化。
一個例子是美的的全價值鏈協(xié)同共生架構(gòu)。
美的先從驅(qū)動業(yè)務(wù)的變革開始，再通過數(shù)字技術(shù)去獲得制造效率和有競爭力的總體成本，接下來跟顧客端做直接的對接，拉通業(yè)務(wù)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，最后形成創(chuàng)造價值。
方洪波將美的的競爭能力總結(jié)為建立在效率驅(qū)動基礎(chǔ)上的新成本優(yōu)勢。以前構(gòu)建成本優(yōu)勢，靠管理精細(xì)、內(nèi)部節(jié)省可能就做到。在今天，你需要建立在效力驅(qū)動基礎(chǔ)上的新的能力——貫穿端到端全價值鏈的工具和方法，才能保持成本優(yōu)勢。
從組織外部看，企業(yè)基本就兩種狀態(tài)，一種狀態(tài)是創(chuàng)建平臺（平臺構(gòu)建者），還有一種狀態(tài)是參與平臺（平臺參與者）。組織在外部的價值定位是平臺化和生態(tài)化。
一個案例是騰訊通過企業(yè)微信完成的戰(zhàn)略概念——騰訊要成為一個連接者或者是連接器。
企業(yè)微信通過四個方面的嘗試去做協(xié)同共生價值重構(gòu)：
觸達(dá)終端：形成更高的溝通效率和真正的信息傳遞；
集成功能：讓賦能的這些企業(yè)真正獲得管理效率以及更高的價值；
重構(gòu)場景：重構(gòu)應(yīng)用場景、業(yè)務(wù)場景、組織辦公場景、跟用戶和客戶之間的價值場景；
共生價值：人與人、人與企業(yè)、人與產(chǎn)業(yè)、人與顧客之間的共生價值。
無論是在內(nèi)部，還是在外部，組織都必須是價值共生的協(xié)同。如果沒有能力去做價值共生的協(xié)同，就無法真正支撐新的價值活動和價值空間帶來的可能性。
06、組織進(jìn)化的新形態(tài)：協(xié)同共生論
從現(xiàn)實的管理情況、管理思想的脈絡(luò)梳理和領(lǐng)先企業(yè)的管理實踐中，我們得出的結(jié)論是：協(xié)同共生論是組織進(jìn)化的新形態(tài)。
我們主要討論的還是如何支撐企業(yè)所需要的新價值活動空間：
其一，組織內(nèi)共生的目標(biāo)：通過組織內(nèi)部協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長；
其二，組織外共生的目標(biāo)，通過組織外部協(xié)同增效實現(xiàn)跨邊界組織成長；
其三，組織內(nèi)外共生的目標(biāo)：通過組織內(nèi)外協(xié)同增效實現(xiàn)系統(tǒng)自進(jìn)化。
這是目標(biāo)的角度。從內(nèi)涵的角度看：
其一，組織內(nèi)部協(xié)同共生：企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)（生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源以及管理等）變成各自獨(dú)立創(chuàng)造價值又協(xié)同作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。今天很多企業(yè)最大的挑戰(zhàn)來自外部，但是內(nèi)部挑戰(zhàn)也很大，原因在于內(nèi)部的整體效應(yīng)未被釋放，部門墻、前后臺矛盾很多。
其二，組織外部協(xié)同共生：價值網(wǎng)絡(luò)中的相關(guān)者能夠相互協(xié)同，共享資源和能力，獲得比單獨(dú)運(yùn)作的企業(yè)更大的成長空間。
其三，組織內(nèi)外的協(xié)同共生：不同行業(yè)、不同領(lǐng)域中的企業(yè)通過相互合作，創(chuàng)造出原行業(yè)或原領(lǐng)域從未有過的新價值。
今天，企業(yè)的價值空間不斷變大，這使得企業(yè)成長速度非?？臁Ｒ郧安惶芟胂笠患移髽I(yè)有幾千億的市值，但現(xiàn)在企業(yè)有萬億市值的出現(xiàn)，這是源于價值空間變得更多。
所以，我們要有一種新的組織形式，既讓內(nèi)部協(xié)同起來，也跟外部協(xié)同起來，還要有能力做組織內(nèi)外的協(xié)同共生。
07、獲得協(xié)同共生效應(yīng)
重要的是管理者做出改變
我們今天都遇到了德魯克的這段話：
“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預(yù)測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路心懷忐忑地盯著后視鏡開車。預(yù)測未來最好的方式就是去創(chuàng)造它。”
我們必須以新的方式面對環(huán)境，必須理解數(shù)字化帶來的新價值空間的改變，必須有新的組織管理方式，這都要求管理者必須做出改變。在過去十多年的研究當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)管理者自身的轉(zhuǎn)變是一個特別大的挑戰(zhàn)。
如果管理者沒有能力去做自我調(diào)整，依然還是只關(guān)心自身利益，就不能真正解決問題，甚至管理者本身就是加大問題的一部分。
獲得協(xié)同共生的效應(yīng)，管理者到底要做出什么樣的改變？
回到管理者的職責(zé)，我特別認(rèn)同巴納德對于經(jīng)理人職能的界定：提供溝通的體系；發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力；提出和界定目的。經(jīng)理人最重要的職能是維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng)體系。
這意味著經(jīng)理人非常重要的工作是：在一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)中，大家協(xié)作努力的方向一致，保證整個體系圍繞著為顧客創(chuàng)造價值、支撐企業(yè)成長、提高企業(yè)效率，真正跟價值活動完全組合在一起。
08、管理者對協(xié)同管理行為的影響
成為一個卓有成效的協(xié)同管理者，我們自身要做的改變是什么？
按照巴納德對于經(jīng)理人最重要職責(zé)的界定，我們發(fā)現(xiàn)管理層對協(xié)同管理行為的影響有四個方面：
1.管理層主要假設(shè)：
管理層能否真正界定對錯以及價值判斷和取舍的方向。首先需要管理者高度自律?？死锼乖凇哆x擇成為卓越》這本書當(dāng)中提出：具備10倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力的卓越領(lǐng)導(dǎo)者，第一個特征就是高度自律。
管理者真正幫助大家朝著一個共同目標(biāo)去努力，而不是把自己擺到非常重要的位置?！?strong>最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不是要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。”這是福列特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的一個基本判斷。
只有管理者在價值取向上讓大家為目標(biāo)服務(wù)，才能保證通過有效激勵促進(jìn)協(xié)同行為。激勵的定義是通過一系列行為引導(dǎo)人們以特定的方式去做事的管理活動。很多時候企業(yè)內(nèi)部整體化、部門間合作和跟外部的合作，很困難的一個重要原因，就是在管理者的主要假設(shè)中，沒有做有效激勵以促進(jìn)協(xié)同，更多鼓勵了個體成長或企業(yè)自身利益。
比如華為特別強(qiáng)調(diào)人力資源，認(rèn)為人力資源是最重要的財富之一。在人力資源里，華為特別強(qiáng)調(diào)兩種人，一種是奮斗者，一種是雷鋒。在制度上，絕不讓雷鋒吃虧；在激勵上，促進(jìn)協(xié)同的行為。
2.管理層的價值觀
價值觀決定行為選擇。
今天，幾乎所有的領(lǐng)先企業(yè)都非常在意價值觀對于企業(yè)成長的影響。德魯克稱之為事業(yè)理論，即明白企業(yè)的特殊使命、企業(yè)跟外部環(huán)境之間的關(guān)系，以及實現(xiàn)使命所需要的核心能力。我們要去檢討企業(yè)的整個價值觀是否能清晰表達(dá)這種價值取向和定位，建立信任、利他、共生的邏輯。
3.管理層的有效溝通
有效溝通包括兩個方面：內(nèi)部溝通和外部溝通。
在內(nèi)部視角上，跟顧客、員工走在一起，傾聽一線的聲音。非常糟糕的一個管理現(xiàn)象是，當(dāng)員工需要管理者的時候，管理者離得非常遠(yuǎn)。拿破侖將失敗的原因總結(jié)為一句話：“我已經(jīng)很久沒有和士兵一起喝湯了?！边@讓我們可以很清晰地看到，內(nèi)部溝通對于形成協(xié)同共生和一體化效應(yīng)的影響。
在外部視角上，有效溝通解決的是相互信任和合作的基礎(chǔ)。
所以，有效溝通對管理者的要求變得更高：一方面從內(nèi)部傾聽一線的聲音，形成內(nèi)部的整體效應(yīng)；另一方面不斷跟外部對話和交流，建立相互的信任和合作。
4.局部利益與整體利益
在組織管理當(dāng)中，始終會有局部利益跟整體利益的矛盾。很多時候我們習(xí)慣性基于本位、基于局部的視角去看待機(jī)會或變化。在資源稀缺或競爭性關(guān)系當(dāng)中，大家可能更加關(guān)注局部利益。但事實上，整體利益最大化是一個根本的追求。
如何讓企業(yè)內(nèi)部整體利益最大化？如何在外部環(huán)境當(dāng)中形成社會整體利益最大化？對企業(yè)都是非常重要的話題。如果沒有能力去討論整體價值，局部價值再大，最終都是對整體利益的異化。
華為是20萬人成為一體的一家公司，在內(nèi)部解決的一個很重要的組織管理的問題，就是怎么形成企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作效應(yīng)。華為對于整體的追求和彼此協(xié)作的貢獻(xiàn)，既體現(xiàn)在奮斗者的文化當(dāng)中，也體現(xiàn)在企業(yè)的整體效率當(dāng)中。
09、管理者要養(yǎng)成卓有成效的協(xié)同管理行為
組織管理最終還是在探討組織中行為，只有解決組織中行為，尤其是管理者行為，組織管理才會取得成效。所以，養(yǎng)成卓有成效的協(xié)同管理行為，是實現(xiàn)協(xié)同共生必須經(jīng)過的一個訓(xùn)練。
（1）卓有成效協(xié)同管理者的特征
行動導(dǎo)向
管理者跟組織成員討論非常多的道理和概念是有必要的，但組織成員更關(guān)注的是管理行為是否真的合作、解決問題、愿意配合及利他。
真正的信任來源于管理者自己的行動。管理者對協(xié)同共生、價值共生、賦能連接和產(chǎn)生新價值的強(qiáng)調(diào)，必須要通過自己的行動體現(xiàn)出來。
注重結(jié)果
在《激活組織》和《價值共生》這兩本書當(dāng)中，我跟很多管理者討論一個話題是管理者對組織成員的賦能。真正的賦能是幫助每一個員工取得成效，否則，賦能的概念不能成立，你也不再是一個協(xié)同管理者。
數(shù)字化加速度下，組織管理模式發(fā)生很大變化，從原來的控制-命令式，轉(zhuǎn)向服務(wù)-指導(dǎo)式，又轉(zhuǎn)向今天強(qiáng)調(diào)的賦能-激活式。
三個不同的管理模式對管理者要求也不一樣?？刂?命令式，管理者權(quán)威性會很高；服務(wù)-指導(dǎo)式，管理者會有很高的成就感；到激活-賦能式，管理者得無我，讓別人成功，這是一個非常高的挑戰(zhàn)。
愿意聆聽
在有效溝通和明確紀(jì)律中，管理者要學(xué)會傾聽。當(dāng)你能尊重他人貢獻(xiàn)，從外部獲得建議，并愿意接受建議時，你的協(xié)同性也會顯現(xiàn)，每一個價值被肯定的組織成員，也感覺到共生的價值。
致力增長
協(xié)同共生一定要產(chǎn)生新的價值。過去有人和我說他很想跟別人共生，但跟別人共生時，得到的反而是傷害。如果你得到的是傷害，其實沒有產(chǎn)生共生。產(chǎn)生更多新的價值，讓彼此得到收益，得以成長，這才是共生。
懂得欣賞
跟別人合作，管理者首先要給自己提一個要求——欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)和價值創(chuàng)造。從人的角度來講，我們最要求的也是渴望和肯定。如果能夠渴望和肯定，彼此合作也有了一個共同的基礎(chǔ)。
（2）卓有成效協(xié)同管理行為的培養(yǎng)
灰度管理
你能否協(xié)調(diào)各種矛盾，包容各種沖突和對立，甚至愿意讓別人去試錯，讓別人產(chǎn)生新的嘗試的可能性？有時我們不能協(xié)作，很重要的一個原因是我們更在意對立和沖突，更在意競爭，就很難去合作。
授權(quán)信任
信任是協(xié)作重要的基礎(chǔ)。在組織管理體系當(dāng)中，最大的信任就是授權(quán)。
因此，協(xié)同共生的管理行為的培養(yǎng)，要求企業(yè)有能力建立一套授權(quán)的系統(tǒng)和合作的企業(yè)文化。有些企業(yè)能夠人才輩出并擁有非常強(qiáng)的執(zhí)行效率，源于企業(yè)有能力去建立授權(quán)和信任，整體協(xié)同的能力和基礎(chǔ)非常好。
激勵激活
一個例子是谷歌對工程師激勵激活的設(shè)計，使谷歌在協(xié)同創(chuàng)新上產(chǎn)生非常大的收益。
谷歌工程師可以拿出20%的工作時間去做與本職工作無關(guān)的事情，去做感興趣的、創(chuàng)新的、有意義的這些事情。工程師們還可以跨部門去做組合，產(chǎn)生的價值成果。如果對公司戰(zhàn)略和意義上都有價值，就可以確定執(zhí)行該工作成果。谷
歌非常多的創(chuàng)新，源于20%的時間制。在20%的工作時間里，工程師可以跨部門工作，更多人協(xié)同在一起，按照自己的興趣意愿組合產(chǎn)生新的可能性。
其他企業(yè)也有很多類似的激勵激活的設(shè)計，包括跨部門平臺的設(shè)計、任務(wù)小組和興趣小組等。
技術(shù)平臺
協(xié)同共生能夠運(yùn)用，一個很重要的原因是我們擁有技術(shù)平臺。
協(xié)同的概念不是現(xiàn)在提出來的，組織的核心要素就是協(xié)同。組織的定義是，為了完成具體的目標(biāo)，系統(tǒng)化的人的組合，強(qiáng)調(diào)了三個要件：目標(biāo)、協(xié)同行為和一組人。
為什么今天特別強(qiáng)調(diào)協(xié)同共生？兩個根本的原因：其一是現(xiàn)在不僅僅是內(nèi)部，還有外部；其二是數(shù)字技術(shù)讓協(xié)同成本更低、效率更高。
一個企業(yè)如果要形成協(xié)作的概念和效應(yīng)，就必須有一個技術(shù)平臺，通過數(shù)字技術(shù)讓協(xié)同更具可能性。視頻在線的方式也是如此，有了技術(shù)平臺，就可以在不同的地方都協(xié)同在一個空間里邊，共同探討一些感興趣的話題。
10、最大的挑戰(zhàn)
不在于技能而在于心性
（1）改變從管理者自身開始
我們清楚地知道遇到的挑戰(zhàn)與機(jī)會、擁有的能力和面對的不確定性，我們也清楚必須要有新的可能性、新的創(chuàng)造和新的要求，我們對組織、市場和環(huán)境都有很高的期待，但我們更需要清楚的事情是——所有改變從我們自身改變開始，尤其是管理者要有能力去做出改變。
德魯克寫的有一篇文章《自我管理》影響特別大，也是哈佛商業(yè)評論下載量最高的一篇文章，我也推薦大家閱讀。對于管理者自身來講，改變自我實際上是非常重要的一個要求。
（2）讓組織面向未來
今天的數(shù)字化不再是一維的概念，不再是從過去到現(xiàn)在到未來的邏輯，真正的要求是面向未來做出選擇。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須關(guān)注的是讓整個公司的組織系統(tǒng)真正為顧客創(chuàng)造價值。你必須致力于消除內(nèi)部的復(fù)雜性，致力于消除和組織外部合作的復(fù)雜性，讓價值空間都轉(zhuǎn)向為顧客創(chuàng)造新的價值。
對于經(jīng)理人來講，特別是管理者，你要不斷致力于系統(tǒng)的整體效率，讓復(fù)雜龐大的系統(tǒng)努力方向一致，讓效率有價值。這就要求你跟內(nèi)外部成員成為伙伴。所以你要做兩個正確的決定：致力于消除復(fù)雜性，創(chuàng)新客戶體驗；致力于系統(tǒng)整體效率，成為伙伴。
最有效的領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)心的不是自己的正確與否，而是怎么服務(wù)于顧客。這是一個很明確的要求，也需要我們真正做得到。
今天，我們最大的挑戰(zhàn)不是技能，而在于心性。所有的數(shù)字技術(shù)、數(shù)字平臺都給了我們非常大的幫助，很重要的挑戰(zhàn)在于心性上能否真正作出改變，是否能夠真正理解協(xié)同共生、價值共創(chuàng)和整體利益最大化的內(nèi)涵。（本文完）
