內(nèi)容來源：2019年9月20日，在中歐創(chuàng)業(yè)營第八期開學(xué)模塊，中歐創(chuàng)業(yè)營課程主任，中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授龔焱 進(jìn)行了題為《時(shí)代動(dòng)力與明天思維》的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方與演講者審閱，授權(quán)發(fā)布。
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什么是當(dāng)下最稀缺的能力？ 來自筆記俠 00:00 06:45
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筆記邀您閱讀前，先思考：
今天分享的很多東西都沒有定論，比如我說“公司制的黃昏”，可能有很多人并不認(rèn)同。什么是“公司制的黃昏”？公司制的基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)生于工業(yè)革命時(shí)期，但是在政治制度、經(jīng)濟(jì)制度以及底層技術(shù)已經(jīng)發(fā)生深刻變化的今天，公司制的底層邏輯幾乎沒有變化。現(xiàn)在整個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)制度、政治制度和底層技術(shù)都發(fā)生了深刻革命，但公司制本身沒有任何變化，還在原來基礎(chǔ)上打補(bǔ)丁。公司制的底層邏輯是什么？?jī)纱蟮讓舆壿嫞汉霞s與激勵(lì)。首先通過合約把利益相關(guān)方黏在一起。合約界定了彼此的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，如果在博弈中出現(xiàn)沖突，要用什么規(guī)則來解決。如果合約解決不了利益相關(guān)方之間的博弈，激勵(lì)機(jī)制作為補(bǔ)充和對(duì)沖。可是，無論在合約層面，還是在激勵(lì)機(jī)制層面，現(xiàn)代公司制都遇到了瓶頸。為什么會(huì)有瓶頸的出現(xiàn)？因?yàn)槿魏蝿?chuàng)業(yè)者和設(shè)計(jì)者都會(huì)有認(rèn)知隧道——如果把認(rèn)知比作通道，這個(gè)通道是有口徑的，我們以為自己認(rèn)知的是整個(gè)世界，但我們看到的只是我們自己對(duì)這個(gè)世界的演繹和重構(gòu)。認(rèn)知的寬度和厚度是由我們的經(jīng)歷決定的。比如，學(xué)法學(xué)的人可能很難創(chuàng)業(yè)，原因很簡(jiǎn)單，教育過程會(huì)塑造你對(duì)創(chuàng)業(yè)這件事的判斷和認(rèn)知，尤其是對(duì)概率的認(rèn)知。
法學(xué)教育教會(huì)你識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，所以法學(xué)院的人去創(chuàng)業(yè)，第一反應(yīng)是風(fēng)險(xiǎn)在哪里，如何控制風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)創(chuàng)業(yè)的成功概率有客觀認(rèn)知的人，一般不會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)。
過于自信是創(chuàng)業(yè)者的一大特征，超過70%的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己的創(chuàng)業(yè)水平超過70%的同行。
同時(shí)，過去的經(jīng)歷還會(huì)導(dǎo)致路徑依賴。你過去的經(jīng)歷很大程度上可以解釋今天的行為，今天的行為很大程度上可以解釋明天的行為，這就是路徑依賴。歷史的畫筆在99.9%的時(shí)間內(nèi)都是在路徑依賴的軌道上持續(xù)前進(jìn)，只有當(dāng)畫筆偶爾抖動(dòng)時(shí)，才是非連續(xù)創(chuàng)新，但這個(gè)抖動(dòng)無法捕捉，也無從判斷。那我們到底可不可以擺脫，甚至突破路徑依賴呢？我從兩個(gè)角度給大家提供一點(diǎn)思路。第一個(gè)角度是外向視角：所有的成功離不開一個(gè)外向視角，即“時(shí)代動(dòng)力”。第二個(gè)角度是內(nèi)向視角：所有企業(yè)的成功也離不開一個(gè)內(nèi)向的動(dòng)力，那就是創(chuàng)始人本身，你的團(tuán)隊(duì)，你的“明天思維”，即站在未來的視角去思考當(dāng)前面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局。在這里面我特別強(qiáng)調(diào)兩個(gè)概念：一個(gè)是抽象思維能力，另一個(gè)是概念化未來的能力。站在未來視角，能夠?qū)裉斓母?jìng)爭(zhēng)格局有概念化和抽象化的能力，在今天是一種非常特殊和稀缺的能力。在技術(shù)本身已經(jīng)商品化的時(shí)代，技術(shù)不再成為壁壘，真正的壁壘是概念化和抽象化的能力，只要你能夠想出來的，從技術(shù)角度基本都可以實(shí)現(xiàn)。這里有一組大數(shù)據(jù)，這組數(shù)據(jù)的樣本是全美國所有的上市公司。這個(gè)數(shù)據(jù)的跨度也非常大，從1950年到2014年，跨度64年的數(shù)據(jù)，基本覆蓋了二戰(zhàn)以后整個(gè)商業(yè)史。
我們把美國所有的上市公司分成了兩個(gè)對(duì)標(biāo)組，第一個(gè)對(duì)標(biāo)組是在所有上市公司里面表現(xiàn)最突出的那25%家公司（此處的“表現(xiàn)突出”依據(jù)的指標(biāo)是息稅前的利潤率）。所有上市公司里面的最優(yōu)秀的25%有什么規(guī)律？他們起步時(shí)其實(shí)發(fā)展比較平緩，在20%左右波動(dòng)，然后不斷上升，即使是金融危機(jī)也沒有阻擋他們上升的步伐，目前已經(jīng)快突破30%。我們把這個(gè)圖分成三段：
從1950年到1985年，是風(fēng)平浪靜的35年。我們發(fā)現(xiàn)，頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩(wěn)定。
從1985年到1995年是過渡期，尾部25%基本上沒有利潤了。
到1995年以后，開始出現(xiàn)“剪刀口”，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒有縮小的趨勢(shì)，這是非常經(jīng)典的“馬太效應(yīng)”，即強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。為什么會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)？這個(gè)現(xiàn)象背后的驅(qū)動(dòng)力是什么？前35年，什么樣的公司站在舞臺(tái)中心？是制造業(yè)、能源、基礎(chǔ)建設(shè)等，我們把這類企業(yè)統(tǒng)稱為實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)。實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的主要特點(diǎn)是對(duì)有形資源的加工和再加工。那么，這個(gè)階段的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？是規(guī)模效應(yīng)。即你的企業(yè)越大，你的單位成本下降就越多。但規(guī)模效應(yīng)是有邊界的，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協(xié)調(diào)成本的不斷增加，并且增加的這部分超過了因?yàn)橐?guī)模加大而使成本降低的部分。于是規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性變?yōu)橐?guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。所以，規(guī)模效應(yīng)是有拐點(diǎn)的，在規(guī)模效應(yīng)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，有一個(gè)所謂的“大數(shù)定律”，即這家企業(yè)的規(guī)模是如此之大，以至于你的企業(yè)規(guī)模使得增長(zhǎng)速度不可能遠(yuǎn)超行業(yè)的平均增長(zhǎng)速度。在過去二十年，除了原來的規(guī)模效應(yīng)之外，我們又增加了一個(gè)新的驅(qū)動(dòng)輪子——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等同于規(guī)模效應(yīng)，兩者是兩套不同的邏輯。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指每增加一個(gè)新的用戶，這個(gè)新用戶的增加將會(huì)導(dǎo)致原有N個(gè)用戶的價(jià)值都會(huì)增加。為什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)帶來馬太效應(yīng)？是網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。梅特卡夫定律指出，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。由此推導(dǎo)出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的出現(xiàn)會(huì)使得跑在前面的企業(yè)變得越來越強(qiáng)大，越來越難以追趕，最終形成贏家通吃的競(jìng)爭(zhēng)格局。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，我們?cè)撊绾稳∩幔?/section>極端地來說，在一個(gè)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里面，勇于放棄往往是一種美德。勇于放棄，拿著資源找到下一個(gè)能夠建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)，這往往是一種更優(yōu)的選擇。當(dāng)然，不是每個(gè)行業(yè)都存在強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從二戰(zhàn)到現(xiàn)在，我們經(jīng)歷了三個(gè)不同發(fā)展階段，背后是兩次定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移。第一個(gè)階段是上世紀(jì)50-70年代，背后的核心邏輯是制造為王。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里制造商占據(jù)了話語權(quán)。
第二個(gè)階段是上世紀(jì)80-90年代，背后的核心邏輯是渠道為王。當(dāng)供給逐漸增加，從供不應(yīng)求到供需平衡，話語權(quán)不可逆轉(zhuǎn)地從制造商轉(zhuǎn)移到了渠道手里，以沃爾瑪為代表的打折性零售商崛起。
第三個(gè)階段是2000年之后，新的邏輯是用戶為王。
原來有句話叫“買的不如賣的精”，反映的是買方和賣方之間天然的信息不對(duì)稱。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，信息鴻溝被最大限度地填平。定價(jià)權(quán)的天平逐漸從賣方不可逆地轉(zhuǎn)移到買方手中，用戶為王的公司站在了舞臺(tái)中心。基于這樣的時(shí)代背景，我有四個(gè)推論：第一，從M2C（生產(chǎn)廠家對(duì)消費(fèi)者）到C2M（消費(fèi)者直達(dá)廠家）的模式轉(zhuǎn)變。當(dāng)用戶擁有越來越多的不可逆的定價(jià)權(quán)之后，定制化將從邊緣走向主流，從小眾走向大眾。對(duì)很多行業(yè)而言，從M2C到C2M的模式已經(jīng)成為正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。第二，數(shù)據(jù)的中心化趨勢(shì)有可能被重寫。無論是BAT還是大的數(shù)據(jù)聚合商，典型的經(jīng)營模式是把大家的數(shù)據(jù)做聚合、清洗、打包、變現(xiàn)，這個(gè)邏輯的前提是數(shù)據(jù)中心化。當(dāng)用戶擁有了越來越多的權(quán)力之后，用戶會(huì)要求“我的數(shù)據(jù)我做主”。歐洲正在推出的GDPR（《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》General Data ProtectionRegulation）就是對(duì)數(shù)據(jù)自主權(quán)的全新定義。在歐洲做數(shù)據(jù)生意，從監(jiān)管角度來看將會(huì)非常艱難。從數(shù)據(jù)中心化到數(shù)據(jù)自主權(quán)的趨勢(shì)，從臉書的Libra（加密貨幣）計(jì)劃中也可以看到端倪——你可以用我的數(shù)據(jù)，但要付出對(duì)應(yīng)的代價(jià)。臉書的世界里，代價(jià)就是Libra（加密貨幣），是對(duì)數(shù)據(jù)提供交易和補(bǔ)償?shù)臋C(jī)制，一個(gè)token（令牌），一個(gè)權(quán)益。在股東、用戶、員工之間的三邊博弈中，隨著用戶話語權(quán)的增加，用戶將會(huì)侵蝕股東和員工的邊界，用戶將有可能變成虛擬股東或虛擬員工。在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)疊加之后，下一個(gè)階段，能夠?qū)_網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的是裂變效應(yīng)。當(dāng)用戶、股東、員工之間的邊界被打破之后，單個(gè)用戶有可能像裂變反應(yīng)一樣，迸發(fā)出巨大的能量，對(duì)沖傳統(tǒng)意義上的大公司所有的能量。這時(shí)候，用戶、股東、員工之間的三邊博弈，將變成三位一體。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，之所以會(huì)產(chǎn)生三邊博弈是因?yàn)?strong>激勵(lì)不相容。為什么會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不相容或者激勵(lì)無效？因?yàn)?strong>信息不對(duì)稱，用戶、股東和員工都試圖將自己的利益最大化，從而選擇不把私有信息和別人分享，最終形成各層面和角度的信息不對(duì)稱。公司制往往試圖利用合約和激勵(lì)來減少信息不對(duì)稱，但是無論怎么減少和制約，信息不對(duì)稱一定天然存在，無法百分之百被抹掉。對(duì)公司而言，信息不對(duì)稱主要影響這兩個(gè)方面：對(duì)內(nèi)部，主要影響員工激勵(lì)；對(duì)外部，主要影響用戶激勵(lì)。信息不對(duì)稱會(huì)在公司內(nèi)部帶來績(jī)效測(cè)度問題。績(jī)效測(cè)度有兩個(gè)制約因素：
第一，任何績(jī)效測(cè)度都是有成本的。比如要安排員工做績(jī)效測(cè)度，本身就有成本。
第二，任何績(jī)效測(cè)度都是有邊界的，尤其是隱性績(jī)效，很難量化。組織方式中的很多底層缺陷，都是由于信息不對(duì)稱和績(jī)效難測(cè)度造成的。無論是發(fā)工資、發(fā)福利、發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)，都會(huì)存在如下問題：
一是，激勵(lì)中心化。一般是公司老大定，或者公司核心幾個(gè)人定決定。
二是，激勵(lì)不精確。這個(gè)月工資和下個(gè)月工資不一樣，激勵(lì)部分很模糊。
三是，激勵(lì)非連續(xù)。最少的激勵(lì)是按月來算，股權(quán)、期權(quán)都是按年來算，這是典型的非連續(xù)激勵(lì)，而且其中的分歧非常大。這些缺陷會(huì)帶來兩個(gè)問題：第一，激勵(lì)變成黑匣子，輸入和輸出對(duì)不上。第二，激勵(lì)顆粒度非常粗，尤其是在非連續(xù)激勵(lì)場(chǎng)景下。這些問題在我們這一代人身上沒什么問題，當(dāng)面對(duì)新的就業(yè)市場(chǎng)、新的就業(yè)環(huán)境和新興人類時(shí)就會(huì)遇到非常大的挑戰(zhàn)。90后、00后這批新興人群有兩個(gè)特點(diǎn)。首先，這代人從來沒有經(jīng)歷過短缺經(jīng)濟(jì)，他們只要想要，馬上就能拿到。其次，這代人伴隨游戲長(zhǎng)大。游戲最大的機(jī)制設(shè)計(jì)是及時(shí)反饋，所以他們需要的激勵(lì)是立刻反饋，是連續(xù)性的。中歐創(chuàng)業(yè)營有個(gè)校友做了很有意思的實(shí)驗(yàn)。原來和90后員工說好好干，一年之后給你獎(jiǎng)勵(lì)一輛車。這是非連續(xù)性激勵(lì)，員工是無感的。
現(xiàn)在激勵(lì)方式變了，這周給你一個(gè)方向盤，下周給你一個(gè)車輪子，到一年之后就是一輛車。這種把激勵(lì)的顆粒度拆細(xì)，使激勵(lì)從非連續(xù)變成連續(xù)，會(huì)讓員工干勁十足。
初創(chuàng)公司的所有激勵(lì)措施都是基于創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)對(duì)未來的預(yù)測(cè)和判斷。這個(gè)過程充滿了噪音、灰度和不確定性。比如，三個(gè)人創(chuàng)辦一家公司，你出一百，他出一百，我出一百，最后組成的股份包含了無數(shù)對(duì)未來的推演和判斷，而且大概率是錯(cuò)的。發(fā)展到某個(gè)點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對(duì)創(chuàng)始人能力的判斷以及對(duì)應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)可能存在錯(cuò)配。而這時(shí)候要對(duì)這個(gè)股權(quán)架構(gòu)做出調(diào)整，會(huì)非常困難。第二個(gè)問題，是持續(xù)創(chuàng)業(yè)困境。隨著公司的發(fā)展，會(huì)有新人進(jìn)入創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，如果他的能力遠(yuǎn)超過原先幾個(gè)人時(shí)，就會(huì)涉及到持續(xù)激勵(lì)問題。現(xiàn)有的解決方案是打補(bǔ)丁，做期權(quán)池。假設(shè)拿出股份的5%做期權(quán)池，那后面人進(jìn)來能力再強(qiáng)，也只能在5%中進(jìn)行再分，這個(gè)補(bǔ)丁就會(huì)形成激勵(lì)不匹配的問題。幾乎所有的期權(quán)設(shè)計(jì)在公司走向IPO時(shí)都會(huì)出現(xiàn)對(duì)前端成員的激勵(lì)過度和對(duì)后端成員的激勵(lì)不足的問題。外部激勵(lì)指的是對(duì)用戶的激勵(lì)。激勵(lì)用戶的經(jīng)典方式是用積分，積分體系是典型的存量思維。日本鳶屋書店除了店面，還有一套日本國民級(jí)的積分體系——T積分。鳶屋在日本擁有六、七千萬會(huì)員，覆蓋日本總?cè)丝诘囊话胍陨?，包?79個(gè)大企業(yè)。
和一般積分體系相比，T積分的最大特點(diǎn)是積分可以通用，你到任何店面消費(fèi)都可以積累或消耗積分。
T積分體系雖然解決了通用問題，但沒有解決存量和增量問題，所以也是典型的存量體系，一直積累，積累到一定程度，一用就沒了。走在積分體系最前面的是趣頭條，趣頭條把一部分收益與用戶分享。在趣頭條上，你不但可以免費(fèi)看新聞，而且可以通過積分換錢，這是它往前走了一步的地方。內(nèi)部瓶頸是它的中心化、非連續(xù)、不精確、不透明。外部瓶頸在于：積分體系是一種存量思維，用戶拿到的是過去消費(fèi)的返點(diǎn)和折扣。用戶分享不到公司的成長(zhǎng)溢價(jià)，因?yàn)檫@個(gè)公司的成長(zhǎng)和你沒有任何關(guān)系。用戶激勵(lì)的未來方向還沒有完全確定，但我相信一定要突破這兩個(gè)瓶頸。從內(nèi)部角度而言，積分將會(huì)從中心化走向分布式，從不精確到精確定量，從不透明黑匣子到透明。把游戲化、智能化和數(shù)字化結(jié)合到原有的公司制體系里，最終形成整個(gè)激勵(lì)的原子化。當(dāng)然如何具體實(shí)現(xiàn)，用區(qū)塊鏈技術(shù)還是自組織形式，現(xiàn)在一切都在探索中。從外部角度而言，激勵(lì)要從存量思維，走向增量思維，從某種意義上說，要實(shí)現(xiàn)從三邊博弈到三位一體。這意味著用戶可以成為虛擬股東，成為最有力的但不發(fā)工資的員工。用戶不但會(huì)追求更好的體驗(yàn)，還會(huì)幫助公司做裂變。在裂變過程中，用戶要的不是積分，而是要成為公司的虛擬股東，分享公司的增量。大家經(jīng)常會(huì)混淆存量和增量的問題?，F(xiàn)有的積分系統(tǒng)是基于過去消費(fèi)的返點(diǎn)，是存量。但三位一體不是存量，而是分享這家公司未來成長(zhǎng)的增量。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，蔚來汽車在用戶端做了個(gè)很有意思的動(dòng)作。
今年1月24日，蔚來宣布李斌轉(zhuǎn)讓個(gè)人名下5000萬股股份，作為蔚來用戶的信托。蔚來用戶有機(jī)會(huì)通過這個(gè)信托決定股份收益的分配方式。3月27號(hào)，蔚來用戶信托基本規(guī)則起草小組征集用戶來管理信托。
這個(gè)信托背后對(duì)應(yīng)的是蔚來值，如何獲取蔚來值？
有四種方法：第一，參與社群互動(dòng)；第二，幫助社區(qū)發(fā)展，包括推薦別人買車；第三，幫助公司改進(jìn)效率；第四，做出特殊貢獻(xiàn)。
蔚來值的設(shè)計(jì)突破了傳統(tǒng)的積分制，與用戶分享蔚來的成長(zhǎng)與收益。
今天的拉新成本越來越高，所以越來越多的企業(yè)開始從拉新轉(zhuǎn)向裂變。常見的裂變模式包括：靠轉(zhuǎn)介紹進(jìn)行裂變，比如Uber；靠分享裂變，比如知識(shí)付費(fèi)產(chǎn)品；靠師徒裂變，比如云集、趣頭條；靠團(tuán)購裂變等等。裂變的核心在于如何傳遞真實(shí)的情感，我很喜歡張愛玲在《赤地之戀》中寫的一句話：“真誠是通往真誠的唯一路徑?！?/section>如何去表述一個(gè)有感染力的故事，這是今天非常稀缺的技能。故事是表象，故事背后承載的是真誠，當(dāng)這樣的故事通過特殊的場(chǎng)景釋放和裂變時(shí)，完全可能產(chǎn)生意想不到的后果。最后我想再重復(fù)一下這四個(gè)推論：
第一，推論從M2C到C2M；
第二，從數(shù)據(jù)中心化到數(shù)據(jù)的自主主權(quán)；
第三，從三邊博弈到三位一體；
第四，從規(guī)模效應(yīng)到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，到裂變效應(yīng)，將用戶的力量迸發(fā)出來。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。主辦方簡(jiǎn)介——
2012年，中歐在中國率先開設(shè)中歐創(chuàng)業(yè)營課程，旨在發(fā)現(xiàn)中國最具潛力的創(chuàng)業(yè)人才，通過提供最優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)管理指導(dǎo)，幫助他們提升個(gè)人格局、開拓國際視野、搭建創(chuàng)業(yè)資源與投資資源整合的平臺(tái)。
課程緊密圍繞創(chuàng)業(yè)者的痛點(diǎn)問題，內(nèi)容涵蓋精益創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與平臺(tái)化思維、組織創(chuàng)新與激勵(lì)等創(chuàng)業(yè)者最關(guān)注的內(nèi)容。除了特邀多位中歐知名教授擔(dān)綱授課，還力邀眾多全球頂級(jí)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、企業(yè)家、投資人及行業(yè)專家聯(lián)袂授課。
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