已經(jīng)109歲的施樂，歷經(jīng)沉浮，早已是企業(yè)界名副其實(shí)的常青樹。在靠一臺(tái)復(fù)印機(jī)創(chuàng)造黃金10年后，施樂在技術(shù)時(shí)代的變革前多次重新定位，但直到現(xiàn)在還未能成功完成轉(zhuǎn)型。施樂的案例證明了，高科技企業(yè)可以以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向，但一定要以技術(shù)為綱，而強(qiáng)大的創(chuàng)新能力未必能夠給企業(yè)帶來效益，如何將技術(shù)市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化是創(chuàng)新管理的核心。
2015年7月，以生產(chǎn)復(fù)印機(jī)聞名的美國施樂公司（Xerox）公布了二季度業(yè)績(jī)，總體表現(xiàn)依然不盡如人意，比上年同期下滑7%。對(duì)總收入貢獻(xiàn)高達(dá)56%的服務(wù)業(yè)務(wù)部下跌3%，而其賴以成名的文件技術(shù)業(yè)務(wù)部的收入跌幅更大，達(dá)到12%。這反映出正在深度轉(zhuǎn)型中的施樂仍然未能徹底走出困境。
創(chuàng)立于1906年的施樂，至今已有109年歷史。誕生時(shí)的名字是哈羅伊德公司（Haloid Company），只是生產(chǎn)影相紙。1935年，它收購自己的用戶—復(fù)印機(jī)公司Rectigraph，從此進(jìn)入復(fù)印機(jī)行業(yè)。 1947年，它和巴特利研究所（Battelle Memorial Institute）合作開發(fā)基于靜電技術(shù)的復(fù)印機(jī)，并在兩年后成功推出第一款真正意義上的復(fù)印機(jī)?；谶@款機(jī)器的成功，它在1955年將自己徹底轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的企業(yè)。
1960年，施樂成功推出第一臺(tái)使用普通紙張的自動(dòng)復(fù)印機(jī)Xerox 914，旋即風(fēng)靡全球。從此，施樂進(jìn)入了飛速發(fā)展的黃金十年，在復(fù)印機(jī)行業(yè)確立了無可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖地位，并躋身美國百強(qiáng)企業(yè)。上世紀(jì)70年代開始，理光和佳能等日企的崛起給施樂帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，再加上內(nèi)部管理不善，施樂低迷了近20年，直到上世紀(jì)90年代初期才遏止住頹勢(shì)，重奪失去的市場(chǎng)份額。進(jìn)入2000年后，施樂又重陷困境，幾乎處于破產(chǎn)邊緣，不得不進(jìn)行大規(guī)模重組。在上任總裁安妮·默卡西 （Anne Mulcahy）的帶領(lǐng)下，施樂終于起死回生，漸漸步入正軌。
今天的施樂擁有近15萬員工，市值118億美元，業(yè)務(wù)遍布全球180個(gè)國家。在美國財(cái)富500強(qiáng)榜上，施樂位居第143位，同時(shí)也在Interbrand全球百強(qiáng)品牌榜上排名第62位，仍然是一個(gè)實(shí)力雄厚的國際大企業(yè)。只是，施樂在技術(shù)時(shí)代的變革前不得不多次重新定位，直到現(xiàn)在還未能成功完成轉(zhuǎn)型。
銳意創(chuàng)新，打造復(fù)印帝國
歷經(jīng)百年仍能在國際商務(wù)中扮演舉足輕重的角色，施樂的成功絕非偶然。創(chuàng)立伊始，施樂就有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)。這在當(dāng)時(shí)的年代是相當(dāng)罕見的。早在上世紀(jì)30年代，為提高市場(chǎng)份額，施樂的前身哈羅伊德公司就不惜投入數(shù)年精力開發(fā)一款質(zhì)量更高的影相紙。即便是在美國大蕭條時(shí)期，這款產(chǎn)品依然表現(xiàn)不俗。
施樂積極強(qiáng)大的創(chuàng)新基因讓它從不安于現(xiàn)狀，總是在尋找新的技術(shù)突破。早在上世紀(jì)60年代后期，它就開始了前瞻性的研發(fā)工作，如打造無紙化的電子辦公室等。它也很早就看到了計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣闊前景，并通過收購數(shù)家電腦公司，在1970年成立了計(jì)算機(jī)部，開始向此領(lǐng)域拓展，可惜并沒有成功。
更值得一提的是，施樂于1970年在加州硅谷設(shè)立了大名鼎鼎的帕羅奧圖研發(fā)中心PARC。這個(gè)研發(fā)中心是人類高科技?xì)v史上的傳奇。從1971年開始的5年間，PARC的研發(fā)成果驚人，一舉發(fā)明了當(dāng)代信息產(chǎn)業(yè)的幾乎所有核心技術(shù)，如個(gè)人電腦(1973年)、圖形用戶交互界面、桌面出版、鼠標(biāo)、激光打印、電腦網(wǎng)路互聯(lián)技術(shù)(互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ))等。這些改變?nèi)祟悮v史的創(chuàng)新導(dǎo)致了一大批高科技帝國的誕生，如微軟、蘋果、阿杜比系統(tǒng)等。今天如日中天的蘋果公司就是從PARC開發(fā)的個(gè)人電腦中得到啟發(fā)，從而推出了一舉奠定其霸主地位的蘋果電腦。因?yàn)樘O果電腦中包含了太多PARC的發(fā)明，以至于在1989年，施樂還曾起訴蘋果偷竊它的技術(shù)。多年來，施樂在研發(fā)上一直慷慨投資，即使在最困難的時(shí)期，研發(fā)投入也占到總營(yíng)業(yè)額的5-6%。
內(nèi)憂外困，優(yōu)勢(shì)悉數(shù)喪失
施樂帝國的黃金盛世只維系了10年。進(jìn)入上世紀(jì)70年代以后，施樂一邊面臨著IBM及柯達(dá)的挑戰(zhàn)，同時(shí)還陷入若干法律糾紛，包括聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)它發(fā)起的壟斷起訴，使其無法專注于研發(fā)新產(chǎn)品?？逻_(dá)不失時(shí)機(jī)地推出更為先進(jìn)的復(fù)印機(jī)，更是有效地打擊了施樂的市場(chǎng)地位。上世紀(jì)70年代中期，日系復(fù)印機(jī)企業(yè)開始崛起，給施樂帶來了真正的威脅。施樂的產(chǎn)品大而復(fù)雜，故障率較高，而理光的產(chǎn)品體積小，價(jià)格便宜而且可靠很高，很快占領(lǐng)中低端市場(chǎng)，并開始挑戰(zhàn)施樂的高端市場(chǎng)。從1980年開始，佳能也開始在高端市場(chǎng)加入戰(zhàn)團(tuán)，讓施樂更加應(yīng)對(duì)乏力。
其實(shí)，造成施樂危機(jī)的本質(zhì)原因，是它不再能夠創(chuàng)新并持續(xù)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。施樂在上世紀(jì)60年代的飛速擴(kuò)張使得它過度關(guān)注于增長(zhǎng)，銷售和財(cái)務(wù)表現(xiàn)成為企業(yè)關(guān)注的核心。幾乎壟斷的市場(chǎng)地位讓它更加志得意滿，固步自封，打造出用戶渴望的新產(chǎn)品已不再是重中之重。而且因?yàn)楣倭胖髁x，其行動(dòng)變得遲緩笨重。當(dāng)年施樂積極創(chuàng)新的斗志和精神已如云煙消散。因此，雖然施樂在研發(fā)上持續(xù)大幅投入，但效率低下。研發(fā)團(tuán)隊(duì)被劃分為小組，整日對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)進(jìn)行爭(zhēng)論，不斷錯(cuò)過產(chǎn)品推出的既定日期。其結(jié)果是在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，施樂根本沒有推出任何有影響力的產(chǎn)品。到1985年，它在普通紙張復(fù)印機(jī)的全球市場(chǎng)份額已從1974年的85%大幅降至40%。因?yàn)槭繁憩F(xiàn)不濟(jì)，蘋果曾一度想將其收購。只是到了上世紀(jì)80年代后期，經(jīng)過大幅裁員和降低成本，施樂的業(yè)績(jī)開始回升，但和當(dāng)年的輝煌已相差甚遠(yuǎn)。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代，除了面對(duì)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，施樂還需要應(yīng)對(duì)技術(shù)時(shí)代變革的挑戰(zhàn)，即整個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)已從硬件稱王的時(shí)代演進(jìn)到軟件、服務(wù)和內(nèi)容為價(jià)值主體的數(shù)字時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)越來越成為商業(yè)運(yùn)作和價(jià)值的核心。和施樂一樣，傳統(tǒng)的硬件大企業(yè)集團(tuán)如IBM、惠普、通用電氣、西門子等都在從出售硬件到服務(wù)與解決方案的深度轉(zhuǎn)型中掙扎。
這樣看來，施樂的衰落原因是多方面的：偏離產(chǎn)品為核心的理念、官僚主義、管理失誤……董事會(huì)的失職為內(nèi)因，激烈的競(jìng)爭(zhēng)、法律糾紛和技術(shù)變革的潮流為外因。而且，一個(gè)內(nèi)外交困的施樂一直沒有在以互聯(lián)網(wǎng)為中心的數(shù)字世界中找到自己稱雄的戰(zhàn)略和空間。因此，進(jìn)入2000年后不久，施樂的市值就在不到兩年內(nèi)蒸發(fā)了380億美元之巨，在風(fēng)雨飄零中走向崩潰。
全力轉(zhuǎn)型，立足IT服務(wù)
因?yàn)榻?jīng)歷了若干次危機(jī)，施樂在過去曾多次進(jìn)行大規(guī)模的機(jī)構(gòu)重組和轉(zhuǎn)型。上世紀(jì)70年代，它進(jìn)入回報(bào)甚豐的金融業(yè)務(wù)，曾一度從中獲取近一半的收入。80年代，施樂進(jìn)入電腦市場(chǎng)，卻未獲成功。80年代后期，施樂花費(fèi)近3億美元重組，精簡(jiǎn)2000份工作職位，并因此成功地從日企手中贏回市場(chǎng)。1990年，波爾·阿萊爾就任總裁后，開始引領(lǐng)施樂進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他首先主導(dǎo)施樂退出金融服務(wù)，同時(shí)大幅裁員。另外，他推動(dòng)電腦打印機(jī)業(yè)務(wù)及軟件業(yè)務(wù)的開展，并開發(fā)出多款數(shù)字產(chǎn)品，包括復(fù)印打印傳真掃描合一的多元辦公設(shè)備等。這些變革成功將施樂定位為文件處理公司，而非復(fù)印機(jī)制造商。
2009年，俄瑟拉·波恩（Ursula Burns）出任總裁。她斥資64億美元收購Affiliated Computer Services, 將施樂帶入IT服務(wù)領(lǐng)域。2011年，施樂收購了一家向管理打印服務(wù)提供軟件工具包的企業(yè)NewField IT，繼續(xù)強(qiáng)化施樂在這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位。與此同時(shí)，施樂還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到管理雇員津貼、應(yīng)收賬目、用戶關(guān)注服務(wù)、醫(yī)院保單處理和汽車違規(guī)影像處理等服務(wù)領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，續(xù)租率高，給施樂帶來了豐厚的回報(bào)。目前的施樂已經(jīng)以服務(wù)業(yè)務(wù)為主（55%），文件技術(shù)為輔（45%）。雖然目前其仍處于轉(zhuǎn)型的初期，整體收入仍在下降。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，施樂的服務(wù)和內(nèi)容業(yè)務(wù)一定會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)由硬到軟的轉(zhuǎn)化。
施樂的將來如何，目前還不清晰。但從施樂的百年興衰，可以清楚地看到無論一家企業(yè)多么強(qiáng)大，一旦偏離了為用戶提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的宗旨，就一定會(huì)走向衰落。在高科技行業(yè)，最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品所依靠的就是最優(yōu)質(zhì)的技術(shù)。企業(yè)可以以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向，但一定要以技術(shù)為綱。這是所有企業(yè)尤其是高科技企業(yè)安身立命的根本。很多企業(yè)取得成功之后，就開始短視地追求銷售量和財(cái)務(wù)表現(xiàn)，忽略了技術(shù)的提升。其表現(xiàn)是具有銷售背景的高管獲得重用，技術(shù)團(tuán)隊(duì)不再被重視，這樣必然就扼殺了企業(yè)的創(chuàng)造力。施樂就是這樣一個(gè)負(fù)面案例的典型。
另外，強(qiáng)大的創(chuàng)新能力未必能夠給企業(yè)帶來顯著的效益，如何將技術(shù)市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化是創(chuàng)新管理的一個(gè)核心。施樂的PARC研發(fā)中心開發(fā)出如此眾多可以改天換地的激進(jìn)創(chuàng)新，但施樂卻并沒有持續(xù)輝煌，核心原因就是施樂沒有有效地將這些技術(shù)成功地市場(chǎng)化。其實(shí)，這個(gè)批評(píng)也未必真正公平。施樂并非如多數(shù)大眾媒體所批評(píng)的那樣無用。事實(shí)上，它成功地將PARC開發(fā)出的激光打印技術(shù)商業(yè)化，僅此一項(xiàng)就累計(jì)獲得了1000億美元的收入。也就是說，施樂有能力將和它核心業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)成功市場(chǎng)化。
施樂和柯達(dá)是同鄉(xiāng)，都出身于紐約州的羅徹斯特市?？逻_(dá)維持了120年，已于2012年退出歷史舞臺(tái)，其實(shí)雖敗猶榮。今年施樂已經(jīng)109歲，雖歷經(jīng)沉浮，也早已是企業(yè)界名副其實(shí)的常青樹，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。
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