■ 作者：包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學(xué)管理學(xué)教授、博導(dǎo)，清華大學(xué)EMBA營(yíng)銷(xiāo)講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷(xiāo)和社區(qū)商務(wù)理論的開(kāi)創(chuàng)者，中國(guó)德魯克思想研究的權(quán)威。
■ 來(lái)源：包子管理學(xué)堂 （ID:bosstanwx）
■ 合作：15210600999（微信同號(hào)）
錢(qián)德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。在實(shí)踐中，戰(zhàn)略無(wú)法直接轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)，必須轉(zhuǎn)化為年度戰(zhàn)略任務(wù)，并找到業(yè)務(wù)流程中對(duì)應(yīng)的環(huán)節(jié)，找到價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的落腳點(diǎn)，才能部門(mén)化與結(jié)構(gòu)化，或?qū)σ呀?jīng)結(jié)構(gòu)化的部門(mén)做出調(diào)整。
結(jié)構(gòu)化的部門(mén)，也稱(chēng)組織結(jié)構(gòu)或一體化的結(jié)構(gòu)，必須在審視和梳理業(yè)務(wù)流程之后，在審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程能否承載戰(zhàn)略及年度戰(zhàn)略任務(wù)之后。因此，錢(qián)德勒那句話就可以說(shuō)是，戰(zhàn)略，進(jìn)而業(yè)務(wù)決定結(jié)構(gòu)。
一、直線職能制結(jié)構(gòu)
自泰勒之后，全世界都放棄了“職能制結(jié)構(gòu)”，而統(tǒng)一于“直線職能制結(jié)構(gòu)”。為什么？按照法約爾的原則就是，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)，確保統(tǒng)一指揮，包括自上而下的統(tǒng)一指揮／命令，自下而上的統(tǒng)一請(qǐng)示／報(bào)告。
為什么要統(tǒng)一指揮？為什么管理當(dāng)局需要統(tǒng)一，需要一竿子插到底？就是為了確保戰(zhàn)略任務(wù)落地、落實(shí)在業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程之中，并保證績(jī)效的最大化。管理當(dāng)局必須緊扣業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其運(yùn)行，上下管到底，左右管到邊，否則就會(huì)扯皮、推諉與懈怠，就會(huì)混亂、無(wú)序和浪費(fèi)。
企業(yè)必須首先考慮直線職能制結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖10-1），統(tǒng)一指揮系統(tǒng)，確保業(yè)務(wù)流程暢通，確?？?jī)效最大化。首先要學(xué)會(huì)的是，從系統(tǒng)上謀求整體效率最大化，所謂整體大于局部之和。
1979年，深圳市招商局與寶隆洋行合資，成立深中集。1982年，深中集開(kāi)始生產(chǎn)干貨集裝箱。1987年，中遠(yuǎn)集團(tuán)參股，成為三家合資公司，麥伯良代總經(jīng)理。1994年，深中集在深圳證券交易所上市。1995年，深中集以集團(tuán)架構(gòu)運(yùn)作。
這一系列的動(dòng)作都是為了一個(gè)目的，就是整合為一家統(tǒng)一的大公司，打通并強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程。深中集原來(lái)只是招商局旗下的一家子公司，變成三家合資公司以后，成為一家獨(dú)立公司，成為產(chǎn)業(yè)社會(huì)中一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體，從此可以放開(kāi)手腳，按照市場(chǎng)主體的自由意志，確立企業(yè)的性質(zhì)、宗旨、使命、愿景和戰(zhàn)略。1995年，深中集的使命與戰(zhàn)略是，為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)。
最重要的是，中遠(yuǎn)集團(tuán)成為深中集的大股東之后，帶來(lái)很多方面的好處。一是給深中集注入了資金，為日后成為上市公司奠定了基礎(chǔ)。
二是穩(wěn)定了深中集的一端，即市場(chǎng)與銷(xiāo)售，使其可以集中力量解決另一端的問(wèn)題，即木板、鋼材和油漆的供應(yīng)。
三是明確了深中集的戰(zhàn)略，使其集中力量在主業(yè)上發(fā)力，迎合了集裝箱產(chǎn)地向中國(guó)轉(zhuǎn)移的國(guó)際大趨勢(shì)。
1995年，深中集以集團(tuán)方式運(yùn)作，把三大原料（木板、鋼材和油漆）的采購(gòu)集中在集團(tuán)；同時(shí)，把集裝箱的訂單處理和分配中心設(shè)置在集團(tuán)。旗下各生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元或生產(chǎn)基地，如干貨集裝箱、冷藏集裝箱、罐式集裝箱，以及特種集裝箱，全部變成成本中心，對(duì)品質(zhì)、成本、交貨期負(fù)責(zé)，最大限度地謀取績(jī)效最大化，謀取大規(guī)?！八俣冉?jīng)濟(jì)”的效益。
可以說(shuō)，直線職能制結(jié)構(gòu)特別適合規(guī)?；慨a(chǎn)量銷(xiāo)的企業(yè)，即依靠集中配置資源，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和管理，在保證原輔料供應(yīng)的情況下，使貨物快速通過(guò)生產(chǎn)加工過(guò)程，有效實(shí)現(xiàn)規(guī)?；纳a(chǎn)與銷(xiāo)售。
生產(chǎn)加工過(guò)程效率的提高主要圍繞品質(zhì)下功夫，提高工藝裝備的能力和水平，提高勞動(dòng)者的操作能力與水平。通過(guò)管理的標(biāo)準(zhǔn)化手段，不斷提高各工序一次通過(guò)的能力。對(duì)工序操作者來(lái)說(shuō)，就是一次做對(duì)，次次做對(duì)。
依靠直線職能制結(jié)構(gòu)，依靠統(tǒng)一指揮與協(xié)同的能力，做大業(yè)務(wù)流程整體績(jī)效是第一位的，然后才能考慮進(jìn)一步激勵(lì)和約束各個(gè)生產(chǎn)單元、工段與工序，以及團(tuán)隊(duì)與個(gè)人。
激勵(lì)和約束的指標(biāo)就是品質(zhì)、成本與交貨期，迫使每一個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元成為經(jīng)營(yíng)者，成為品質(zhì)、成本與交貨期的經(jīng)營(yíng)者，不斷使保本點(diǎn)的產(chǎn)量向左移動(dòng)，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元的盈利空間（見(jiàn)圖10-2），為整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程謀取績(jī)效最大化做貢獻(xiàn)，以此來(lái)獲取每一個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金和紅利，以及晉升的資格。
想要實(shí)現(xiàn)保本點(diǎn)的產(chǎn)量“左移”，在出廠價(jià)一定的情況下，就是要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高各工序的通過(guò)速度，提高品質(zhì)的一次通過(guò)率，一次做對(duì)，次次做對(duì)。斯密就是這么說(shuō)的，鼎泰豐就是這么做的，向管理要效率。
實(shí)踐中最容易犯的錯(cuò)誤，就是不能像深中集那樣，謀取戰(zhàn)略制勝的出路，謀取戰(zhàn)略上的盈利能力，提高業(yè)務(wù)流程（供產(chǎn)銷(xiāo)）整體協(xié)同上的價(jià)值創(chuàng)造能力，而是人為地把業(yè)務(wù)流程割裂開(kāi)來(lái)，變成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，并把利潤(rùn)指標(biāo)分配給這些單位。
業(yè)務(wù)流程的管理過(guò)程變成了各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間的交易過(guò)程，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程出現(xiàn)矛盾、沖突和失效。還美其名曰，阿米巴。殊不知，稻盛和夫的阿米巴，本質(zhì)是管理，是基于時(shí)間價(jià)值的管理，而不是交易。
喪失了整條價(jià)值鏈條能力的提升與戰(zhàn)略的延伸，無(wú)法從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)最終有可能喪失前途與未來(lái)。
二、直線職能制的演變
直線職能制是外在的結(jié)構(gòu)形態(tài)，支撐著內(nèi)在的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程發(fā)展。隨著戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程的發(fā)展，尤其是價(jià)值創(chuàng)造能力的提升，外在的結(jié)構(gòu)形態(tài)也會(huì)發(fā)生很大改變。
隨著外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程或業(yè)務(wù)流程會(huì)自然向兩頭延伸，一頭向商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域延伸，另一頭向研發(fā)活動(dòng)領(lǐng)域延伸。生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域不再是競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)有力武器，按照德魯克的說(shuō)法，生產(chǎn)只是成本，營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新才是創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)。
直線職能制的結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生一些演變，原來(lái)是供產(chǎn)銷(xiāo)三個(gè)業(yè)務(wù)模塊，后來(lái)就變成了研產(chǎn)銷(xiāo)，形成三個(gè)中心：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心。
供應(yīng)或采購(gòu)部分歸入生產(chǎn)中心，銷(xiāo)售中心或營(yíng)銷(xiāo)中心沿著銷(xiāo)售通路，設(shè)立區(qū)域銷(xiāo)售分公司，形成分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的管理平臺(tái)，把大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商乃至門(mén)店組織起來(lái)，形成一體化運(yùn)營(yíng)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，所謂深度分銷(xiāo)、廠商聯(lián)銷(xiāo)體或廠商策略聯(lián)盟體等（見(jiàn)圖10-3）。
研產(chǎn)銷(xiāo)不在一條價(jià)值鏈上，不在同一個(gè)業(yè)務(wù)的流程上。生產(chǎn)與銷(xiāo)售是相連的，生產(chǎn)出來(lái)之后就是銷(xiāo)售。而研發(fā)與生產(chǎn)是不直接相連的，研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)試制與試銷(xiāo)，才能正式進(jìn)入生產(chǎn)與銷(xiāo)售。
新產(chǎn)品的推出、上市或銷(xiāo)售必須是有節(jié)奏的，是有策略引導(dǎo)的（見(jiàn)圖10-4）。當(dāng)老產(chǎn)品旺銷(xiāo)的時(shí)候，新產(chǎn)品就必須適時(shí)進(jìn)入推廣階段。老產(chǎn)品的銷(xiāo)售開(kāi)始乏力、走下坡路的時(shí)候，新產(chǎn)品就必須作為拳頭產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)，進(jìn)一步推高銷(xiāo)售收入，同時(shí)掩護(hù)老產(chǎn)品安全撤退或下市。
新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的銷(xiāo)售一進(jìn)一退，兩者必須協(xié)調(diào)起來(lái)。否則，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷(xiāo)，堵塞流通渠道和終端門(mén)店，抵消市場(chǎng)的沖擊力。2003年，中國(guó)的手機(jī)企業(yè)就出現(xiàn)了這種情況。
每年企業(yè)在新產(chǎn)品（新業(yè)務(wù)）與新市場(chǎng)（新客戶）上的銷(xiāo)售收入占比是有限的（見(jiàn)圖10-5）。這涉及資源配置效率問(wèn)題，在新產(chǎn)品或新市場(chǎng)上，投入大，產(chǎn)出小。企業(yè)通常會(huì)采取循序漸進(jìn)的方式，每年增加一些新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。
三、三條內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈
在現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有三條價(jià)值鏈或業(yè)務(wù)流程（見(jiàn)圖10-6）。迄今為止，很多企業(yè)只有供產(chǎn)銷(xiāo)一條價(jià)值鏈，很難持續(xù)走向未來(lái)。單條腿沒(méi)法蹦得久、蹦得遠(yuǎn)，迫切需要增加另外兩條價(jià)值鏈，建立產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)領(lǐng)域，并與市場(chǎng)需求建立聯(lián)系。
過(guò)去，企業(yè)內(nèi)部都是專(zhuān)業(yè)化的部門(mén)結(jié)構(gòu)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)價(jià)值流程梳理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值流程之間的銜接，往往會(huì)出現(xiàn)流程之間的斷點(diǎn)。流程斷點(diǎn)導(dǎo)致的失效往往是企業(yè)最大的失效、無(wú)序與浪費(fèi)所在，而且是眼睛看不見(jiàn)的。
由于專(zhuān)業(yè)化部門(mén)之間的銜接不好，往往會(huì)出現(xiàn)銜接上的斷口（見(jiàn)圖10.7）。各個(gè)部門(mén)很容易自我循環(huán)、制造工作，形成一個(gè)職能王國(guó)。如同高樓大廈，上下有樓板隔開(kāi)，左右有墻壁隔開(kāi)。公司規(guī)模越大，“部門(mén)墻”就越厚，業(yè)務(wù)流程就越難打通。
面向未來(lái)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該采用流程化的部門(mén)結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖10-8），全面覆蓋三條業(yè)務(wù)流程或價(jià)值鏈。
四、價(jià)值鏈之間的接口
現(xiàn)在，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)全方位展開(kāi)了，企業(yè)必須強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)職能的“器官”，深化“企業(yè)-顧客”的關(guān)系；強(qiáng)化生產(chǎn)職能與銷(xiāo)售職能的“器官”，不斷提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度，促進(jìn)“商品-貨幣”的轉(zhuǎn)換；強(qiáng)化研發(fā)職能的“器官”，提高適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。
三個(gè)職能“器官”主導(dǎo)下的三個(gè)價(jià)值鏈或業(yè)務(wù)流程并不是完全獨(dú)立的，不是單獨(dú)運(yùn)行的，彼此之間存在著相互依存、相互作用的接口，依靠接口，形成相互強(qiáng)化的關(guān)系（見(jiàn)圖10-9）。
在寶潔公司的業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)下，一條價(jià)值鏈專(zhuān)注于采購(gòu)、加工、開(kāi)發(fā)、物流和銷(xiāo)售。這里的“開(kāi)發(fā)”主要是產(chǎn)品配方的調(diào)試，在企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)（research and development，R＆D）活動(dòng)領(lǐng)域中屬于“D”的部分。
另一條價(jià)值鏈專(zhuān)注于市場(chǎng)需求的調(diào)研、策劃、產(chǎn)品概念的開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，等等。兩條價(jià)值鏈之間的接口就是“市場(chǎng)-銷(xiāo)售”的職能，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)市場(chǎng)與銷(xiāo)售的關(guān)系，由此形成寶潔的部門(mén)結(jié)構(gòu)。
應(yīng)該指出，寶潔的銷(xiāo)售部是一個(gè)執(zhí)行部門(mén)，執(zhí)行市場(chǎng)部、策劃部和各品類(lèi)經(jīng)理制訂的營(yíng)銷(xiāo)方案。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施方案是由品類(lèi)經(jīng)理制定的。品類(lèi)經(jīng)理依靠自己在公司中的地位和影響力，使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案能夠被銷(xiāo)售系統(tǒng)所執(zhí)行，遇到問(wèn)題由“市場(chǎng)銷(xiāo)售部”協(xié)調(diào)。
寶潔的部門(mén)結(jié)構(gòu)如圖10-10所示。
這種一體化的部門(mén)結(jié)構(gòu)是獨(dú)特的，寶潔把它稱(chēng)為“品類(lèi)經(jīng)理制”，是直線職能制的一種變形。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被引入樂(lè)百氏，但沒(méi)有成功。根本原因是，資源配置的權(quán)力與利潤(rùn)的責(zé)任沒(méi)有落實(shí)到品類(lèi)經(jīng)理身上。
如果最終的權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)移到了品類(lèi)經(jīng)理身上，那么他就是事業(yè)部經(jīng)理，品類(lèi)經(jīng)理制也就變成了事業(yè)部制。另外，各產(chǎn)品事業(yè)部也是一個(gè)執(zhí)行部門(mén)，執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)展部的方案。
隨著顧客市場(chǎng)地位的提高，企業(yè)商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域及營(yíng)銷(xiāo)職能的發(fā)展自然會(huì)演繹出一條新的價(jià)值鏈，這就是顧客關(guān)系管理價(jià)值鏈。
在to B的情況下，企業(yè)就會(huì)依靠這條價(jià)值鏈走進(jìn)顧客的需求鏈。如IBM公司向顧客提供咨詢(xún)服務(wù)、技術(shù)合作和系統(tǒng)解決方案。
在to C的情況下，企業(yè)就有機(jī)會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)的方式，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，與最終的消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系，組建數(shù)字化生存的消費(fèi)者社區(qū)。比如，小米公司把上億米粉組織起來(lái)，形成小米共同體（參間包政著《營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)》中有關(guān)“社區(qū)商務(wù)方式”的內(nèi)容）。
五、事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分工的細(xì)化，以及產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，企業(yè)自然而然會(huì)走向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
比如，深中集從集裝箱延伸到了集裝箱的專(zhuān)用車(chē)、機(jī)場(chǎng)設(shè)備、機(jī)場(chǎng)旅客登機(jī)橋、全自動(dòng)航空貨物及物流處理系統(tǒng)、自動(dòng)化立體停車(chē)庫(kù)，以及登船橋，等等。再如佳能，從照相機(jī)延伸到了復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、辦公設(shè)備等。
外加地區(qū)的擴(kuò)張，企業(yè)不可能再采用集權(quán)化的直線職能制，需要進(jìn)行分權(quán)，把一部分經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)流程中去。
首先是戰(zhàn)略層和執(zhí)行層分離，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，總裁及執(zhí)委會(huì)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)與管理。然后是執(zhí)行層與操作層分離，總裁及執(zhí)委會(huì)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的總體管理，各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理的操作性業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖10-11）。
通用汽車(chē)公司的CEO斯隆，是創(chuàng)建事業(yè)部制的第一人。他的出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)是充分調(diào)動(dòng)下屬各個(gè)子公司老板的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但又不能讓他們各自為政、放任自流，喪失戰(zhàn)略（政策）上的統(tǒng)一性，以及集中配置資源、沖擊市場(chǎng)（策略）的力量。
這才有了集中政策下自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)簡(jiǎn)制結(jié)構(gòu)，有了按產(chǎn)品線進(jìn)行劃分事業(yè)部，又稱(chēng)產(chǎn)品事業(yè)部，從而簡(jiǎn)化了每個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性。
產(chǎn)品事業(yè)部制，又稱(chēng)“準(zhǔn)企業(yè)制”。每個(gè)事業(yè)部通行的是“直線職能制”，每一個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都擁有日常經(jīng)營(yíng)和管理的決定權(quán)，與直線職能制條件下的總裁差不多。
實(shí)行產(chǎn)品事業(yè)部制之后，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)變得單純了，且具有技術(shù)上的統(tǒng)一性和市場(chǎng)上的統(tǒng)一性，確保事業(yè)部總經(jīng)理能夠上下管到底、左右管到邊，管理價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程。在一個(gè)人夠得著的范圍內(nèi)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理是最有效的，管理及信息技術(shù)的發(fā)展只是拓展了一個(gè)人夠得著的范圍。
六、不完全事業(yè)部
事業(yè)部只是企業(yè)中的“準(zhǔn)企業(yè)”，需要謀求“資源共享”與“事業(yè)部活力”之間的平衡。資源共享少了，對(duì)企業(yè)來(lái)講不經(jīng)濟(jì)，也不利于內(nèi)在的統(tǒng)一性，尤其是技術(shù)上的統(tǒng)一性。資源共享多了，各事業(yè)部之間的利益邊界和責(zé)任邊界就不是很清楚，會(huì)削弱事業(yè)部的活力與效率。這才有了不完全事業(yè)部（見(jiàn)圖10-12），后又有了平臺(tái)化的事業(yè)部。
實(shí)踐表明，各事業(yè)部共享一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，效果也不是太好，尤其是對(duì)那些缺少核心技術(shù)和產(chǎn)品推力、產(chǎn)品吸引力的公司來(lái)講，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)最好分開(kāi)，以免責(zé)任扯不清，吃“大鍋飯”，激勵(lì)和約束各事業(yè)部及其業(yè)務(wù)人員努力提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（見(jiàn)圖10-13、圖10-14）。
平臺(tái)化的事業(yè)部制是一種矩陣結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖10-15），需要非常扎實(shí)的管理功夫，以及長(zhǎng)期磨合?，F(xiàn)在很多網(wǎng)絡(luò)公司都在談平臺(tái)化，美其名日，平臺(tái)化公司。
所謂平臺(tái)化，就是資源共享化，這需要以扎實(shí)的管理為基礎(chǔ)：ZARA的經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)（見(jiàn)圖10-16）。
這是一種典型的矩陣結(jié)構(gòu)。男裝部、女裝部和童裝部共享采購(gòu)部，市場(chǎng)部和設(shè)計(jì)部的資源，同時(shí)共享生產(chǎn)、銷(xiāo)售，以及物流和信息系統(tǒng)的資源，并且運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好，卓有成效。
從外在的部門(mén)結(jié)構(gòu)形態(tài)看不出什么名堂，與其他公司沒(méi)有太大的區(qū)別，差別就在于內(nèi)在的管理及管理體系。
而且所有一切都必須建立在管理的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和智能化，以及信息化的連接基礎(chǔ)上，否則平臺(tái)化的效益將化為烏有，化為無(wú)序、失效和浪費(fèi)。
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