■ 作者：包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學(xué)管理學(xué)教授、博導(dǎo)，清華大學(xué)EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區(qū)商務(wù)理論的開創(chuàng)者，中國德魯克思想研究的權(quán)威。
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管理的核心命題，就是保持“企業(yè)目標”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標不能實現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業(yè)目標也實現(xiàn)不了，兩者互為條件。管理上要做的事情，就是在“目標和意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“制度理性”，建立“目標管理責(zé)任體系”，激勵和約束全體員工為企業(yè)目標做貢獻。
一、確立共同的目標
如今，企業(yè)的共同目標，已經(jīng)從單純“滿足市場需求”，轉(zhuǎn)向“市場競爭”、“爭奪市場”，或者說，“按照市場的需求，展開有效的競爭”。按照科特勒的說法，企業(yè)實際上已經(jīng)成為一個“營銷組織”。沃爾馬就是這樣規(guī)定的，“我們把顧客放在前面，如果你不為顧客服務(wù)，或不支持為顧客服務(wù)的人，那么我們就不需要你”。企業(yè)必須把所有的力量整合起來，朝著一個方向，爭奪市場。
1、明確戰(zhàn)略目標
按照“市場需求”展開競爭，本質(zhì)上是一個“戰(zhàn)略”的命題。企業(yè)的共同目標，應(yīng)該從“戰(zhàn)略”或“競爭戰(zhàn)略”出發(fā)。一般而言，戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的一種智慧和見解，一種遠見卓識。為了把這種“思維形態(tài)”的智慧和見解，轉(zhuǎn)化為有組織的行動，就必須借助于“概念”表達出來，表達為“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”。
第一，明確“戰(zhàn)略意圖”或“戰(zhàn)略的結(jié)果目標”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層需要明確告訴全體員工，應(yīng)該有一個共同追求的目標，追求一個更好的未來結(jié)果。GE公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，明確提出“要在每個領(lǐng)域都成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，從而成為世界上最有競爭力的公司”；這就是“戰(zhàn)略意圖”，就是企業(yè)所追求的某種競爭位勢或市場地位。在韋爾奇看來，面對強大的競爭壓力，GE公司如果成不了產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，做不到第一、第二，未來存活的可能性微乎其微。類似地，百時美施貴寶公司的“戰(zhàn)略意圖”是，“把目標集中于那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過向顧客提供健康和個性化的卓越服務(wù)，成為業(yè)內(nèi)第一或第二”。
只有清晰地把戰(zhàn)略意圖“概念化”，才能使組織成員知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的想法是什么，為什么這么想、道理何在、有何意義？以及能否實現(xiàn)這種戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)的可能性有多大？等等。才能使組織成員確信自己的投入愿意及其程度。同樣地，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層才能明確預(yù)期的戰(zhàn)略結(jié)果和意義，才能引導(dǎo)全體員工的行為。比如，當(dāng)年美國阿波羅登月計劃的組織者，為了把成千上萬名科學(xué)家、工程師和專業(yè)人員組織起來，提出的“戰(zhàn)略性概念”是，“在某一時刻把一個人放到月球上”。最值得稱道的，莫過于“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家衛(wèi)國”的表述方式了；提綱挈領(lǐng)、堪稱一絕。
第二，明確“戰(zhàn)略主題”或“戰(zhàn)略的行為目標”。“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”是相輔相成的兩個方面。明確了未來追求的結(jié)果，也就明白應(yīng)該做些什么；反過來也一樣，只有選擇這樣的事情去做，才能實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。從這個意義上說，“戰(zhàn)略主題”是一種“行為目標”，約束組織成員的行為以及資源配置的方向；同時，引導(dǎo)組織成員在戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵上下工夫，發(fā)揮企業(yè)長處、積累競爭優(yōu)勢、獲得持續(xù)發(fā)展的市場空間。按照韋爾奇的說法，“戰(zhàn)略就是對如何開展市場競爭問題，做出清晰的選擇”。
TCL集團的戰(zhàn)略意圖是，“以速度沖擊規(guī)模、打破原有的競爭格局”；對應(yīng)的戰(zhàn)略主題是，“降低銷售重心、構(gòu)建垂直分銷價值鏈、加快產(chǎn)品響應(yīng)市場變化的速度”。GE公司的戰(zhàn)略意圖是要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，對應(yīng)的戰(zhàn)略主題是，“逐漸放棄那些已經(jīng)成為大眾化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，更多轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價值的技術(shù)性產(chǎn)品，或者是轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)而不是實物的產(chǎn)業(yè)”。借用韋爾奇話說，就是“要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你。把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面，即使犯一些錯誤，依然可能成功”。
應(yīng)該指出，企業(yè)是一個道義組織，戰(zhàn)略必須合乎“道德理性”或稱“企業(yè)文化”，合乎社會群體的心意。按照西方人的說法，“人類不僅靠面包而活，還要靠上帝的福音而活”。否則，就是一句空話，或被誤認為是少數(shù)利益群體的一廂情愿，很容易招致普遍的抵制或反對。但是，使戰(zhàn)略合乎道義，并不意味著可以使人更有覺悟，自覺、自愿、自動、自發(fā)地為整體戰(zhàn)略目標做貢獻。企業(yè)需要長期努力，尤其是管理者的長期修煉和引導(dǎo)，才能獲取“道德教化”上的好處。
企業(yè)管理當(dāng)局必須依靠制度性規(guī)范，建立“目標管理責(zé)任體系”及其“KPI指標體系”，才能把戰(zhàn)略上的“結(jié)果目標”和“行為目標”，轉(zhuǎn)化為有組織的努力。然而，制度不是萬能的，制度的有效性取決于管理行為的介入。借用圣雄甘地的話說，“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不現(xiàn)實的，是一種夢想”。
2、明確“公司級KPI”
“目標管理責(zé)任體系”及其“KPI指標體系”，由三個層次構(gòu)成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層次構(gòu)建。使整體戰(zhàn)略依次轉(zhuǎn)化為三個層次的管理規(guī)范或控制手段，轉(zhuǎn)化為三個層次的關(guān)鍵績效指標，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。“公司級KPI”用于檢驗整個企業(yè)是否處在“戰(zhàn)略狀態(tài)”，“部門級KPI”用于檢驗各部門是否處在“組織協(xié)同狀態(tài)”，“個人級KPI”用于檢驗每個員工是否處在“努力工作的激勵狀態(tài)”。只有這種分層管理和控制的“目標管理責(zé)任體系”，才能確保戰(zhàn)略落地。
第一，明確“公司級KPI”。
企業(yè)通常采用“標桿法”選擇“公司級KPI”。具體而言，就是通過“標桿企業(yè)”的對比研究，尋求各層面、各環(huán)節(jié)或各方面的績效指標的差異，也稱“對標”；并在各績效指標之間建立邏輯關(guān)系。然后，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，包括戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題，識別出關(guān)鍵績效指標，確定為“公司級KPI”。只要這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的績效指標改善了，就能使整體績效指標全面改觀，就能接近乃至超越標桿企業(yè)，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的整體意圖。換言之，只要著眼于這些關(guān)鍵績效指標的改善，把決定成敗關(guān)鍵的事情（往往是戰(zhàn)略主題上的事情）做到位，就能達到預(yù)期的戰(zhàn)略結(jié)果。不過，在確定“公司級KPI”上，韋爾奇的方法更簡單，只需關(guān)注兩個問題，“如何超越去年的績效；競爭對手在做什么、如何戰(zhàn)勝他們”。
通?！肮炯塊PI”的表示方式如下。1998年，GE的公司級KPI是，“存貨周轉(zhuǎn)率達到10 次，經(jīng)營毛利在達到16%”。2000年，華為公司是，“銷售收入增長率大于35％，新業(yè)務(wù)在銷售收入中的比例大于25％，人均虛擬利潤增長率大于10%，人均銷售成本降低率大于2%，客戶滿意度高于競爭對手”。GE公司和華為公司，兩者的指標特性很相似，表明兩者的戰(zhàn)略思維很相似。2004年，紅塔集團的“公司級KPI”是，“紅塔山品牌的銷量達到50萬大箱，單箱利稅率達到1萬元”。這兩個KPI指標，很好地契合了集團的戰(zhàn)略意圖，即“不做中國的萬寶路，爭當(dāng)世界的紅塔山，成為民族煙草業(yè)的一面旗幟”；也很好地支撐著集團的戰(zhàn)略主題，即“做好品牌的創(chuàng)新和維護，并依靠市場的檢驗，做大紅梅，鞏固和提高玉溪，做強紅塔山”。
公司級KPI就是“衡量整體戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵績效指標”，用于檢驗整個企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（SBU）是否處在“戰(zhàn)略狀態(tài)”，以便公司最高領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。如同醫(yī)生一樣，依據(jù)“體溫攝氏37度、血壓70－120毫米汞柱、脈搏每分鐘70次”，就能大致把握一個人的“健康狀態(tài)”。
必須強調(diào)的是，公司級KPI只是“戰(zhàn)略檢驗指標”，不是“戰(zhàn)略實施指標”，更不是總裁或SBU總經(jīng)理的“目標任務(wù)或績效指標”；如同“體溫、血壓、脈搏”，只是醫(yī)生用于“查體”的指標，并不是拿來治病的指標。只有庸醫(yī)才會把“發(fā)高燒”、“高血壓”和“心動過速”直接當(dāng)作疾病治療，不深究這些指標背后的原因和病因。諸多企業(yè)就是這樣的庸醫(yī)，把“公司級KPI”直接分解，變成各級管理者以及全體員工的“目標任務(wù)”及“績效考核指標”。把三個層次的KPI指標，混為一談，導(dǎo)致目標管理上的無序、混亂和失效。
第二，明確“關(guān)鍵舉措”。
要想實現(xiàn)“公司級KPI”，確保整個企業(yè)處在戰(zhàn)略狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層必須和各部門主管進行協(xié)商，把“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”進一步轉(zhuǎn)化為“關(guān)鍵舉措”。比如，耐克公司的戰(zhàn)略意圖是“保護和提升耐克第一運動產(chǎn)品的品牌地位”，戰(zhàn)略主題是“在成長的市場中構(gòu)建自己的驅(qū)動器”；與此相對應(yīng)的“關(guān)鍵舉措”，就是“致力于開發(fā)市場需要和想要的產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)化為特殊設(shè)計的產(chǎn)品；通過有效的存貨管理和更少、更好的產(chǎn)品，維持盈利性增長的勢頭”。福特汽車公司戰(zhàn)略上的“關(guān)鍵舉措”是，“提供高質(zhì)量的轎車和卡車、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期以及上市時間、改進工廠和流程效率、鞏固與員工、工會、經(jīng)銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系”。
不妨把上述內(nèi)容作一簡要概括，以某通信公司為例：
1、戰(zhàn)略意圖：以服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先，爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)。
2、戰(zhàn)略主題：提高市場份額、增加客戶盈利、減少客戶流失、增加新業(yè)務(wù)收入。
3、公司級KPI：市場份額達到85％以上、ARPU值（每個用戶的平均收入）提高5％、銷售渠道成本降低10％、客戶流失率降低5％、新業(yè)務(wù)收入提高20％。
4、關(guān)鍵舉措：開拓高端新客戶、加強個性化促銷、優(yōu)化銷售渠道、改進客戶服務(wù)、加強交叉銷售或追加銷售（Cross-Selling and Up-Selling）。
第三，明確“財務(wù)目標”。
任何企業(yè)都要受到財務(wù)上的制約，都要有效地處理“企業(yè)利潤最大化”和“企業(yè)價值最大化”之間的矛盾；處理好各利益集團，包括股東、經(jīng)營者、員工、政府、合作者之間的利益關(guān)系。因此，要協(xié)調(diào)好“財務(wù)目標”和“戰(zhàn)略目標”之間的關(guān)系。一方面，要修正財務(wù)目標的“指標”，賦予財務(wù)指標以戰(zhàn)略的含義；另一方面，要依據(jù)戰(zhàn)略的預(yù)期價值和收益，修正財務(wù)目標的“目標值”。修正后的“財務(wù)目標”是，投資收益（EVA）由15%增加到20%、每股股利每年增加5%、股價高于標準普爾500指數(shù)的平均水平、保持現(xiàn)金凈流入狀態(tài)、達到AA 債券評級。
第四，明確“經(jīng)營目標”。
戰(zhàn)略目標及其關(guān)鍵舉措，只是企業(yè)的年度經(jīng)營目標任務(wù)中的一個組成部分；公司級KPI只是戰(zhàn)略目標的表達式。因此，年度經(jīng)營目標和任務(wù)，來自修正后的財務(wù)目標，以及年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。表達方式是，凈利潤額1.5億元、凈值報酬率8%、銷售收入增長率40%、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率5次、年銷售總額（年回款總額）15億元，等等。但是，為了與“戰(zhàn)略目標”和“公司級KPI”協(xié)調(diào)起來，在年度經(jīng)營目標中，要增加一些相關(guān)指標，諸如，重點產(chǎn)品銷售收入5億元、新市場（新客戶）銷售收入5億元，重點產(chǎn)品在重點區(qū)域的銷售收入5億元，等等。
3、明確“部門級KPI”
明確“部門級KPI”的目的，就是要便于總裁或SBU總經(jīng)理，檢查各部門是否按“戰(zhàn)略上的關(guān)鍵舉措”以及“經(jīng)營上的重要事項”展開協(xié)同。當(dāng)企業(yè)偏離“公司級KPI”的時候，就必須進一步檢查跨部門的協(xié)同狀態(tài)，檢查各部門分擔(dān)的戰(zhàn)略事項和重要事項的落實情況。因此，明確“部門級PKI”，必須從分解戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措入手，所謂“分解任務(wù)”；而不能簡單地把“公司級KPI”分解成“部門級PKI”，所謂“分解指標”。
第一，把“關(guān)鍵舉措”轉(zhuǎn)化為“行動方案”。
那些“戰(zhàn)略性的關(guān)鍵舉措”，一定會超出現(xiàn)有各部門的職能范疇，成為“例外事件”。需要專門研究，制定行動方案，并以任務(wù)分擔(dān)的方式，落實到各部門。借用約翰·墨爾的觀點，“生態(tài)系統(tǒng)的每一組成部分，都以特定的方式與其他組成部分有所聯(lián)系。任何一個小的部分的缺失或改變，都可能打破整個組織結(jié)構(gòu)的平衡”。換言之，以“行動方案”彌補各部門“功能缺失”，確保戰(zhàn)略落地。另外，那些跨部門的“重要經(jīng)營業(yè)務(wù)事項”，也必須通過行動方案來落實。借用拉姆勒和布拉奇的觀點，“績效改進最大的機遇，在職能部門的交叉面上（如接力棒比賽），在關(guān)鍵界面上。競爭力來源，在于持續(xù)改進系統(tǒng)，持續(xù)改進這些交叉面或界面”。
第二，設(shè)定“部門級KPI”。
依據(jù)“行動方案”，明確各部門分擔(dān)的任務(wù)、具體的實施計劃以及衡量指標。舉例說明，假如某企業(yè)的一項戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措是“新增N萬高端客戶”。依據(jù)行動方案，可以確定“大客戶部”需要分擔(dān)的任務(wù)，比如“提供各銷區(qū)大客戶目標銷量的議決方案”、“提供大客戶推廣的議決方案”、“按各銷區(qū)狀態(tài)培訓(xùn)推廣人員N名”；進而，可以確定與各部門的協(xié)同關(guān)系，包括時間進度、方式方法、結(jié)果要求和檢驗標準，形成“部門級KPI”。檢驗標準或KPI指標，一般依據(jù)關(guān)鍵事件及其特征量設(shè)定，比如，“目標銷量方案的可靠性”、“推廣方案的有效性”、“推廣人員的達標率”。
毫無疑問，這是一項復(fù)雜的工程；各企業(yè)可視情況，或簡或繁，但不可省略。實踐中的企業(yè)，在應(yīng)用“綜合平衡記分卡”時，很容易犯的錯誤，就是省略了對“戰(zhàn)略主題”的描述，直接從整體戰(zhàn)略得出四個維度的“公司級KPI”。繼而，又省略了對“關(guān)鍵舉措”及其“任務(wù)分解”的環(huán)節(jié)，直接把“公司級KPI”分解為“部門級KPI”。導(dǎo)致“綜合平衡記分卡”的失效，無法使企業(yè)建立持續(xù)改善的良性機制，實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標或積累競爭優(yōu)勢。
二、激發(fā)貢獻的意愿
德魯克強調(diào)，任何組織必須將每個成員的努力，融會成一種共同的努力；將每個成員的貢獻，融會成一個整體的績效。然而，這是一件難事，依據(jù)西蒙的理論，組織成員的貢獻意愿，源自個人動機或自私欲望的滿足。舒馬赫認為，在精神世界之外，人類的私欲不可能得到滿足。據(jù)此，韋爾奇的辦法是，構(gòu)建有效的激勵機制，用金錢、認同和培訓(xùn)機會激發(fā)員工。
1、建立激勵機制
建立“激勵機制”的核心，就是把“績效和報酬”緊密地聯(lián)系在一起。所謂“緊密地聯(lián)系在一起”，就是根據(jù)“個人級KPI”或個人的績效承諾，事先約定報酬，包括報酬類別和報酬大小，使當(dāng)事人為“績效”、更為“報酬”努力工作，或者說，使工作者處在“激勵狀態(tài)”。
諸多企業(yè)把“賞罰分明”、“論功行賞”當(dāng)作管理當(dāng)局或老板的一種權(quán)力，而不是當(dāng)作“組織與個人”之間的制度性約定，即按照“績效承諾”約定“報酬”；依據(jù)“完成績效”兌現(xiàn)“報酬”。在這種狀況下，每個工作者并不肯定自己的未來報酬，或大或小、或有或無；有待管理當(dāng)局或老板的裁決。也許最終的裁決或考核是公正的，但每個工作者事先并不確信這一點，甚至懷疑考核的合法性。對個人而言，理智的選擇就是猜測或預(yù)期未來的報酬，小心翼翼地控制工作投入，謀取個人“回報和投入之比”的最大化。如此，工作就不會那么投入，首鼠兩端、狐疑不決。有意思的是，諸多老板把員工這種表現(xiàn)，視作太浮躁、沒覺悟、缺教化，從而，對“企業(yè)文化”產(chǎn)生了濃厚的興趣。
殊不知，人類在形成共同價值文化之前，只能依靠普遍的交往法則，依靠契約或心理契約，建立并維系社會的正常運行或人際間的秩序。同樣地，企業(yè)在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互約定的方式約束和激勵員工；并依靠“制度理性”培育組織的正義和員工的公心。
諸多西方公司就是這樣，一方面，堅持不懈地灌輸?shù)赖滦叛?，讓員工相信工作不是一種苦差事，而是上帝為人類身心健康做出的一種安排，是人生自信心和成就感的源泉。另一方面，持續(xù)不斷地強化制度性規(guī)范、獎勵優(yōu)秀行為、淘汰落后員工、嚴格選拔干部。通過所謂的“道術(shù)混用”，逐漸提升員工的責(zé)任心、精神境界或工作上的內(nèi)驅(qū)力，逐漸減免制度上的復(fù)雜性。使制度性管理規(guī)范，“由簡到繁、由繁返約”，借用凱恩斯話說，“通往天堂的路，鋪滿了邪惡的意圖”。
2、明確“個人級KPI”
事情只能這樣，回到原點，把“部門經(jīng)營目標”轉(zhuǎn)化為“個人績效目標”以及“個人級KPI”。最終，構(gòu)建起“目標管理體系”以及“KPI指標體系”，構(gòu)建起激勵和約束體系，確保“戰(zhàn)略落地、文化生根”。
第一，分解部門的目標任務(wù)。
各部門都是一個確定的“價值轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”，這個“轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”由專業(yè)化的“職能結(jié)構(gòu)”和“職務(wù)關(guān)系”組成。分解部門目標任務(wù)并不復(fù)雜，以營銷中心為例，只需要根據(jù)“職能結(jié)構(gòu)”，把“銷售計劃”、“回款計劃”“產(chǎn)品計劃”、“促銷計劃”，落實到各專業(yè)職能部門或科室，或者落實到各個區(qū)域的分銷管理平臺。各職能部門或科室，再按“職務(wù)關(guān)系”落實到個人，或落實到每個銷售業(yè)務(wù)員或客戶顧問。
困難的是那些“例外”的關(guān)鍵事項，比如，提高戰(zhàn)略市場的目標銷量、提高重點品牌的銷量、維持關(guān)鍵地區(qū)的價格水平、開拓新市場或新客戶，等等；這些超出部門職能的“例外事項”需要單獨安排，尤其要選拔合適的人去擔(dān)當(dāng)，并配置必要的手段和資源。同時，要責(zé)成當(dāng)事人或關(guān)鍵事項的責(zé)任者，把這些例外事項，轉(zhuǎn)化為例常事項，充實“部門的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫”，積累“專業(yè)性團隊的經(jīng)驗”，改善部門的職能結(jié)構(gòu)。由此，建立起持續(xù)改的機制，提高部門價值轉(zhuǎn)換的效率，以及適應(yīng)環(huán)境變化或“輸入/輸出”條件變化的能力。
第二，明確個人“工作任務(wù)”。
這是“績效管理平臺”的起點，也是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。各級管理者要指導(dǎo)和幫助下屬理解自己的“職務(wù)”，以及所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)；使下屬員工清楚做什么，應(yīng)有的結(jié)果和貢獻是什么。進而，指導(dǎo)和幫助下屬員工形成工作思路和改進工作的方法，使下屬知道怎么做，理解自己的長處或優(yōu)勢是什么，以及如何通過工作本身增長自己的知識和才干。最后，約束和激勵下屬員工，對應(yīng)有的貢獻和績效做出承諾，并以“目標任務(wù)責(zé)任書”的形式界定下來。
特別要強調(diào)的是，每個管理者都必須有管理以外的工作任務(wù)，必須明確界定自己工作的責(zé)任邊界和績效目標。管理工作者應(yīng)該是專業(yè)人士或?qū)＜?，不?yīng)該單純從事抽象的“計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)”工作。德魯克介紹，有一家法國公司，20年來，產(chǎn)品一直暢銷。得益于公司的總經(jīng)理在“關(guān)鍵事項和重要關(guān)系”上的親力親為。包括兼任廣告與推銷部經(jīng)理，親自撰寫公司的絕大多數(shù)廣告，設(shè)計推廣計劃；親自負責(zé)同歐洲各地，特別是法國的代理商的聯(lián)系。一年中，親自訪問30個左右的大型代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業(yè)務(wù)，處理同他們的關(guān)系。
個人的“績效”，是指“個人承諾的工作任務(wù)及其應(yīng)有的績效”，是指“寫在目標任務(wù)責(zé)任書上的工作任務(wù)”。制度的本質(zhì)是“契約”，契約雙方必須界定清楚“績效和報酬”。任何人都不能對那些“無法界定的結(jié)果或要求”或“無法描述的事項”承擔(dān)責(zé)任；任何組織也不可能在含含糊糊的情況下支付報酬。在這方面，管理者的個人績效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵事項，或在沒有明確責(zé)任的事項上成為“替罪羊”。
第三，設(shè)定“個人級KPI”。
每個員工的績效，關(guān)系到整個公司的正常運行和爭奪市場的能力；一個環(huán)節(jié)出問題，或一個環(huán)節(jié)做不到位，整個系統(tǒng)的效率就有可能會大打折扣。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，毀掉一件事情只需要一個條件”。然而，每個員工的行為不會自然而然地趨向整體績效目標。韋爾奇發(fā)現(xiàn)，員工的努力程度呈“271”分布，20％優(yōu)秀、70％合格、10％不合格；巴納德發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，員工整體的貢獻意愿會逐漸衰退，所謂“社會性惰化”。因此，企業(yè)沒有別的選擇，必須依靠各級管理者堅持不懈的努力，不斷按照“個人級KPI”對員工的工作狀態(tài)和激勵狀態(tài)進行檢驗，促進每一個員工始終按事先承諾的績效努力工作。借用海爾公司的管理經(jīng)驗，就是“日結(jié)日清、日清日高”。把“個人級KPI”當(dāng)作管理合法性的基礎(chǔ)，當(dāng)作管理PDCA循環(huán)的工具；不斷檢查、不斷促進、不斷改善、不斷提高。
制度本質(zhì)上是一種契約，是組織與成員之間的一種契約。作為一種契約，就必須盡可能明確每一個員工做什么和怎么做，明確每個員工的“目標任務(wù)責(zé)任書”。就必須按照“SMART”又稱“精明原則”，把每個員工的目標任務(wù)，用具體而明確的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、緊扣主題的（Relevant）、限時完成的（Time Bomb）指標及其指標值表示出來，形成具體的“考核表”。
3、強化目標激勵作用
從整體戰(zhàn)略出發(fā)，建立并維護“目標管理責(zé)任體系”及“KPI指標體系”，這本身是一種激勵，也稱“目標激勵”?？梢蕴岣呙總€組織成員對企業(yè)未來的良好預(yù)期，包括短期經(jīng)營成果和長期資本市場價值。同時，企業(yè)管理當(dāng)局也有機會和條件，按“績效和報酬”緊密聯(lián)系的原則，明確“報酬”規(guī)則和方式，事先約定每個員工應(yīng)該獲得的“報酬”，即工資、獎金和股權(quán)，以及其它可分配的價值，包括地位、權(quán)力、名譽、培訓(xùn)機會和特殊待遇。使員工愿意“為自己承諾的績效”努力工作。如果企業(yè)不能建立“共同目標”，不能維持“共同利益”的基礎(chǔ)，那就是“樹倒猢猻散”的事情了。借用韋伯的話說，沒有物質(zhì)利益的“追求”是乏力的，沒有追求的“物質(zhì)利益”是空洞的。應(yīng)該指出，工資報酬及價值分配，必須納入“報酬管理”的范疇，按照制度性規(guī)范進行。
對組織來說，只要員工如期完成績效，就必須兌現(xiàn)“報酬”上的承諾；對員工來說，要想獲得預(yù)期的“報酬”，就必須兌現(xiàn)“績效”上的承諾。員工的工作意愿來自于“個人預(yù)期報酬的可靠性或概率”；企業(yè)的未來系于全體員工“激勵狀態(tài)的可持續(xù)性”，以及“對組織長期價值和戰(zhàn)略自由度的良好預(yù)期”。德魯克告誡管理當(dāng)局，要關(guān)注企業(yè)外部的機會和長期發(fā)展的空間，著眼于“營銷和創(chuàng)新”，從根本上激勵員工?？梢哉f，選擇什么事情去做，是管理當(dāng)局的一種智慧和境界。
管理者真正值得做的事情，就是幫助每一個員工改善工作，實現(xiàn)個人預(yù)期的績效目標，以及獲取應(yīng)得的報酬。以此維護“目標管理體系”以及“KPI指標體系”的有效性，提高企業(yè)的長期價值。在這里，“考核”更多的是為了發(fā)現(xiàn)偏差，尋求偏差發(fā)生的原因；并通過管理工作的改善，幫助下屬員工糾正偏差，增強對未來“績效和報酬”的預(yù)期或信心。管理的目的，就是要提高員工創(chuàng)造績效和獲取報酬的能力；考核充其量只是一項“核實”工作，以兌現(xiàn)事先約定的報酬。而不是依靠考核結(jié)果，確定報酬或獎金分配方案；更不是把考核當(dāng)作指揮棒，把人當(dāng)猴耍。
概言之，在“沒有前途、也沒有管理者善意”的組織平臺上，沒有人愿意付出更多。
