KPI的困惑
索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎的《績效主義毀了索尼》一文，曾經(jīng)在業(yè)界流傳甚廣，也激起了廣泛的討論，支持和反對的聲音到現(xiàn)在為止還沒有停息。
在《績效主義毀了索尼》中，天外伺郎主要傳達(dá)了這么幾個觀點：
1、“激情集團(tuán)“消失了。
所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。
從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機(jī)”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。
與此相反就是“外部的動機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。
2、“挑戰(zhàn)精神“消失了。
今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機(jī)。
從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。
現(xiàn)在，職工是為了拿到更多報酬而努力的工作，因為業(yè)務(wù)成果與金錢報酬直接掛鉤。因為實行績效主義，職工逐漸失去了工作熱情。
3、“團(tuán)隊精神“消失了。
績效主義的最大弊端就是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切用”評價的目光“審視部下?？冃е髁x看上去強(qiáng)化了管理，實行了很合理的評價制度，但是制度實行后，大家都極力逃避責(zé)任，這樣以來不可能團(tuán)隊精神。
相信很多公司也存在這樣的現(xiàn)象，比如：
因為要考核業(yè)績，幾乎所有人提出的都是容易實現(xiàn)的低目標(biāo)。
上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)。
要衡量業(yè)績，就必須把工作給量化。但是，很多工作是無法量化衡量的。比如，程序員的工作怎么量化？看改BUG數(shù)還是看代碼行數(shù)？做過程序員的都知道，這些指標(biāo)都是不可行的。還有帶團(tuán)隊的，做創(chuàng)意的都很難量化。
OKR的出現(xiàn)
Intel公司發(fā)明了OKR這種方法,后來被作為Google投資人之一的 John Doerr于1999引入谷歌，然后流行于硅谷，現(xiàn)在應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。2014年以后才在國內(nèi)熱起來。
剛開始接觸OKR的時候，基本沒看懂OKR和KPI的區(qū)別，感覺這兩個東西基本是一樣的。
OKR和KPI的相似之處
OKR和KPI的關(guān)系是什么？
根據(jù)上圖的描述，我們可以看到，OKR 首先確定 O，然后從 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式來表示 KR。
OKR與KPI的區(qū)別是什么？
OKR 全稱是 Objectives and Key Results。
KPI 的全稱是 Key Performance Indicators。
OKR的關(guān)鍵詞是Objectives，KPI 的關(guān)鍵詞是 Indicators。
OKR 關(guān)注的是目標(biāo)，KPI 關(guān)注的是指標(biāo)。當(dāng)我們關(guān)注“目標(biāo)”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什么；而我們關(guān)注“指標(biāo)”的時候，我們會思考自己的工作如何評價。
OKR 到底要不要和績效考核相關(guān)？
根據(jù) OKR 來進(jìn)行績效考核并沒有什么問題，而且可以從已有的 KPI 績效考核平滑的過渡到 OKR 績效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否達(dá)成，達(dá)成情況如何就可以了。
根據(jù) OKR 進(jìn)行考核的時候，還可能出現(xiàn)另外一個問題：KR 都達(dá)成了，但是目標(biāo)沒有達(dá)成。例如快的的目標(biāo)是“超越滴滴”，KR 是訂單數(shù)增長 200%，但到了年底盤點一看，訂單數(shù)增長 300%，但第一還是滴滴的，那這個到底算達(dá)成還是沒達(dá)成呢？其實如果按照 OKR 的核心是目標(biāo)這個點來看，肯定是沒達(dá)成，畢竟目標(biāo)是最關(guān)鍵的。
OKR 的“目標(biāo)”從哪里來？
前面說過了OKR最重要的是目標(biāo)，因此制定OKR的時候，目標(biāo)的正確性不可或缺，不能胡亂的猜想或者憑空捏造一個目標(biāo)。
一般在介紹 OKR 的文章里面，都會提到“自上而下”的目標(biāo)分解方式。
我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，單純采用“自上而下”的方式進(jìn)行分解還不夠，還需要“自下而上”的提煉，即：團(tuán)隊根據(jù)自己的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊情況提出一些專業(yè)上目標(biāo)。自上而下的目標(biāo)分解需要 leader 有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力，而自下而上的目標(biāo)提煉要求 leader 有很強(qiáng)的專業(yè)能力，兩者相輔相成，缺一不可。
因此可以看出，實行 OKR 其實對 leader 本身也是一種考驗，因為要求更高了。
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