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一直來對(duì)MBA的態(tài)度都是有用值得學(xué)，但講得大部份是理論，真用在工作中需要經(jīng)驗(yàn)積累，所以要報(bào)著找答案的心態(tài)去學(xué)，沒相關(guān)經(jīng)驗(yàn)則最好別學(xué)。
要學(xué)就一定會(huì)涉及管理與領(lǐng)導(dǎo)力，且是從頭就得開始。領(lǐng)導(dǎo)力書籍平常沒有少看，日常也在實(shí)踐，所以并不太在意那一堆堆的理論，更多想的是如何完成作業(yè)，可被最近一個(gè)主題引起興趣。
『管理者需要具備哪些品質(zhì)或能力才算優(yōu)秀？』
有遠(yuǎn)見、執(zhí)行力、關(guān)心下屬、身體力行、策劃能力、有效率、高情商、溝通能力、談判技巧。腦子里立馬浮現(xiàn)出這些詞匯，相信如果?？搭I(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)書籍，這些也是最常出現(xiàn)的詞匯。
一直以來都認(rèn)為上述能力都重要，且需要結(jié)合自身優(yōu)劣勢(shì)來培養(yǎng)，執(zhí)行力強(qiáng)就多發(fā)揮，情商低就多彌補(bǔ)，有一些做不到就需要團(tuán)隊(duì)彌補(bǔ)。就像木桶理論，這些『品質(zhì)』就像組成木桶的一根根木板，盛水量取決于一最短的那根，所以最重要的那根取決于當(dāng)下的短板。
真的對(duì)嗎？
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2009年，全球員工滿意度最高的公司Google，決定研究優(yōu)秀的管理者需要具備哪些品質(zhì)，從而確保Google能持續(xù)不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理者。
怎么研究？很簡單，通過采訪與調(diào)查問卷來總結(jié)在下屬心中，優(yōu)秀的管量者常具備何種品質(zhì)。
2013年報(bào)告出爐，歷時(shí)4年雖不能代表所有人，但以Google在員工滿意度上的口碑，以及上萬份對(duì)管理者與員工的采訪調(diào)研報(bào)告，個(gè)人認(rèn)為至少結(jié)果能做為重要的領(lǐng)導(dǎo)力參考標(biāo)準(zhǔn)。
調(diào)查結(jié)果排名如下，排名越前越重要！
1. Be a good coach. (得是一名好教練)
2. Empower your team and don’t micromanage. （授權(quán)且不進(jìn)行微管理）
3. Express interest in team members’ success and personal well-being. (關(guān)心下屬功績與個(gè)人情況)
4. Be productive and results-oriented. （有效率且以結(jié)果為導(dǎo)向）
5. Be a good communicator and listen to your team. (善于傾聽與溝通)
6. Help your employees with career development. （有助于下屬的職業(yè)發(fā)展）
7. Have a clear vision and strategy for the team. (有明確的方向感與策略)
8. Have key technical skills so you can help advise the team. （具備職位需要的相關(guān)技術(shù)能力）
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沒有想到在一家前沿科技公司，重要的不是技術(shù)能力而是教練技巧！更驚人的是技術(shù)能力居然排名最低，而我卻總覺得技術(shù)知識(shí)都不懂如何去與下屬同事交流。
一種解釋可能是當(dāng)人被授予管理者角色后，技術(shù)能力可能被認(rèn)為是基礎(chǔ)能力，而手下開始期待管理者技術(shù)外的能力，這樣才能體現(xiàn)出管理職位與非管理職位的不同。
這點(diǎn)確實(shí)給人以當(dāng)頭棒喝，突然意識(shí)到我好像就是把技術(shù)知識(shí)定義為自身核心競爭力，卻忽略了隨著職能角色的轉(zhuǎn)換，當(dāng)初在某職位上的核心競爭力會(huì)被邊緣化，人需要進(jìn)化出新的能力才可勝任新的角色。
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我本身了解教練的重要性，這也是為什么我對(duì)培訓(xùn)如此有興趣，但卻完全沒意識(shí)到它在管理者核心能力中扮演著如此重要的角色。我很善于教導(dǎo)他人，這部分技巧在過去已經(jīng)積累?？蓞s不善于輔導(dǎo)，尤其是年長的同事。教導(dǎo)與輔導(dǎo)有著本質(zhì)區(qū)別，老師多是教導(dǎo)，而教練多是輔導(dǎo)。
老師與學(xué)生有著明顯的等級(jí)差別，老師說什么學(xué)習(xí)有義務(wù)去吸收，不聽也沒關(guān)系，師生關(guān)系終結(jié)后你我分道揚(yáng)鑣，吃虧的只會(huì)是學(xué)生不會(huì)是老師。職場(chǎng)教練卻不同，表面上管理者與下屬也是上下級(jí)關(guān)系，可一但進(jìn)入輔導(dǎo)，這層關(guān)系需要更平等更人性化。你無法命令下屬去成長，而他不成長的話又和管理者有直接厲害關(guān)系，團(tuán)隊(duì)或組織的成長除了看人員是否添加，更要看團(tuán)員成員是否獲取新的競爭力，如果沒有那整個(gè)組織就處于停滯狀態(tài)。
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最后一點(diǎn)感解迫深的要算是“微管理”，在《本性是否可以改變》一文中就提到過自身有極強(qiáng)掌控欲，掌控欲強(qiáng)者普遍會(huì)“微管理”不知如何授權(quán)。授權(quán)二字看似簡單，但對(duì)某些人卻極難。
歸根結(jié)底覺得核心問題在“信任”，我是否相信下屬有能力與責(zé)任感去完成所傳達(dá)的命令，而在碰到問題時(shí)會(huì)回來找尋求幫助。
要做到這點(diǎn)需要我對(duì)他的能力心里有數(shù)，要在過程中幫他建立能力，不需要建立他對(duì)我的信任，更需要一套體系去保證責(zé)任感與反饋。粗略一想好像清晰了但卻是沒有具體操作方案，看來經(jīng)驗(yàn)還真限。
好在未來一段時(shí)間的目標(biāo)清晰了些，1、建立輔導(dǎo)能力2、學(xué)會(huì)如何授權(quán)
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