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文/調(diào)皮電商 創(chuàng)始人 馮華魁
01
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者老板，你帶團(tuán)隊(duì)有沒有自己的獨(dú)有方式？尤其作為創(chuàng)業(yè)公司，帶團(tuán)隊(duì)，恐怕是一種夢(mèng)魘，好員工難以留住，一般員工進(jìn)步緩慢。
但實(shí)際上，作為創(chuàng)業(yè)公司，在沒有融資的時(shí)候，自己培養(yǎng)人是唯一的選擇，融資后，找優(yōu)秀的人是最好的出路，階段不一樣，做法就不一樣，像雷軍一樣，等在諾基亞樓下挖人的做法，不是適合每一個(gè)人的，大部分創(chuàng)業(yè)公司，最終還是要把庸才變成將才，才能讓自己不斷進(jìn)階。
但是，這個(gè)過程苦啊，人力資源那一套，夢(mèng)想留人、薪水留人、情感留人，恐怕還是浮于表面，今天介紹的一個(gè)方法，是美國(guó)暢銷書《不懂帶團(tuán)隊(duì)，你就一個(gè)人干到死》（簡(jiǎn)稱《帶團(tuán)隊(duì)》），作者是卡夫曼，國(guó)內(nèi)也有人出了一本同名的書，爛的要死，千萬(wàn)別買。美國(guó)版《帶團(tuán)隊(duì)》一書，比較長(zhǎng)，也比較啰嗦，我把方法論精選出來(lái)，希望能幫你創(chuàng)業(yè)。
02
管理是讓人把事情做好的藝術(shù)。這是一個(gè)總體的目標(biāo)，比較抽象，分解下來(lái)，就是，管理者既要學(xué)會(huì)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，也要學(xué)會(huì)做教練。
領(lǐng)導(dǎo)者是指明方向，教練是幫助員工做到最好。只做領(lǐng)導(dǎo)者，不做教練，就是只發(fā)號(hào)施令，會(huì)讓下屬反感；只做教練，不做領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓員工迷茫。領(lǐng)導(dǎo)與教練是硬幣的兩面，缺一不可。
但是，領(lǐng)導(dǎo)要幫助員工找方向或者培訓(xùn)員工方法的時(shí)候，不能是拿一個(gè)現(xiàn)成的答案給他，而是要讓員工自己去找方向和方法。
舉個(gè)例子，如果你要教一個(gè)人射擊，你不可能每次都告訴他偏左5°，偏右10°吧？但是，當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)員工的時(shí)候，你經(jīng)常會(huì)說(shuō)，圖片再大一點(diǎn)，文章再精煉一點(diǎn)，字體換一個(gè)試試。
干預(yù)員工的行為，并不能讓員工腦子開化或者開竅，反而起到相反的效果，他只是去思考，你想要什么？不要什么？而不是去思考真正的問題是什么。員工的腦袋反而會(huì)越來(lái)越僵化。
怎么才能讓僵化的腦袋開竅呢？
卡夫曼給了一個(gè)解決這種問題的套路，叫聚焦答案模式，當(dāng)你跟下屬溝通的時(shí)候，不要問這是誰(shuí)的錯(cuò)，不要抱怨你付出了很大的辛苦，不要跟員工講道理，不要去拼命追問原因你到底為什么這么做？
這么問，就屬于問題導(dǎo)向型，問題導(dǎo)向公司的經(jīng)理們覺得必須深入分析目前的問題出在哪兒、誰(shuí)導(dǎo)致的以及為什么會(huì)如此。是哪里做得不夠好?為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們強(qiáng)那么多？我們?cè)缇蛻?yīng)該做什么了？為什么我們不能如期完成配額，為什么我們沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？這種糟糕的情況應(yīng)該歸咎于誰(shuí)？我們浪費(fèi)了多少時(shí)間，還剩多少時(shí)間？
在會(huì)上，他們?cè)儐柮總€(gè)人對(duì)于導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因的看法。他們對(duì)每個(gè)問題追根究底，深入分析。深層原因是什么？問題的根源又是什么？誰(shuí)應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)？
慢慢地，員工的主要腦力就會(huì)沉浸在挖掘問題的行動(dòng)中，最終挖來(lái)挖去，肯定還是公司有問題，或者個(gè)人有責(zé)任，想想看，哪個(gè)公司沒問題？大公司僵化是問題，小公司人手不夠是問題，中型公司資源不豐富是問題，于是員工就會(huì)變得壓抑、沮喪、毫無(wú)斗志。
不把問題搞清楚，難道就如雞湯學(xué)中所說(shuō)的，用贊美式領(lǐng)導(dǎo)嗎？
當(dāng)然不是，我們需要改變的是，把問題導(dǎo)向型公司，變?yōu)榫劢勾鸢改Ｊ健?/p>
03
問題屬于過去，答案屬于未來(lái)。管理者幫助員工找到答案，才是一個(gè)好的教練。
聚焦答案的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說(shuō)的是，明天或者下周，你期望取得什么成果？從而把對(duì)問題的注意力轉(zhuǎn)移到構(gòu)建解決方案上來(lái)。
舉個(gè)例子，金利先生是一家很成功的塑料公司的創(chuàng)始人，他面臨著處理女婿和沒有親屬關(guān)系的CEO的難題，女婿是董事，長(zhǎng)期與CEO關(guān)系緊張，最近壓倒駱駝的最后一根稻草是：女婿在未咨詢CEO之前購(gòu)買了一套新的電腦系統(tǒng)，CEO威脅說(shuō)要辭職。
金利先生對(duì)女婿很惱火，但已經(jīng)成交了，沒辦法。但是，如果這次沖突不解決，公司就會(huì)很危險(xiǎn)了。
他沒有沖著女婿發(fā)火，也沒有找CEO私下商量解決方案，也沒有去深究女婿獨(dú)斷行為背后的“為什么”，而是找女婿做了一場(chǎng)開放式談話。
金利說(shuō)：金斯利先生說(shuō)：“我想說(shuō)清楚，我不欣賞也不贊同你的獨(dú)斷行為。但是，那件事情已經(jīng)過去了，我們也不會(huì)再在那件事情上糾結(jié)了。我想和你談一些別的事情。你想想我的這個(gè)問題：‘你認(rèn)為，公司里比較好的事情是什么？你和CEO兩個(gè)人是怎樣促成了這些好的方面呢？”
女婿吃了一驚，他以為岳父會(huì)大發(fā)脾氣，也準(zhǔn)備了各種反擊的說(shuō)辭。他立即領(lǐng)悟了這個(gè)問題中的智慧。他知道岳父是個(gè)堅(jiān)持的人，他放棄了準(zhǔn)備好的說(shuō)辭，開始細(xì)致地回答這個(gè)問題。他們的對(duì)話是朝著公司的未來(lái)這個(gè)方向發(fā)展的，女婿認(rèn)識(shí)到了和CEO更好地協(xié)作的重要性。
之后，金斯利先生約CEO開了一場(chǎng)會(huì)。會(huì)議一開始他就提出了同樣的問題，最后兩個(gè)人也達(dá)成了和前面的談話同樣的共識(shí)。
談?wù)撔兄行У姆椒?，而不是問題之所在，這樣各方能夠以建設(shè)性的態(tài)度發(fā)表意見，而不是僵持在常見的“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)”的爭(zhēng)吵中。
聚焦答案模式的管理者，更關(guān)注問題解決之后發(fā)生了什么？而不是問題為什么而發(fā)生？
分析問題是問題導(dǎo)向型的典型做法，而聚焦答案模式則是終結(jié)問題，金利先生很明智的選擇了終結(jié)問題，面向未來(lái)，把三方的注意力都引導(dǎo)到解決方案上來(lái)。
04
上面的案例是一個(gè)真實(shí)案例，金利先生并沒有直接告訴女婿應(yīng)該怎么做？而是讓女婿自己思考，聚焦答案模式下，回答者對(duì)自己提供的答案，會(huì)更有責(zé)任感，因此，也更有可能去做自己說(shuō)話的話。
所以，關(guān)鍵是管理者要會(huì)問，通過提問，讓對(duì)方構(gòu)筑解決方案。
怎么問才更好呢？
①澄清性問題
“關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？“要幫助我更正確地看待這個(gè)問題，你還有什么要告訴我的嗎?”或者在對(duì)話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對(duì)這個(gè)問題很重要的事情嗎？”
②持續(xù)性問題
“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會(huì)做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的?“什么應(yīng)該繼續(xù)保持？“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”
③設(shè)定目標(biāo)的問題
“要讓這次會(huì)議有用，我們需要討論什么問題？“你希望在會(huì)議結(jié)束之后知道什么有用的信息？“在這次會(huì)議之后有什么改變會(huì)讓你覺得開這次會(huì)議是值得的？”特別說(shuō)明，這個(gè)問題在開始目標(biāo)設(shè)定方面是個(gè)強(qiáng)大的工具。你可以在每次開始會(huì)議的時(shí)候用這個(gè)問題，讓大家更關(guān)注目標(biāo)，而不是討論瑣碎的話題。
④會(huì)議之前是否有改變的問題
“在你安排了這次會(huì)議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭(zhēng)有沒有什么變化？“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會(huì)議時(shí)的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？”
⑤區(qū)分性問題
“有沒有什么時(shí)候問題沒那么嚴(yán)重？“那時(shí)候有什么不同嗎?你們做了什么不一樣的事情？”
⑥聚焦資源的問題
“雖然你們團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的？“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢(shì)呢?“你們的團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？”
⑦提出例外情況的問題
“你有沒有解決過類似的問題？“你是怎么做的?“誰(shuí)幫助了你?“他是怎么幫你的?“在之前的危機(jī)中，你覺得最有用的是什么？”
③未來(lái)方向的問題
“想象一下問題已經(jīng)解決了，那時(shí)候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？“你會(huì)做什么不一樣的事情?“部門的運(yùn)作會(huì)有什么不同？“要解決這個(gè)問題，你會(huì)走出的很小的一步是什么？“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個(gè)很小的一步你會(huì)怎么走?”在提出這些問題的時(shí)候，用“會(huì)”要比“可能會(huì)”更有力量。
④三角問題
“其他部門會(huì)怎樣注意到你們的進(jìn)步？“如果情況有了改善，你的上司說(shuō)你們應(yīng)該做出什么改變?“要讓你的上級(jí)把這個(gè)項(xiàng)目交給你，他需要看到你做什么事情？“你的同事看到什么會(huì)覺得這次會(huì)議是有用的？”
@建議性問題
“如果你嘗試……是不是會(huì)有用？“你有沒有想過……“你覺得……會(huì)不會(huì)有用？“如果你團(tuán)隊(duì)的同事……會(huì)怎么樣？”常使用建議性問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個(gè)問號(hào)也會(huì)有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做……怎么樣?會(huì)有用嗎？”
總結(jié)這些問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，好的領(lǐng)導(dǎo)者居然都是在用寬松語(yǔ)言溝通，這是聚焦答案模式的一個(gè)特別之處。
想果你總是100%確定，總是在向你的員工發(fā)出指令，他們不會(huì)學(xué)習(xí)。如果你是用試探性的并且相對(duì)寬松的語(yǔ)言，同時(shí)注意傾聽，你的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)學(xué)得機(jī)敏、靈活、富有創(chuàng)新精神。
寬松的語(yǔ)言增加了合作的概率，避免了雙方的對(duì)抗。寬松語(yǔ)言的例子包括：“如果我們……你覺得怎么樣?“如果你選擇……會(huì)怎么樣?”等。此外，“也許“可能“可能會(huì)“很大可能”等表達(dá)方式會(huì)比“當(dāng)然“現(xiàn)在“馬上“我肯定”等表達(dá)方式更容易被對(duì)方接受。
此外，聚焦答案模式的提問方式中，離不開一個(gè)非常關(guān)鍵的問題：還有什么嗎？這個(gè)問題鼓勵(lì)員工提供更多細(xì)節(jié)和實(shí)際的觀點(diǎn)，就這簡(jiǎn)單五個(gè)字，非常關(guān)鍵。
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聚焦答案模式的提問，最好不要問“為什么？”這是一個(gè)不好的提問方式，會(huì)引導(dǎo)到“誰(shuí)做的”“誰(shuí)的錯(cuò)”這些問題。忘掉為什么，多問怎么辦？
不過，科學(xué)研究，就要多問為什么，而管理實(shí)踐，卻要少問為什么。我對(duì)此深有體會(huì)，你們也好好琢磨琢磨。
我在這里挑選了聚焦答案模式的提問方式，這是本書的精華部分，如果你對(duì)這本書感興趣，歡迎你去讀完全書。本書還有一些套路性的工具，如果大家需要，我再給大家提煉一下。
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