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編者按：

如果你年方30以上，相信一定對10年前的「3Q大戰(zhàn)」有印象。

那場互聯(lián)網(wǎng)神仙大戰(zhàn)對所有行業(yè)都產(chǎn)生了不同的影響，這其中，自然包括律師行業(yè)。

今天，古城從馬化騰的一封郵件開始，從不同的角度「打開了律師行業(yè)的未來之門」。

本文共8300字，閱讀約20分鐘。

內(nèi)容有些長，但相信這20分鐘，會讓你對律師行業(yè)的未來10年有新的看法。

從3Q大戰(zhàn)看律師行業(yè)

2010年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生了一件大事，人稱“3Q大戰(zhàn)”。

簡單來說，就是騰訊和360兩家軟件公司在“殺毒軟件”上的相互競爭，競爭最激烈的時候，兩家軟件公司“強(qiáng)制”用戶卸載對方的軟件。

有現(xiàn)在的話說妥妥的“神仙打架，凡人遭殃”，也許現(xiàn)在來看這是一場鬧劇，不過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自有它的魅力，兩家公司并沒有因?yàn)檫@場鬧劇都垮掉，反而在經(jīng)過“反思”之后走上了不同的道路：

對360來說，這一戰(zhàn)讓“互聯(lián)網(wǎng)巨頭”意識到360公司“免費(fèi)安全”模式可能帶來的威脅。而周鴻祎也認(rèn)識到，360公司可能無法在其他領(lǐng)域成功復(fù)制

“360安全衛(wèi)士——360殺毒——360安全瀏覽器——廣告和增值服務(wù)收益”的模式。

這也讓周鴻祎下定決心進(jìn)軍手機(jī)、智能硬件，并在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域廣泛投資，360放棄此前的競爭方式。

騰訊反思的標(biāo)志是馬化騰在騰訊內(nèi)部發(fā)布的一封郵件，標(biāo)題是“打開未來之門”，郵件中有這么幾句話，個人覺得摘錄出來可以作為我們律師行業(yè)的參考：

也許有人認(rèn)為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危險的挑戰(zhàn)。

但我想說的是，真正的危機(jī)從來不會從外部襲來。

只有當(dāng)我們漠視用戶體驗(yàn)時，才會遇到真正的危機(jī)。

只有當(dāng)有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務(wù)的文化的時候，這才是真正的災(zāi)難。

過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們要更多地想一想什么是能被認(rèn)同的。

過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏。

律師行業(yè)的12年變化

距離2010年已經(jīng)12年，律師行業(yè)也開始發(fā)生了一些事情。

雖然我們一直在說律師行業(yè)比不上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的反應(yīng)迅速，但時代不可避免地讓每一個行業(yè)都會發(fā)生變化，關(guān)鍵在于變化發(fā)生之后我們的洞察和反思。

律師行業(yè)發(fā)展到今天，大家都覺得行業(yè)發(fā)生了一些變化，但到底發(fā)生了哪些變化、這些變化是哪些因素引發(fā)、變化的趨勢到底是什么、如何在這種變化趨勢下更好地自處？似乎很難有一個“標(biāo)準(zhǔn)答案”。

能說出來的無非就是“律師人數(shù)越來越多”、“客戶對律師越來越挑剔”、“行業(yè)中開始出現(xiàn)砸價競爭的現(xiàn)象”、“一些新的概念和玩法開始進(jìn)入律師行業(yè)”，除此之外，更多是大家感覺怎么怎么樣。

但這種觀察是基于律師行業(yè)本身，確實(shí)有點(diǎn)“坐井觀天”的味道，我們不妨把視野放開點(diǎn)，從社會大背景下反觀律師行業(yè)的變化與趨勢。

在這個維度，我們發(fā)現(xiàn)的變化與趨勢可以概括為5個層面：

案源開發(fā)市場化——律師品牌IP化——法律服務(wù)產(chǎn)品化——客戶運(yùn)營社群化——律所管理平臺化

律師和客戶關(guān)系的變化是所有變化的根本，所以我們先從律師和客戶關(guān)系入手。

就當(dāng)前的環(huán)境來說最大的變化有三個：一是客戶找律師沒那么難了。

之前聽過一位老律師說過，往前倒推十年，不少客戶開著車拿著錢到處找律師，至于收費(fèi)多少有的時候看律師的心情。

當(dāng)然這種情況有點(diǎn)戲言了，不過也能反映前些年客戶找律師難的現(xiàn)狀。

這個年代算是過去了，現(xiàn)在一方面律師人數(shù)越來越多，司法部預(yù)計(jì)的100W律師估計(jì)很快就能實(shí)現(xiàn)；

另一方面互聯(lián)網(wǎng)的便捷，讓客戶找律師很容易，反而律師找優(yōu)質(zhì)客戶成了一個難題了，法律服務(wù)市場的主體地位發(fā)生了“反轉(zhuǎn)”，逐漸進(jìn)入了“供大于求”的階段；

二是公共法律服務(wù)和替代性法律服務(wù)，開始“蠶食”商業(yè)法律服務(wù)的地盤。

就官方層面來說，一直主推的是公共法律服務(wù)，希望建立“普惠性”的法律服務(wù)，這也是這兩年官方層面提出“人民律師”的主要原因。

另外一方面替代性法律服務(wù)，尤其是各類法律科技公司、法律咨詢公司已經(jīng)開始讓律師感覺到壓力。

尤其是常法業(yè)務(wù)，法律科技公司或者咨詢公司基本上走的是低價的模式，在成本控制上優(yōu)于律師事務(wù)所，對客戶來說更傾向于選擇此類公司承辦流程性的業(yè)務(wù)。

這兩類主體實(shí)際上給了客戶更多的選擇，以前是非律師不可，現(xiàn)在客戶對律師的依賴度沒有那么高了；

第三點(diǎn)在于互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的“信息填平”，一般性的法律問題客戶基本上通過檢索就能了解，不一定說非得找律師。

尤其是裁判文書網(wǎng)公開以來，也多次報道過客戶通過裁判文書公開資料的研究就能自己打官司，現(xiàn)階段的客戶已經(jīng)不滿足于律師做簡單咨詢和服務(wù)，希望律師的法律服務(wù)能更深度幫助自己，體現(xiàn)在律師這邊好像是“客戶越來越挑剔了”。

實(shí)際上就是已經(jīng)靠“知識不對稱、信息不對稱”賺錢的日子已經(jīng)走到頭了，現(xiàn)在需要靠能力、靠資源，靠幫助客戶成功來賺錢了。

這三個方面的變化歸結(jié)為一句話就是：律師行業(yè)逐步進(jìn)入了一個買方市場，競爭成為未來十年不可避免的一件事。

這點(diǎn)也是“3Q大戰(zhàn)”反思核心，360和騰訊忙都忙著壓對方一頭，甚至最后用的方式是“逼迫”用戶卸載對方的軟件，這個時候很大程度上利用的就是用戶沒有選擇權(quán)，用戶只能選擇360或者QQ。

也正如老律師所描述的，前10年律師少的時候，能找到一個就不錯了，律師費(fèi)的定價權(quán)在律師手里，客戶只有討價還價的余地。

即便是到今天，定價（法律服務(wù)報價）還會被行業(yè)作為一種技巧在推崇，這點(diǎn)很大程度上還是在保持一種慣性打法。

案源開發(fā)市場化

買方市場就不一樣了，首先的變化體現(xiàn)在案源開發(fā)方式上。

以往的案源開發(fā)方式更多坐店等客，即便是“出門”更多也是應(yīng)客戶的邀請。

這種方式我們曾經(jīng)打過比方，很像“釣魚”：找一個魚多的地方下吊桿，而后就等著，魚上鉤了放到盆里，再下桿繼續(xù)釣第二條、第二條。

之前的幾年，魚是蠻多的，釣的人不多，這樣即便是勻下來，每個人也能釣到一些。當(dāng)然釣多釣少就看你下桿的地方和準(zhǔn)備的餌料以及釣魚的技術(shù)了，有時候也看運(yùn)氣。

比如，有人是在資本市場下桿，釣到的多是并購、IPO這類”大魚“；有人是在道交、婚姻家事領(lǐng)域下桿，雖然魚不大，但量有了，多釣幾條也夠生活了。

但問題在于，現(xiàn)在的魚沒增加多少，釣魚的人增加了，法律科技公司、法律營銷公司、智能法律技術(shù)、四大會計(jì)機(jī)構(gòu)、公共法律服務(wù)都來”釣魚“，開始擠占律師“商業(yè)法律服務(wù)”的市場。

釣魚的人多了，魚被誰家釣到還真說不定了。

這個時候，有一些律師覺得原來釣魚的方式不行了，能不能換一種方式，挖一個魚塘，自己養(yǎng)魚呢？

思路沒有問題，這也是我們現(xiàn)在在做的事情，但關(guān)鍵在于“挖一個魚塘是需要時間的”，挖好魚塘把魚吸引過來，然后投餌、換水、清淤，都有一個過程。

不像釣魚那樣，釣上來就能吃現(xiàn)成的。養(yǎng)魚得有一定的投資、得花一定的時間、得做好不少的事情，更重要的是這是一個有過程的事情，不是一個做了就能吃現(xiàn)成的過程。

但部分律師來說，這個過程不好，不如釣魚來得更直接。既然養(yǎng)魚這么費(fèi)事，那還是回去釣魚吧！雖然釣魚的人多了，但誰知道什么時候魚才能被釣完，說不定等退休了，還能搬個小板凳再釣幾條。

兩種不同的案源開發(fā)模式，把律師分成了兩撥：一撥還在釣魚，坐等客戶上門；一撥開始養(yǎng)魚，直接跑向市場，做市場化案源開發(fā)。

當(dāng)然，哪個好哪個不好，短期內(nèi)也看不出來，也許5年、10年之后，養(yǎng)魚的話會有一個大漁場，不用再到處換地方釣魚了。

律師品牌IP化

案源開發(fā)市場化，緊跟著帶來的是品牌變化。

對于律師品牌的打造，當(dāng)前律師行業(yè)還是有很多共識的，大家都能認(rèn)識到品牌在影響客戶選擇、影響服務(wù)報價、引導(dǎo)律師方向上的作用，而且當(dāng)前多數(shù)對外的工作都是圍繞品牌來打造的。

比如前段時間律師行業(yè)發(fā)生過一件有意思的事情，有一家律所花了30萬的代價拿到了“全國優(yōu)秀律師事務(wù)所”的名號，后來被曝光并追究相關(guān)人員的刑事責(zé)任。

其實(shí)這個事拋開一些正確或者不正確，或者什么什么黑幕，本質(zhì)上就是律所在做的一次品牌運(yùn)作，這點(diǎn)和企業(yè)花錢購買排行榜或者花錢購買第三方的排名區(qū)別不大，只不過對象選錯了而已。

在過去幾年我們經(jīng)常看到律師事務(wù)所在律所整體品牌打造上會將評獎、黨建、領(lǐng)導(dǎo)參訪作為律所品牌打造的主要內(nèi)容，誠然這些東西可以代表律所的實(shí)力和“能量”，也會對客戶選擇律師產(chǎn)生一定的影響，從這個角度來說花點(diǎn)錢買些榮譽(yù)，只要不觸碰底線，也算是正當(dāng)合理的。

不過問題在于，過去幾年的做法到現(xiàn)在部分律所還在堅(jiān)持，在律所整體品牌打造上還是老三樣“評選+黨建+領(lǐng)導(dǎo)參訪”，尤其是一些老牌規(guī)模律所尤其熱衷，搞得大家認(rèn)為法律品牌就是這老三樣，只不過是換著花樣重復(fù)地做而已。

但現(xiàn)在這個時代，品牌的邏輯發(fā)生了變化，之前的老三樣“評選+黨建+領(lǐng)導(dǎo)參訪”，有點(diǎn)類似于在央視打廣告，有“官方”的背書，勢必會影響客戶對律師的選擇。

當(dāng)然這種品牌打造方式現(xiàn)在還是有作用的，只不過對于90后、00后這樣的互聯(lián)網(wǎng)原生客戶影響力是大打折扣了，網(wǎng)紅律師（IP律師）更多成為“律師品牌的新打法”。

舉個簡單例子，之前認(rèn)識的一個北京律師，早期一直在做企業(yè)勞動法律服務(wù)，后來借助抖音的紅利開始切入職工法律服務(wù)，慢慢在抖音上積淀了百萬級的粉絲，成為名副其實(shí)的網(wǎng)紅律師。

有了百萬級粉絲的加持，這個律師開始借助抖音做職工案源的孵化，成為案源孵化的入口，之后整個團(tuán)隊(duì)都圍繞他來做業(yè)務(wù)流程的重新打造，最終形成“品牌打造—咨詢篩選—案源孵化—業(yè)務(wù)承辦—客戶推薦”的新模式。

當(dāng)然大家可能會說這些僅僅適用于個人端的法律服務(wù)，對企業(yè)端、政府端的律師品牌打造未必適用。

但實(shí)際上我們想說的是律師這個行業(yè)是天然適合IP打造的行業(yè)。IP按照吳聲的《超級IP：互聯(lián)網(wǎng)新物種方法論》定義是“有內(nèi)容力和自流量的魅力人格體”。律師行業(yè)過往的打法就是以個人為主，但問題在于過往的個人只有和第三方推薦平臺結(jié)合起來才能形成魅力人格體。

比如被評選為律協(xié)會長、優(yōu)秀律師、上過今日說法、大律師說法等節(jié)目等。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，第三方推薦平臺逐漸為各個自媒體所取代。

每一個律師都能依托自身的“內(nèi)容力”，借勢抖音、視頻號、知乎、B站等平臺成為“IP律師”，而成為“IP律師”也就意味著有大量的粉絲和流量跟進(jìn)，這些粉絲和流量進(jìn)一步挖掘形成“有效案源”，再依托有效案源優(yōu)化業(yè)務(wù)承辦，形成以“IP律師”為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

這種模式最典型的案例就是羅輯思維，相當(dāng)于“圍繞一個人成長為一種商業(yè)模式”。

羅輯思維

這個時候律師品牌的打法已經(jīng)從原來的以第三方背書為主，慢慢轉(zhuǎn)化為選擇合適的平臺，持續(xù)對外輸出有價值的內(nèi)容，借助內(nèi)容沉淀精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶，再不斷發(fā)酵將目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)客戶，并形成客戶推薦的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

在這個打法之下，后續(xù)的律師團(tuán)隊(duì)甚至律師事務(wù)所都可以依托IP律師進(jìn)一步充實(shí)團(tuán)隊(duì)品牌和律所品牌。

比如我們之前在一家規(guī)模律所，就是以律所主任作為律所整體的“品牌代言人”，著力打造律所主任的個人品牌，賦予其“律所管理領(lǐng)軍人”的品牌人設(shè)，再借此吸引通過優(yōu)秀的律師加盟，將律師對律所的感知轉(zhuǎn)化為對律所主任的“仰慕”，也在一定程度上解決了律所吸納優(yōu)秀律師加盟的難題。

法律服務(wù)產(chǎn)品化

接下來就是法律服務(wù)產(chǎn)品化。

法律產(chǎn)品成為客戶與律師新的“連接器”。以前我們做法律服務(wù)都知道需要和客戶之間建立起信任關(guān)系，客戶有了對律師的信任關(guān)系才會將業(yè)務(wù)委托給我們，在這點(diǎn)上客戶可能更看重的是律師的“人”。

這是好事，但同時也有弊端，這個弊端在于“客戶對律師的人身依附性太強(qiáng)了”，最簡單的體現(xiàn)就是客戶對接律師—業(yè)務(wù)談案律師—業(yè)務(wù)承辦律師幾乎是同一個人，既然客戶信任律師這個人，那么律師將業(yè)務(wù)交給其他人處理就是不對的。

這是之前的業(yè)務(wù)邏輯，我們也很容易發(fā)現(xiàn)問題，就是“律師不是超人，所能維系的信任關(guān)系數(shù)量是很有限的，律師的時間和精力也是有限的，不可能每一個案件都做到100分”，導(dǎo)致的結(jié)果就是“律師很累”。

而產(chǎn)品的打法就不一樣了，從產(chǎn)品方案（產(chǎn)品手冊）向客戶展示之初，就向客戶說明了我們解決你的什么問題、解決方案是什么、采用什么樣的業(yè)務(wù)流程、交付什么樣的成果、用的是哪些人、之前有過什么成功案例、我們的優(yōu)勢是什么。

這個時候我們向客戶展示的不僅僅是“律師”，而是產(chǎn)品方案，是以產(chǎn)品來贏得客戶（連接客戶）。

更重要的是之前做法律服務(wù)，依托律師的人脈關(guān)系，但正如我們一直說的律師人脈關(guān)系數(shù)量有限，導(dǎo)致我們能對接到的客戶數(shù)量也很有限。

我之前做培訓(xùn)的時候現(xiàn)場做過測試，很少有律師能做到每年100件訴訟或者手頭掌握超過100家顧問單位?？蛻魯?shù)量起不來，業(yè)務(wù)也很難有大的突破，自然創(chuàng)收規(guī)模做起來也不容易。

而在法律產(chǎn)品模式之下，法律產(chǎn)品進(jìn)入到推廣階段瞄準(zhǔn)的就是大量的陌生客戶，即便是之前和律師從未打過交道的客戶也是法律產(chǎn)品的目標(biāo)客戶，追求是對某類客戶的市場占有率。

以《工傷優(yōu)化賠付解決方案》為例，幾乎所有的企業(yè)都是這款產(chǎn)品的目標(biāo)客戶，下一步無非就是通過各種活動、各種渠道、線上線下不斷拿著這款產(chǎn)品接觸目標(biāo)客戶，建立目標(biāo)客戶對這款產(chǎn)品的價值，進(jìn)而從中篩選可以簽約的目標(biāo)客戶，轉(zhuǎn)化為我們的付費(fèi)客戶。

在這個過程中核心不是某個律師，而是這個產(chǎn)品，讓客戶信任的也不是某個律師，而是對這個產(chǎn)品所包含的解決方案的信任，認(rèn)可產(chǎn)品的價值。

相應(yīng)地在業(yè)務(wù)承辦的過程中，也不會說單獨(dú)依賴于某個資深律師，更多是采用團(tuán)隊(duì)化作業(yè)的方式，相當(dāng)很大程度上解放了資深律師，讓資深律師可以做更多類似于知識管理、產(chǎn)品研發(fā)、品牌打造、客戶關(guān)系等更有價值的事情。

其實(shí)這個觀點(diǎn)說白了也簡單，比如我們買小米手機(jī)，不是沖著雷軍這個人，而是沖著小米手機(jī)本身做的購買決策。但法律服務(wù)的模式相當(dāng)于非得是認(rèn)識雷軍才會購買小米手機(jī)，那么購買小米手機(jī)的恐怕只剩下雷軍的親朋好友。

這也是正是當(dāng)前律師行業(yè)當(dāng)前存在的問題，如同我之前輔導(dǎo)的一個律師團(tuán)隊(duì)，和他們一起做上年度案源數(shù)據(jù)分析的時候發(fā)現(xiàn)整個團(tuán)隊(duì)有70%以上的案源來源于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人個人的人脈關(guān)系，當(dāng)時團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說了一句“這種情況很危險”。

而法律產(chǎn)品可以幫助我們突破人脈的限制，連接更多的陌生客戶，進(jìn)而帶來創(chuàng)收規(guī)模的提升。

當(dāng)然這里還涉及到一個問題是律師IP與法律產(chǎn)品的融合。

這有點(diǎn)類似于錘子手機(jī)的模式，羅永浩的個人IP與錘子手機(jī)融為一體，羅永浩成為錘子手機(jī)的代言人，羅粉同時也是錘粉，這是更高一級的“客戶運(yùn)營社群化”的打法。

老羅和他的錘子手機(jī)

客戶運(yùn)營社群化

客戶運(yùn)營社群化是律師品牌IP化、法律服務(wù)產(chǎn)品化做到一定程度的必然結(jié)果。這三者有點(diǎn)類似于三個端口：

律師品牌IP化解決的是案源的問題，通過IP打造將客戶吸引過來，轉(zhuǎn)化為付費(fèi)案源；法律服務(wù)產(chǎn)品化解決的是交付問題，可以通過法律產(chǎn)品解決客戶的問題，幫助客戶成功；客戶運(yùn)營社群化是在律師解決客戶問題或者幫助客戶成功之后更進(jìn)一步的客戶關(guān)系維護(hù)。

正如剛剛提到的“法律產(chǎn)品是客戶與律師新的連接器”。做好了法律產(chǎn)品的落地部署，解決了客戶問題，對客戶來說我們通過法律產(chǎn)品幫助客戶取得了成功。

這個時候可以將客戶再聚攏起來，形成同類客戶社群，以社群運(yùn)營作為主要的客戶管理方式，從客戶社群中再進(jìn)一步發(fā)掘客戶的深度需求，并借助社群做好客戶與客戶之間的資源對接，從而讓律師從單純提供法律的主體升級為“客戶資源鏈接平臺”。

到這個階段就從經(jīng)營產(chǎn)品過渡到運(yùn)營客戶。

不過當(dāng)前做到這一點(diǎn)的律所/律師團(tuán)隊(duì)還很難找到，我們只能拿律師行業(yè)之外的案例做解讀，其中最典型的案例就是“阿那亞模式”。

阿那亞

當(dāng)時我看到阿那亞模式是在混沌大學(xué)的一期課程，這個模式中最核心的一點(diǎn)就是“不僅賣房子還賣生活體驗(yàn)，不僅僅抓物質(zhì)文明還緊抓精神文明”，讓客戶不僅住的舒服，還能得到身心愉悅的體驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品功能價值與情感價值的融合。

以此作為起點(diǎn)，正如阿那亞的負(fù)責(zé)人所說的“房子交付之后，阿那亞和客戶之間的關(guān)系才開始”，追求是客戶的長期價值。

一旦以客戶的長期價值為目標(biāo)，類似于房子的材料、使用壽命、便捷程度、社區(qū)配套都會以高標(biāo)準(zhǔn)做要求，后續(xù)也會配套內(nèi)容運(yùn)營、公共空間，為的就是留住客戶讓客戶可以長期住下來，并贏得客戶的口碑，形成客戶的口碑推薦。結(jié)果也正是如此，阿那亞95%的房子，都是老客戶推薦新客戶成交的。

反觀我們律師行業(yè)，我們一直下說長期主義，其實(shí)最有價值的長期主義就是客戶導(dǎo)向，但客戶導(dǎo)向不是一種“精神追求”而應(yīng)該是一種商業(yè)模式，這種商業(yè)模式中最核心的要素就是“客戶終身價值”。

如果律師和客戶的合作不僅僅是一單訴訟、一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是長時間的“陪跑合作”，律師也就不會和客戶太過計(jì)較“審核幾頁合同、安排幾場培訓(xùn)”，更多會關(guān)注客戶所處行業(yè)、商業(yè)模式、運(yùn)作方式，關(guān)注客戶的長期需要，并以此為基礎(chǔ)配置為客戶的法律服務(wù)（法律產(chǎn)品）。

但也有人會說了，你不能僅僅考慮客戶成功，還得考慮律師成本。律師是很忙的，哪有那么多時間去深度關(guān)注客戶，客戶維護(hù)和成本控制的問題不解決，所謂的長期主義、客戶導(dǎo)向還是一種幻想。

這句話說得沒錯，也是這些年為什么律師不夠關(guān)注客戶的原因所在，很大程度上就在于成本的控制，畢竟律師沒有“靠山”，得靠著自己賺吃喝，一時半會不見效益的事情對律師來說做起來有點(diǎn)難，但不做的話又很難獲取長期的競爭優(yōu)勢，這個時候就需要做一個平衡，這個平衡點(diǎn)叫做“行業(yè)律師”。

行業(yè)律師的好處在于聚焦于一個行業(yè)，以行業(yè)為單位一方面將同行業(yè)的的客戶聚集起來，容易搭建客戶社群，另一方面圍繞行業(yè)做深度研究，形成行業(yè)化的法律服務(wù)產(chǎn)品。

因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)同一類型的企業(yè)商業(yè)模式、交易方式、組織架構(gòu)相差不大，通過知識管理積淀業(yè)務(wù)成果之后可以最大限度地“復(fù)用”，從而實(shí)現(xiàn)成本的控制，同時也因?yàn)榫劢褂谝粋€行業(yè)，律師不但需要研究業(yè)務(wù)還需要研究行業(yè)，對外輸出行業(yè)化的法律解決方案（法律產(chǎn)品），也容易打造律師品牌IP。

從當(dāng)前來看，類似于陽光時代、北京韜安等行業(yè)化律師事務(wù)所已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了良性的發(fā)展，形成了自身在行業(yè)中的客戶社群，并在客戶社群運(yùn)營的基礎(chǔ)上進(jìn)一步挖掘客戶各個方面的法律需求，形成圍繞行業(yè)客戶的多元化業(yè)務(wù)體系。

律所管理平臺化

最后一點(diǎn)是律所管理平臺化，這也是上述四個因素共同推動的結(jié)果。

我們會發(fā)現(xiàn)，隨著律師行業(yè)的發(fā)展，我們經(jīng)歷了從個體律師到律師團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，當(dāng)前大家基本上都認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)化發(fā)展最起碼可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，這也是部分律所不再接受個體律師而要求“律師必須加入團(tuán)隊(duì)”的原因所在。

但問題在于當(dāng)前多數(shù)律師團(tuán)隊(duì)還是純粹的以律師為主體的團(tuán)隊(duì)，在案源開發(fā)市場化、律師品牌IP化、法律服務(wù)產(chǎn)品化、客戶運(yùn)營社群化這些商務(wù)層面運(yùn)作上并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)。

而且隨著客戶運(yùn)營社群化的推進(jìn)，必然面臨客戶方方面面需求的解決，單純依托一個團(tuán)隊(duì)的力量是非常有限的，需要在律所整體層面上配置律師、調(diào)配資源。這就涉及到新形勢下，律所和團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系問題。

在這整個過程中，會產(chǎn)生兩種發(fā)展模式：

一種是團(tuán)隊(duì)自我的發(fā)展模式，和律所之間是松散的“聯(lián)盟關(guān)系”，更多依靠律師自己的人脈、資源、人員、資金、時間謀求發(fā)展。

雖然也能做好，但想象的空間很有限，也容易遇到發(fā)展瓶頸，必然自己所能掌握的資源人員都是有限的，以有限對無限，發(fā)展瓶頸會很明顯；

另一種就是律所-律師團(tuán)隊(duì)的同步發(fā)展，律所搭建平臺，賦能律師團(tuán)隊(duì)，律師團(tuán)隊(duì)的資源人員不僅僅限于自身掌握的。

而是借助律所的平臺，充分調(diào)動、整合各類資源，謀求更好的發(fā)展，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的同時，律所也實(shí)現(xiàn)了同步發(fā)展，雙方互為依托，再吸引更多的律師團(tuán)隊(duì)加盟，未來發(fā)展的空間是巨大的，遠(yuǎn)非單個團(tuán)隊(duì)所能比擬。

也是在這個背景之下，我們說“律所管理的平臺化是未來的趨勢”，瞄準(zhǔn)的就是第二種發(fā)展思路。

而且目前行業(yè)中流行的公司制律所、一體化律所、律所中臺建設(shè)無不是圍繞“平臺化律所”來建設(shè)的，不論采用的是哪種方式，最終看“律所能夠給到律師什么，律所能不能幫助律師更好地發(fā)展，律所能不能實(shí)現(xiàn)和律師的同步發(fā)展”，這些才是真正的核心所在。

而在落地層面目前可以借鑒的模式是S2B2C的模式，這個模式實(shí)際上是阿里的參謀長曾鳴教授提出的，不過在我們律師行業(yè)已有實(shí)踐。

比如最典型的就是庭立方的方式，庭立方相當(dāng)于一個平臺，也就是我們說的S，致力于刑事法律產(chǎn)品研發(fā)、刑事案源開發(fā)、刑事品牌打造以及數(shù)據(jù)沉淀，再以此賦能作為B端的刑事律師或者刑事律師團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而與刑事律師、刑事律師團(tuán)隊(duì)合作更好地服務(wù)C端客戶。

我一直說庭立方是一家“沒有分所的全國性律師事務(wù)所”，它所走的模式就是平臺化律所的模式，也代表了律師事務(wù)所在未來十年發(fā)展的一個方向。

當(dāng)然，我們今天說的還是未來十年的發(fā)展方向，相對于當(dāng)下律師行業(yè)的實(shí)際情況是有一些距離的。

也難免會有些人不信，不過時間會檢驗(yàn)一切。

而且能明顯的感覺到這五大趨勢已經(jīng)不單單是趨勢，實(shí)際上已經(jīng)出現(xiàn)了一些成功的典范，但還沒有能成為律師行業(yè)的主流狀態(tài)，也許從趨勢到主流狀態(tài)還需要一些時間吧！

不過好處是未來之門已經(jīng)打開，我們今天能看到的，也是下一個十年需要著力去促成的事情。

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