1、好的CMO能夠做出溢價(jià)
一個(gè)好的CMO能夠?yàn)檫@個(gè)公司的產(chǎn)品品牌能夠做出溢價(jià)，這是CMO最重要的職能。比如很多人說現(xiàn)在的筆記本只有蘋果電腦、聯(lián)想電腦，Thinkpad電腦和其他電腦。這就是我們團(tuán)隊(duì)最大的價(jià)值。
在經(jīng)濟(jì)供小于求時(shí)，不用談所謂的品牌價(jià)值、溢價(jià)，只要溝通到位就好，你買我就OK了。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展供大于求時(shí)，大家談的更多是價(jià)值，大家也開始做品牌，在這個(gè)過程中CMO起到的唯一的價(jià)值是“溝通”的價(jià)值，目的就是為了說服別人同意你的想法，去買你的產(chǎn)品。
以前沒有大數(shù)據(jù)，我們用的傳統(tǒng)方式進(jìn)行溝通，升級也就是跟用戶價(jià)值觀這進(jìn)行連接，提升品牌的溢價(jià)。
現(xiàn)在，技術(shù)改變了CMO的溝通的方式，這種溝通的方式又帶來了可能會產(chǎn)生CGO這樣的角色。所以我覺得它本質(zhì)沒有發(fā)生變化，過幾天可能還有一個(gè)新的CXO出來，但是核心的本質(zhì)不要忘了，CMO更多的還是做溝通這件事情，本質(zhì)不會變，但是會隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展，我們溝通的手段和溝通的技巧會發(fā)生變化，這是我的理解。
我15年在聯(lián)想，一直沒有換公司，對我來講，最重要的是學(xué)習(xí)能力，要能夠嗅到在這個(gè)市場上最新鮮的變化，就像大學(xué)時(shí)為什么有的人你沒看到他特別努力，也能學(xué)的很好，有些人確實(shí)非?？炭?，談到總是找不到竅門，做品牌也是一樣的。
我記得我剛進(jìn)聯(lián)想的時(shí)候，負(fù)責(zé)PR，負(fù)責(zé)廣告，負(fù)責(zé)活動，負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)線。那個(gè)時(shí)候跟奧美在一塊溝通，大家想那只是一個(gè)最簡單的溝通，我們想著溝通是說我們有聯(lián)系方式，溝通到我們需要的客戶就好。
后來開始出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)廣告，開始做各種的分析，后來出了電商，今天又出了各種各樣的大家看到的大數(shù)據(jù)的平臺。所有的這些東西，都是在這個(gè)進(jìn)程當(dāng)中隨著這個(gè)技術(shù)發(fā)展而不斷發(fā)展的。
我負(fù)責(zé)Thinkpad品牌、PR、廣告，還有一個(gè)專門的粉絲管理，官方商城的管理，這是最主要幾塊的功能和任務(wù)。還有剛才談到的數(shù)據(jù)的分析，我們也是有的，包括我們有自己的商城來分析我們所有投放最后的結(jié)果，對應(yīng)我們未來投放精準(zhǔn)性。
還有我的終端平臺，包括我們所有線下的店面，線上的店面，所有這些組織跟以前不一樣，需要是把所有這些點(diǎn)串起來。
我們現(xiàn)在Thinkpad這些死忠粉，每天有十萬真實(shí)的用戶在跟我們做交流，所有的這些人在我們平臺上都會有專門經(jīng)理跟他們對接，你說我是懂產(chǎn)品嗎?我可能懂，但是我沒有產(chǎn)品經(jīng)理那么懂，沒有研發(fā)那么懂，但是我創(chuàng)造的是一個(gè)平臺，我可以讓他們過來讓他們聊。這個(gè)動作已經(jīng)幫助我們把用戶真實(shí)的反饋跟我們后臺進(jìn)行這樣一個(gè)對接。
并不是說一定要CGO才能管理這個(gè)事情，而是CMO你有這個(gè)意識，把你所利用的資源很好的整合起來。
聯(lián)想之前是B2B的公司，那做B2C怎么辦?Think在自己商城上賣自己的產(chǎn)品，一年要打通十幾個(gè)部門把這件事情完成，那你覺得誰來牽頭做這件事情?你會發(fā)現(xiàn)是品牌在做這件事情。我們現(xiàn)在可以B2C的去做生意，我們可以跟客戶定制化我們的產(chǎn)品，但是這個(gè)我們從來沒叫CGO，或者是什么名字。但實(shí)際上這件事情已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
我們回歸到溝通的本質(zhì)，我們今天用戶到底變化什么了?媒介到底變成什么了?我們?nèi)绾伟延脩舻淖兓兔浇榈淖饔米龃螅瑫r(shí)把用戶的聲音很好的傳導(dǎo)到后端，把整個(gè)鏈條符合用戶的最佳體驗(yàn)，我覺得這是我們最應(yīng)該做的事情。至于它叫什么，我覺得真的不重要。
應(yīng)該有這樣一個(gè)人把所有資源整合起來，不是管理，而是整合，把不同體系的人串成一條線，實(shí)現(xiàn)對用戶的價(jià)值，不能讓CGO來做。CMO是最接近市場，是最了解客戶的，所有的信息他是了解的最早的，最敏銳的，所以他應(yīng)該做這件事情。
二、方園園：CMO會被CCO(首席客戶官)所取代
1、 CMO會被CCO(首席客戶官)所取代
要從老板的角度去想想CMO這個(gè)角色應(yīng)該做什么?為什么可口可樂一些品牌在考慮，或者已經(jīng)取消了這個(gè)職位，很多企業(yè)的消費(fèi)者的分層，細(xì)分方式都變了，這種方式的變化，意味著原來的CMO你所承擔(dān)的職責(zé)發(fā)生變化，那么CMO這個(gè)角色只看議價(jià)，只看品牌是不行的，要對結(jié)果負(fù)責(zé)，這就意味著要變化。
其實(shí)不管CMO未來叫什么，核心是回到了消費(fèi)者，真正回歸到一個(gè)以人為核心，以消費(fèi)者為核心，不管是社群也好，我們想這種社群是從傳播到渠道，甚至對產(chǎn)品的改進(jìn)、研發(fā)都可以提供輸入。
像游戲、電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這三個(gè)行業(yè)，走的比較靠前，他們的市場部就是渠道，它的所有投放是要看效果的，它對品牌溢價(jià)不是特別關(guān)注，比如說手游，它生命周期很短，他們也很少做品牌和市場溢價(jià)。
另外，2B的企業(yè)也一樣，他們有一類是2B2C， 2B的企業(yè)的決策者也是人，影響這些人的媒介渠道被影響的，或者說品牌影響到的方式也在發(fā)生變化。所以以人為核心這個(gè)不分2B還是2C。
互聯(lián)網(wǎng)公司也是，有的品牌可能做的很好，比如快滴品牌已經(jīng)很大了，怎么溢價(jià)?兩家很快就合并了，兩三年，這個(gè)行業(yè)都已經(jīng)變掉了，所以有時(shí)候你根本沒法做品牌?
CMO變成CGO或CMO，是主動被動的區(qū)別，官僚非官僚的區(qū)別，也是對企業(yè)增長意識上，基因上的區(qū)別。
說真的，CGO是非常結(jié)果導(dǎo)向，我個(gè)人認(rèn)為CGO其實(shí)應(yīng)該CEO自己去搞定事情，否則CEO負(fù)責(zé)什么呢?
機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備或者主動的人，你知道趨勢是這樣，只有抓住未來趨勢的人，他可以獲得早期的紅利。
3、 困難的才值得挑戰(zhàn)
如果每天你都在焦慮，覺得自己的進(jìn)步?jīng)]有的話，你最后其實(shí)終究是不焦慮的，就像在座的各位，都是攻擊型的。所以你反而會不焦慮，我想送給大家一句話：
困難的才值得挑戰(zhàn)，聰明的人或者說對自己有追求的人，他愿意做更困難一點(diǎn)事情，這樣才值得我們做，否則太簡單了沒什么意思。
前段時(shí)間我看傅盛的文章，他說了一句話，企業(yè)最大的區(qū)別是在于認(rèn)知的區(qū)別。我們相信無論你是決策，還是轉(zhuǎn)變角色和身份，其實(shí)是你能不能跨出已有，不管是職責(zé)還是什么，你跨出已有的認(rèn)知，能認(rèn)知一些新的東西保持一個(gè)空杯心態(tài)，這是對從事這個(gè)領(lǐng)域這個(gè)人很重要的事情。
其實(shí)CMO整體還是焦慮的。
三、梁洪軍：中國沒有CMO變成CGO的基因
1、在中國找不到能作CGO的人
一個(gè)企業(yè)最難的是什么?最難的就是人，就是人才的問題。如果你把CMO這個(gè)角色變成CGO，我認(rèn)為這個(gè)太難了對企業(yè)來說。你看公關(guān)、營銷、傳播、市場都要一個(gè)人去干，現(xiàn)在信息量這么大，即使天天晚上3、4點(diǎn)看書，真是學(xué)不過來。
如果說你把CMO取消掉，用CGO去做，除非像可口可樂這樣大的企業(yè)玩得起，像小公司你怎么去請這個(gè)人?你請不起啊。
特別超大型企業(yè)可以考慮把CMO變成CGO這個(gè)事，但是中小型企業(yè)，尤其像五千萬到20個(gè)億這種中小型企業(yè)用考慮CGO角色，因?yàn)槟阏也坏饺?，只有老大才能做這個(gè)決策。
實(shí)際上未來企業(yè)把CMO變成CGO，我認(rèn)為最大難題不是在于能不能干?是你找不著這個(gè)人。而且把這些職能放到一個(gè)人身上風(fēng)險(xiǎn)是很大的，我們不像美國有契約精神。
以中國人的文化屬性來說，如果能做CGO這個(gè)角色，絕對不會打工了。對，他就是CEO了，你想想如果有本事自己不創(chuàng)業(yè)，給別人打工干什么?
2、CMO和CGO它倆最大的區(qū)別
他們的基因不一樣，這個(gè)基因是什么呢?CMO它是一門藝術(shù)，如果你的情商不夠，你也能統(tǒng)籌，但是你沒有藝術(shù)是不行的，情商不夠是做不了CMO的。
但是營銷和銷售又是不一樣的，CMO在經(jīng)營什么?要求別人跟我互動、交互，人家買了你的筆記本，還得跟著你互動，免費(fèi)的，憑什么啊。就是他們有他們的手段在里面，最主要的還是研究人。不是每個(gè)人都適合做CMO的，但是只要你有知識，有文化，愿意學(xué)習(xí)，他有可能能做CGO。
所以我認(rèn)為CMO被CGO取締，從戰(zhàn)略上來說不應(yīng)該。但是為什么可口可樂會有這個(gè)動作?因?yàn)樗氖袌龇蓊~已經(jīng)滿了，他要考慮的不是我再做市場的事，他考慮的是我未來還有什么增值的?
中國沒有CGO取代CMO這個(gè)基因。連非洲的農(nóng)村都有可口可樂，還怎么發(fā)展?它已經(jīng)到頭了，所以它只能在增長過程當(dāng)中思考，它取代CMO是沒有問題的。
比如說小米，黎萬強(qiáng)走了以后小米怎么樣了?包括凡客誠品，吳聲走后怎么樣了?大家很清楚，這是基因問題，中國這種企業(yè)還沒有取締CMO的基因，所以不用考慮這個(gè)問題。
3、CMO欠缺在組織和戰(zhàn)略能力
更多CMO欠缺在哪?就是欠缺在組織體系，CMO不懂組織，這是很可怕的一件事，因?yàn)槟愕乃杏脩艏系揭黄穑愀a(chǎn)生互動也好，交互也好，這是組織化管理。但是如果CMO不懂組織化管理，只能被CGO取締，因?yàn)镃GO包含組織化管理。
如果CMO不懂組織就特別可怕，現(xiàn)在都玩微信，微信五千人朋友圈，你怎么傳播?微博還好一點(diǎn)，有一段時(shí)間你發(fā)現(xiàn)傳播你發(fā)出去之后，一下就沒有了，你怎么傳播?你看樂視和愛奇藝我非?？春眠@兩個(gè)，你會發(fā)現(xiàn)我們每天除了最多上微信之外，最多還上什么?就是樂視、愛奇藝，看電影。他們占領(lǐng)流量入口了，這就是一個(gè)傳播的流量入口。我認(rèn)為CMO應(yīng)該更多的在往組織上管理扎一下。
四、陸欣悅：CMO知識要非常全面
CMO是職業(yè)經(jīng)理人，就是職業(yè)、經(jīng)理和人，所以職業(yè)就是你的專業(yè)和技能，經(jīng)理是經(jīng)營和管理，人就是你有素質(zhì)有品格的一個(gè)管理型的人才，所以他們的區(qū)別只在第一個(gè)，職業(yè)方面有共性差異，這個(gè)差異是由市場調(diào)節(jié)的。
1、中國的情況跟海外不一樣
中國自古就是農(nóng)業(yè)文明，它是中央集權(quán)自給自足，消費(fèi)者人群所在的社會基礎(chǔ)決定了你用什么方式。像最早的荷蘭他們是農(nóng)業(yè)文明，但是他們地比較少，不能自給自足。他們當(dāng)時(shí)是必須要從商，以物易物，這就是兩個(gè)特別不同的模式。
為什么中國就是集權(quán)制，在美國也好，包括自古的歐洲，那塊國王的權(quán)力沒有那么大，就是因?yàn)橥寥啦灰粯樱放撇灰粯?。所以可口可樂也罷，換成一個(gè)豪華品牌，你突然給他做銷量，比如愛馬仕的包包和國內(nèi)的包包，它更多的價(jià)值在品牌品牌溢價(jià)上，我想補(bǔ)充的是這點(diǎn)，你要考慮你的消費(fèi)者是什么?你所在的土壤是什么?你來選擇你到底用什么樣的方式方法完成你的手段。
所以CMO大家想想十年前肯定沒有CRM，它的隨著變化不斷增加，它的模塊在增加，所以我是覺得他職能在增加，功能性一點(diǎn)一點(diǎn)在迭代。
我去年十一月份去以色列學(xué)會了平行邏輯，以色列人永遠(yuǎn)腦海中有兩個(gè)觀點(diǎn)，還不會亂，會很清晰，但是人一定要自己經(jīng)常PK。我說說我為什么又要改變觀點(diǎn)，我一直在思考，各方都有理，要沒理都辨不下去了。
無論是CMO、CGO都要學(xué)習(xí)品牌、消費(fèi)者洞察、傳播、危機(jī)公關(guān)、數(shù)字營銷，我建議大家一定要學(xué)人工智能和大數(shù)據(jù)，我前段時(shí)間在看《數(shù)學(xué)之美》非常震驚，所有未來的發(fā)展，你知道你可以不做，但是你大概能知道什么樣的人去幫你，這是也技能。
領(lǐng)導(dǎo)力、心理學(xué)，尤其經(jīng)濟(jì)學(xué)CMO都要去了解。還有你個(gè)人的品格和素質(zhì)的提升，你把職業(yè)、經(jīng)理、人，以及相關(guān)所有內(nèi)容全涵蓋了，你自然就進(jìn)步了，無論是CMO還是CGO，這是一個(gè)CEO的品格。
五、班麗嬋：CMO必須轉(zhuǎn)型為進(jìn)攻型CMO
1、CMO的價(jià)值是由老板說了算
數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展，CEO要想看到CMO的價(jià)值是不是真的能用數(shù)字化這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量?這個(gè)問題我覺得可能在未來的十年能解決，但是在現(xiàn)在是無法解決的。這個(gè)問題其實(shí)就是說品牌是否能被量化?這個(gè)問題一直討論了十多年，到底你做個(gè)品牌是為了銷量還是為了品牌?當(dāng)然作為CMO，尤其是創(chuàng)業(yè)公司的CMO，他認(rèn)為一定是銷量拉動我的用戶。但是我要告訴你，大公司，很多時(shí)候CMO是沒有辦法增加銷量的。
我舉個(gè)例子，前段時(shí)間，有人跟我說，北汽贊助了《朗讀者》，但據(jù)了解北汽新能源車銷量下滑了。我認(rèn)為他們贊助這個(gè)是對的，因?yàn)楝F(xiàn)在《朗讀者》這個(gè)節(jié)目在國內(nèi)是很火的一個(gè)央視的節(jié)目。
我認(rèn)為現(xiàn)在CMO的價(jià)值其實(shí)衡量的標(biāo)準(zhǔn)是CEO，我認(rèn)為還是CEO。
2、CMO必須成為進(jìn)攻型人才
前段時(shí)間也是聯(lián)想出來創(chuàng)業(yè)的一個(gè)CEO，他現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)是一個(gè)O2O生鮮平臺，他想找CMO，特別著急，找我好幾回，說我要找CMO，必須要快。我就立馬給他找了幾個(gè)候選人，候選人說我去不了，找了十個(gè)人，十個(gè)人的答復(fù)是一樣的，這個(gè)公司我去不了。我說為什么去不了?他們統(tǒng)一給我的解釋說，我覺得我沒有辦法拉動他們的銷量。
創(chuàng)業(yè)公司CMO必須要成為首席增長CGO，這是無須質(zhì)疑的，沒有第二條路。
CMO在一個(gè)公司的生命周期三年，尤其是空降的。因?yàn)檫@個(gè)三年有很多變化，比如老板變了，戰(zhàn)略變了，你市場策略也變了，你自身不適應(yīng)了。所以你想想，如果你要成為一個(gè)CMO，你要在一個(gè)公司待上十年或者五年，你認(rèn)為你有這么大的這樣的情商，這樣的智商在這個(gè)公司待這么長時(shí)間嗎?
CMO沒有這個(gè)復(fù)合性的技能，你很難在一個(gè)公司混很長時(shí)間，所以他必須要轉(zhuǎn)CGO，這是沒有辦法的，你想轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不想轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)。
進(jìn)攻型的CMO基本上在座的90%以上的都是，因?yàn)樗粩嗳ヂ犝n，追前沿的趨勢，追人工智能和大數(shù)據(jù)，他一定要去找這個(gè)趨勢，參加活動就是一個(gè)特別好的方法。
我在辦這個(gè)CMO訓(xùn)練營這一年多的時(shí)間里面，有個(gè)特別深的感觸，我把CMO分成兩類人，一類是進(jìn)攻型，一類是保守型。
保守型的現(xiàn)在最大的困境是什么?傳統(tǒng)保守型的CMO在面對新的雇主的時(shí)候，沒有辦法說我怎么給雇主帶來銷量的增長?我看到的可能有一半以上的CMO，現(xiàn)在處于這樣的一個(gè)困境，自己想轉(zhuǎn)型，但是雇主沒有這樣的一個(gè)機(jī)會給你。為什么?因?yàn)槟銢]有體力了，你跑不過90后、80后的人了，讓你做一個(gè)潮品牌你怎么做呢?你在一個(gè)固化的環(huán)境當(dāng)中，人家沒有機(jī)會給你成長了。
而有很多進(jìn)攻型的CMO，比如說像劉奚源這種，真的能帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)攻城掠地，不斷的去占領(lǐng)市場，學(xué)習(xí)能力還是特別重要的，所以你是不是反思一下自己，到底是一個(gè)進(jìn)攻型的人還是保守型的人?
CMO訓(xùn)練營現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)最大的小平臺了，我們在趨勢上抓的還是蠻好的，比如上個(gè)月我們會做微商，請微商的人來講，比如今日頭條火了，我們找今日頭條、知乎怎么做營銷?還有CMO怎么打造個(gè)人形象，包括新零售我們怎么樣去面對它的挑戰(zhàn)。我希望大家加入CMO訓(xùn)練營，成為一個(gè)不落伍的進(jìn)攻型的CMO。
其實(shí)，最后大家拼的就是熱愛和你的價(jià)值觀，跟年齡沒有太大關(guān)系，它跟你熱愛你的工作，你的價(jià)值觀是什么有很大有關(guān)系?你是不是一個(gè)分享型的人?你是不是要變革?這是有很大的關(guān)系的，我希望大家從內(nèi)心尋找動力，參加CMO訓(xùn)練營，找到志同道合的人。
觀眾發(fā)言：
勞維維易簡傳媒：中國的CMO沒時(shí)間思考
我服務(wù)很多CMO，其實(shí)在很多企業(yè)CMO來講實(shí)際是個(gè)坑，大家都在應(yīng)付各種問題，其實(shí)很多他沒有時(shí)間去思考。
另外，品牌實(shí)際上是個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并不是你CMO一個(gè)人怎么樣，一個(gè)企業(yè)里面中間是有斷層的，比如我這個(gè)人很強(qiáng)，你招的人和你培養(yǎng)的人基本上是你能力的一半，今天CMO要懂很多很多東西。對于他來講，他愿意做這樣的事情，因?yàn)镃MO在中國企業(yè)里面成長是非?？斓?，很多人都從CMO成長為CGO，實(shí)際上他很難招到這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)來去服務(wù)他，他的培養(yǎng)，包括企業(yè)的發(fā)展文化。所以我們現(xiàn)在看到很多的CMO，大家去找一個(gè)企業(yè)看工作，其實(shí)職位先放一邊，先問你有沒有錢，因?yàn)槟阌绣X我無論做品牌還是什么，才能有銷量。
所以我特別希望CMO他會成長為對生意來講特別有價(jià)值的人，因?yàn)镃MO他懂的東西還是非常綜合的，在中國社會我覺得近三、四年，以中國這樣的發(fā)展速度，包括大家來PK，目前來看可能這個(gè)挑戰(zhàn)，接受這樣一個(gè)職位還是挺難的。
亞馬遜郭梵：一定要變革
我非常堅(jiān)定的認(rèn)為一定要去變革，CMO有兩個(gè)版本，一個(gè)叫現(xiàn)實(shí)版，一個(gè)叫趨勢版，現(xiàn)實(shí)版是我們現(xiàn)在說可能不適合改良，但是并不是不愿意改良。然后趨勢版是一定要改，會改，這里有基因的問題，有人員素質(zhì)的問題等等。
其實(shí)所有的問題就是當(dāng)你沒有意識到它是問題的時(shí)候，你根本無法改變，但當(dāng)你意識到它有問題，大家都已經(jīng)開始非常主動的去學(xué)習(xí)，去改變。
現(xiàn)實(shí)版很殘酷，每個(gè)人都用各自的能力去補(bǔ)足行業(yè)的或者企業(yè)的短板，但是如果說真的能夠去倡導(dǎo)一個(gè)趨勢，然后這個(gè)趨勢且讓所有的個(gè)人能夠解放出來，解脫出來，會是一個(gè)更美好的一個(gè)未來。
何建偉：不要為了追熱點(diǎn)去設(shè)CGO
國外知名公司2016年做了一個(gè)調(diào)查報(bào)告，訪談了美國幾乎所有大型的快銷品公司，就是大眾消費(fèi)品公司的CGO的職位，他們發(fā)現(xiàn)這些CGO有七項(xiàng)職務(wù)有5項(xiàng)是與品牌密切相關(guān)的有兩項(xiàng)，一個(gè)是營銷、一個(gè)是市場，CGO更多以品牌的角度進(jìn)行企業(yè)增長，為什么出現(xiàn)這樣的情況呢?我們看一下可口可樂公司為什么把CMO去掉，用CGO代替。
可口可樂品牌有400多個(gè)，但是它2016年的營銷額是在下降的，它的利潤是在下降的，說明什么?說明它的增長空間遇到了問題，他們必須進(jìn)行突破。
1、互聯(lián)網(wǎng)公司天生就有CGO增長基因
增長黑客的概念是在2010年提出來的，互聯(lián)網(wǎng)公司提出來的，F(xiàn)acebook有一個(gè)增長團(tuán)隊(duì)和一個(gè)變現(xiàn)團(tuán)隊(duì)，他們本身沒有所謂的CGO這個(gè)概念，因?yàn)镃GO更多根據(jù)數(shù)據(jù)來研究用戶的消費(fèi)傾向，然后去做一系列的資源優(yōu)化、戰(zhàn)略配置增加一系列事情。
互聯(lián)網(wǎng)公司天生就有增長基因，它不需要設(shè)置這樣的CGO的概念，這樣的職位，因?yàn)樗旧砭陀袌F(tuán)隊(duì)在做這樣的事情。這種大眾消費(fèi)者他們最初不知道產(chǎn)品是賣給誰的?也不知道用戶用的產(chǎn)品是什么樣的?他一片茫然。
但是到了移動互聯(lián)網(wǎng)，到了大數(shù)據(jù)時(shí)代，他們增長面臨了困境，說白了，因?yàn)楝F(xiàn)在人多，新興的消費(fèi)品他不需要品牌，主要是針對某一個(gè)亞文化群體會快速爆發(fā)性增長，比如說三只松鼠這種企業(yè)。
這種方式導(dǎo)致原有的快銷品牌他們的增長遇到問題，并且他們原先的渠道是單一的，包括400多個(gè)品牌，你記住哪一個(gè)了?因?yàn)樗麄冏叩那朗峭粋€(gè)渠道，因?yàn)檫@種大眾消費(fèi)者的公司本身的限制，所以在這個(gè)時(shí)代下它是需要和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合?和大數(shù)據(jù)結(jié)合?提出了CGO這樣的概念，同時(shí)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
2、CGO是下一任的CEO
并不是所有的公司都需要設(shè)置CGO這樣的職位，包括聯(lián)想，聯(lián)想原先是一個(gè)傳統(tǒng)IT的公司，他設(shè)置CGO是OK的，如果純粹本身就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，設(shè)置這個(gè)也沒什么意義，你只是為了追捧市場上的一個(gè)熱點(diǎn)而已。
有些人可能會為了改個(gè)名頭，但是你知道中國的文化是比較混亂的，不像國外，國外很多是基于契約精神，他們對這個(gè)認(rèn)定是非常嚴(yán)格的。而國內(nèi)你可以隨便改，你改了不一定你就是。
所以我跟大家分享這方面的東西就是說CGO是誰來做?不是說一定是由CMO做，當(dāng)然CMO也可以來做。但是國外的報(bào)告有個(gè)結(jié)論，CGO是下一任的CEO。
CGO有很多支撐的部門，比如CIO，信息官、創(chuàng)新官，還有其他的部門，但是它有些合作的部門，比如CHO、CTO。這個(gè)職位它的改動關(guān)系非常重要，并不是說他自己要懂所有的一切，而是他能不能和相關(guān)的部門很好的溝通，利用這些部門相關(guān)的信息，挖掘出新的增長點(diǎn)，因?yàn)樵鲩L包含用戶的增長，利潤的增長，還有其他方面的增長，它不是單單的一個(gè)數(shù)據(jù)。
論壇主持人：雪領(lǐng)新媒體創(chuàng)始人&CEO宋社長
活動支持：
主辦：雪領(lǐng)新媒體、CMO訓(xùn)練營
合作單位： 聯(lián)想集團(tuán)、博圣云峰、鳳皇社、樂視控股
合作媒體：界面、百家號
欄目介紹
營銷奇葩說，尋找最懂營銷的人!
《營銷奇葩說》是由雪領(lǐng)新媒體打造的，國內(nèi)首檔視頻+直播+圖文形式的營銷大咖訪談欄目，旨在尋找在營銷領(lǐng)域觀點(diǎn)獨(dú)特、口才出眾 “最懂營銷的人”。每周一次專訪，每月一次線上互動論壇，迅速成為新媒體時(shí)代下企業(yè)市場和公關(guān)的實(shí)戰(zhàn)教科書。
