◎ 文｜曹虎
以下文章來(lái)源于科特勒營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ，作者曹虎
科特勒營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
科特勒咨詢集團(tuán)（KMG）是一家專(zhuān)注于市場(chǎng)戰(zhàn)略和科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的全球性咨詢公司，在中國(guó)北京和深圳設(shè)有全資分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)過(guò)的客戶遍布美洲、歐洲和亞洲，涉及16個(gè)行業(yè)。
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我覺(jué)得今天峰會(huì)的題目非常有趣，“未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì)”——未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)和今天的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)有什么區(qū)別？我認(rèn)為未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)從職能性變成關(guān)注企業(yè)利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)。從過(guò)去的以單一推廣為主的營(yíng)銷(xiāo)變成驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)。
三個(gè)全新變量
在這樣的大背景下，市場(chǎng)給了我們?nèi)齻€(gè)全新的變量：
一是我們已經(jīng)從過(guò)去高速增長(zhǎng)的增量市場(chǎng)，變成了低速增長(zhǎng)。甚至在某些行業(yè)，變成了以存量市場(chǎng)再分配為主的格局，所以這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。
二是我們從以擴(kuò)張資產(chǎn)負(fù)債表、以投資拉動(dòng)型的增長(zhǎng)，變成了今天必須深挖企業(yè)潛力，必須建立顧客資產(chǎn)價(jià)值模型，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的有機(jī)增長(zhǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)始回歸利潤(rùn)增長(zhǎng)，把過(guò)去以資產(chǎn)擴(kuò)張和市場(chǎng)份額為導(dǎo)向的增長(zhǎng)，今天變成了關(guān)注利潤(rùn)性的增長(zhǎng)。
三是很多互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)術(shù)語(yǔ)、概念，被應(yīng)用到了營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，影響到了企業(yè)的決策思維。最典型的就是流量思維，現(xiàn)在到處講流量，把一個(gè)一個(gè)鮮活的顧客、鮮活的主體變成了一個(gè)個(gè)原子。以流量思維為核心、以銷(xiāo)售導(dǎo)向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)理念，要變成以顧客價(jià)值為核心的理念，回歸到營(yíng)銷(xiāo)本原。
就像科特勒先生所講的：市場(chǎng)總是變化的，比市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變化更快。所以在這三個(gè)大趨勢(shì)之下，我們的CEO都非?？释軌虿粩嘣鲩L(zhǎng)，能夠在市場(chǎng)的平穩(wěn)期實(shí)現(xiàn)超常增長(zhǎng)。那么，如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？
三個(gè)核心問(wèn)題
非常遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)的CMO都不堪此任。當(dāng)CEO希望增長(zhǎng)的時(shí)候，CMO拿不出答卷，交付不了業(yè)績(jī)。
為什么？
第一，營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)被過(guò)度職能化、部門(mén)化，導(dǎo)致條塊分割。
第二，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)多關(guān)注每個(gè)季度的表現(xiàn)，比如促銷(xiāo)。大量的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)術(shù)文章研究關(guān)于如何促銷(xiāo)、如何定價(jià)。
第三，營(yíng)銷(xiāo)目前無(wú)法直接拉動(dòng)業(yè)績(jī)，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)和商業(yè)模式，營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)渠道的變革是脫鉤的，所以營(yíng)銷(xiāo)變得部門(mén)化。當(dāng)CEO尋求獲客增長(zhǎng)的時(shí)候，找的不是CMO，而是財(cái)務(wù)人員、運(yùn)營(yíng)人員，通過(guò)削減成本來(lái)獲得利潤(rùn)，通過(guò)外部并購(gòu)獲得利潤(rùn)。
所以，本來(lái)應(yīng)該是幫助企業(yè)連接顧客，創(chuàng)造顧客價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換的CMO，沒(méi)有獲得重視。而且，在所有熟知的那些偉大的驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革的戰(zhàn)略性變革舉措中，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)的身影。
經(jīng)濟(jì)附加值是誰(shuí)引導(dǎo)的？是財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)起的；我們熟知的流程再造是運(yùn)營(yíng)部門(mén)引導(dǎo)的；平衡細(xì)分卡是財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)部門(mén)引導(dǎo)的——沒(méi)有一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)引導(dǎo)的。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)招人是招不到學(xué)生的，為什么？為什么要上985去讀營(yíng)銷(xiāo)，出來(lái)卻是賣(mài)貨的，這是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)極大的誤解，極大的浪費(fèi)。
三個(gè)明顯特征
在這樣的時(shí)代背景下，營(yíng)銷(xiāo)第一次提出來(lái)一個(gè)關(guān)注企業(yè)利潤(rùn)，引領(lǐng)企業(yè)變革的戰(zhàn)略動(dòng)因——從職能性的CMO到全局性、跨部門(mén)、協(xié)同企業(yè)增長(zhǎng)力量的首席增長(zhǎng)官的變革。
首席增長(zhǎng)官這個(gè)詞語(yǔ)并不新，兩三年前，一些處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始把CMO變成成CGO。這有深刻的原因，因?yàn)槭袌?chǎng)增緩，變成存量市場(chǎng)。
在對(duì)500家企業(yè)、上百個(gè)CEO和高管進(jìn)行調(diào)研之后，我們發(fā)現(xiàn)：CGO，也就是首席增長(zhǎng)官，具備三個(gè)非常明顯的特征：
第一，跨職能、跨部門(mén)、跨流程，以交付企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡暮诵腒PI。
第二，CGO要制定實(shí)施和戰(zhàn)略性變革方案，協(xié)助CEO完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。
第三，在很多公司，CEO的接班人以前是誰(shuí)？要成為CEO，必須要做到什么職位？要么做CFO，把錢(qián)管好；要么做COO，把運(yùn)營(yíng)管好；現(xiàn)在是CGO，能夠把公司的增長(zhǎng)管起來(lái)。
CGO八大能力
CGO的使命，通常要具備八大能力：①設(shè)計(jì)市場(chǎng)增長(zhǎng)藍(lán)圖的能力；②協(xié)助CEO定義公司增長(zhǎng)機(jī)遇的能力；③連接環(huán)境增長(zhǎng)的爆發(fā)點(diǎn)的能力；④挖掘需求再生的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的能力；⑤構(gòu)建客戶資產(chǎn)的桿杠性增長(zhǎng)能力；⑥規(guī)劃品牌資產(chǎn)的全景增長(zhǎng)能力；⑦改革供給側(cè)創(chuàng)新的增長(zhǎng)能力；⑧實(shí)現(xiàn)觸達(dá)與交易效率的提升能力。（由科特勒咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)合伙人王賽提出，點(diǎn)擊獲取詳情）
五大增長(zhǎng)模型
這八大能力對(duì)應(yīng)到后面講的五大增長(zhǎng)模型。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)無(wú)外乎幾個(gè)途徑，要么企業(yè)不斷更好地、更高效地解決顧客的問(wèn)題，也就是說(shuō)：你要么非常高效地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，要么極大降低了顧客的成本，要么為顧客創(chuàng)造了無(wú)與倫比的獨(dú)特體驗(yàn)，從而最終和顧客之間構(gòu)起了長(zhǎng)期有利可圖的交易，構(gòu)成了顧客終生價(jià)值。
在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)當(dāng)中，我們總結(jié)了五大增長(zhǎng)模式：
第一是公司總體戰(zhàn)略當(dāng)中的成長(zhǎng)，涵蓋了企業(yè)如何通過(guò)環(huán)境紅利、運(yùn)營(yíng)紅利、顧客紅利、營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)紅利、組合業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)，這是增長(zhǎng)五線。（由科特勒咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)合伙人王賽提出，點(diǎn)擊獲取詳情）
第二是VCR模型，通過(guò)給顧客降低成本，通過(guò)顧客關(guān)系的構(gòu)建，最大化顧客終身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。（由科特勒咨詢集團(tuán)全球合伙人、中國(guó)區(qū)總裁曹虎提出，點(diǎn)擊獲取詳情）
第三，針對(duì)具體的行業(yè)市場(chǎng)和各行各業(yè)，為了優(yōu)化和提升我們的投資有效性和投資效率，詳細(xì)分析之后提出來(lái)5A模型，分析了顧客的購(gòu)物旅程和交易旅程，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)投資，從而非常深刻地理解我們的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)缺失的來(lái)源在哪里。（由科特勒咨詢集團(tuán)全球合伙人、首席顧問(wèn)菲利普·科特勒提出，點(diǎn)擊獲取詳情）
第四，品牌是營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)中皇冠上的明珠，品牌該如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)？品牌不僅僅是美學(xué)，不僅是視覺(jué)表達(dá)的問(wèn)題，更多是關(guān)乎價(jià)值、關(guān)乎企業(yè)變革的催化劑，品牌如何驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)？有三個(gè)品牌增長(zhǎng)模式。（由科特勒咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)合伙人喬林提出，點(diǎn)擊獲取詳情）
第五，在數(shù)字化時(shí)代，我們的生活場(chǎng)景和消費(fèi)者行為已經(jīng)被高度數(shù)字化了。在數(shù)字化時(shí)代，基于數(shù)據(jù)和分析能力、溝通能力、內(nèi)容能力，推導(dǎo)出的4R模式是對(duì)應(yīng)自我們?cè)訒r(shí)代的4P模式。（由科特勒咨詢集團(tuán)曹虎、王賽、喬林提出，詳情請(qǐng)參考《數(shù)字時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略》一書(shū)）
這是CGO可以掌控的五種增長(zhǎng)模式。我們?cè)诎灼?shū)里面，舉了14個(gè)案例，這些案例每一個(gè)都代表著增長(zhǎng)模式當(dāng)中的運(yùn)營(yíng)。
我剛才講的這些，可以歸納為三大營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)、三大營(yíng)銷(xiāo)痛點(diǎn)、數(shù)十家企業(yè)的深度訪問(wèn)、五大增長(zhǎng)模型、14個(gè)增長(zhǎng)案例和500個(gè)CEO和CMO的調(diào)研。
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最后，用科特勒先生說(shuō)的一句話來(lái)結(jié)尾，他說(shuō)：市場(chǎng)總是比市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變化得快，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)只需要兩周的時(shí)間，但是要實(shí)踐營(yíng)銷(xiāo)，兌現(xiàn)對(duì)顧客的價(jià)值承諾，是要用一輩子的時(shí)間。
最后，希望各位今天有所獲，在兌現(xiàn)我們對(duì)顧客承諾的道路上更近一步，謝謝大家！
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