作者：劉國華
來源：礪石商業(yè)智庫（ID:lishizhiku）
1845年10月，丹麥作家安徒生受朋友們邀請(qǐng)到意大利的格洛斯頓城過圣誕節(jié)。正當(dāng)安徒生的馬車在格洛斯頓的街道上緩緩前進(jìn)，想要體會(huì)一下城市里圣誕節(jié)氣氛的時(shí)候，他突然看到不遠(yuǎn)處一個(gè)五歲左右的金發(fā)小女孩正在賣火柴。盡管她的手都凍僵了，但火柴一根也沒有賣掉。
回到丹麥后，安徒生據(jù)此寫出了著名的童話故事《賣火柴的小女孩》。
離安徒生的家鄉(xiāng)歐登塞城不到400公里的瑞典南部，一個(gè)名叫埃耳姆哈耳特的小鎮(zhèn)里，也有個(gè)男孩在5歲時(shí)便開始了賣火柴的生意。
事情的起因，是這個(gè)男孩的一個(gè)小伙伴想要讓他陪著去買火柴，但是去商店的路途有點(diǎn)遠(yuǎn)。這個(gè)小伙伴說寧愿貴點(diǎn)，也不要走這么遠(yuǎn)的路去買火柴。小男孩于是把自己家里多余的火柴，和小伙伴做了這筆買賣。
當(dāng)那個(gè)小男孩賣出第一盒火柴時(shí)，他的經(jīng)商天賦好似由此也喚醒。稍大一些，他就正式開始騎著自行車向鄰居銷售火柴。他一邊騎著自行車向鄰居銷售火柴時(shí)，一邊經(jīng)常詢問鄰居們還需要什么產(chǎn)品，一邊增加他銷售商品的范圍。由此，他的生意范圍不斷擴(kuò)大。
▲宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德
17歲時(shí)，他在父親的贊助下，以自己名字的首寫字母（IK）和他所在的農(nóng)場（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個(gè)字母組合成立了一家公司，這就是宜家（IKEA）公司。而這個(gè)賣火柴的小男孩，就是宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）先生。
如今，宜家已經(jīng)是全球排名第一位的家居企業(yè)，在全球29個(gè)國家擁有超過355家門店。2018財(cái)年，宜家營收為255億歐元，折合人民幣約1995億人民幣。在歐洲國家里，平均每5個(gè)人就有1位睡在宜家床上。宜家每年售出逾1億件家具產(chǎn)品，每年消耗全球約1%的木材資源。承載宜家產(chǎn)品與文化的《家具指南》，面向全球發(fā)行量已達(dá)到28.5億冊(cè)，僅次于《圣經(jīng)》。
不夸張的說，我們很多人對(duì)瑞典的認(rèn)識(shí)，可能主要來自于諾貝爾獎(jiǎng)和這個(gè)國家的大企業(yè)，比如宜家、沃爾沃、愛立信、伊萊克斯、ABB等，其中宜家無疑是最閃亮的符號(hào)。
2018年1月，91歲的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德去世時(shí)，瑞典外交大臣馬戈·沃爾斯特羅姆在Twitter上發(fā)文說：“英格瓦·坎普拉德將瑞典變成世界一流的國家，他是那個(gè)讓瑞典走進(jìn)世界的偉大企業(yè)家?！比鸬渲行狞h領(lǐng)袖安妮·洛夫（Annie Loof）也在Instagram上發(fā)帖說，英格瓦·坎普拉德是“改變?nèi)藗兩畹南闰?qū)，沒有一個(gè)瑞典人像他那樣與瑞典有如此深刻的聯(lián)系”。
很多人研究宜家，一開始就會(huì)把其成功歸結(jié)于對(duì)場景體驗(yàn)的勝利，但這僅僅是表象。如果回頭我們看看宜家的歷史，很多答案盡在一些關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)中。
1943年創(chuàng)立宜家時(shí)，創(chuàng)始人英格瓦才17歲。對(duì)于還未成年，連成立公司的登記材料還需要拜托舅舅簽字的他，起初銷售的商品自然不會(huì)太高端，基本上就是怎么方便，怎么便宜怎么來。
第一次賣火柴的經(jīng)歷盡管是個(gè)很小，甚至被很多人會(huì)忽略的事情，但是對(duì)英格瓦的影響其實(shí)是非常深的。這讓他意識(shí)到，做小生意就是“賺取差價(jià)”的生意。后來他四處尋找便宜的火柴貨源，并“大規(guī)?！辟I進(jìn)。
以賣火柴作為起點(diǎn)，英格瓦什么便宜的商品都賣，比如鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、尼龍襪等等。由于商品的種類繁多，到1947年時(shí)，英格瓦想到用制作臨時(shí)郵購目錄冊(cè)來解決兩個(gè)重要的問題：一是整理分類商品，使其條理化、清晰化；二是降低傳播的成本，因?yàn)橐患唐啡シ珠_傳播時(shí)，成本其實(shí)是很高昂的，遠(yuǎn)不如一本目錄將其都包含其中，讓大家自己去找自己要的產(chǎn)品。為了節(jié)約成本，英格瓦還在這一年打起了當(dāng)?shù)厥漳誊嚨闹饕?，利用“便車”將產(chǎn)品運(yùn)送到鄰近的火車站。
到1948年，23歲的英格瓦開始涉入家居行業(yè)時(shí)，一開始并沒有意識(shí)到家居是個(gè)多么好的行業(yè)，而僅僅只將其作為一個(gè)增加產(chǎn)品種類的途徑。
真正讓英格瓦決定火力全開，決定進(jìn)入家居行業(yè)的，是在1951年。這一年，法國提出了一個(gè)被稱之為舒曼計(jì)劃的方案，與很多歐洲國家簽訂了《巴黎條約》。這個(gè)條約實(shí)際上真正開啟了歐洲一體化時(shí)代，是歐共體以及歐盟的雛形。與此同時(shí)，瑞典在50年代正經(jīng)歷急劇而迅速的現(xiàn)代化，5萬個(gè)農(nóng)場關(guān)閉，瑞典政府建造了100萬套公寓，用來安置那些離開土地的人。這些人，一方面購買力不高，但是對(duì)廉價(jià)的家居產(chǎn)品需求卻很旺盛。
在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)上，英格瓦看到了成為大規(guī)模家具供應(yīng)商的機(jī)會(huì)。于是，他決定停止其他產(chǎn)品的銷售，集中力量專注低價(jià)的家具，宜家的《家居指南》也于這一年誕生了。嚴(yán)格意義上來講，1951年才是真正宜家誕生時(shí)刻，此后逐漸變成了我們熟知的“宜家”，在家居這條路上越走越寬。
宜家在1951年決心專注家居時(shí)，有一個(gè)重要的關(guān)鍵詞：“低價(jià)”。這個(gè)詞，可以說是宜家理想、商業(yè)理念和概念的基石。我們之前在研究沃爾瑪時(shí)，也談到“低價(jià)”幾乎是大型零售連鎖業(yè)的一個(gè)最核心要求。
這能很好的解釋在1953年，宜家為何會(huì)開設(shè)家具展銷廳。這個(gè)家具展示廳，是宜家概念形成過程中的重要時(shí)刻。
英格瓦發(fā)現(xiàn)，在與其他家具商進(jìn)行價(jià)格競爭的時(shí)候，要想獲得消費(fèi)者的青睞，必須做到：在價(jià)格一樣的情況下，自己的產(chǎn)品要比其他家好。但是如何讓消費(fèi)者感受到你的產(chǎn)品更好呢？英格瓦想到的就是通過開放家具展銷廳，以立體的方式展示其產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和低價(jià)格。人們?cè)谝思掖竺娣e的空間展示過程中，自然會(huì)相對(duì)明智地選擇他覺得物有所值的產(chǎn)品。
宜家的做法在引來大批消費(fèi)者的同時(shí)也引來了競爭者的抵制，瑞典全國家具經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)甚至開始禁止宜家參加家具交易會(huì)。于是，英格瓦不得不采取注冊(cè)一系列新公司等辦法來隱瞞進(jìn)貨，而一些家具生產(chǎn)商也開始采用匿名、假地址等方法偷偷地給宜家供貨。
到1954年，瑞典全國家具經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)向家具生產(chǎn)商發(fā)出最后通牒：如果哪家家具生產(chǎn)商向宜家供貨，聯(lián)合會(huì)成員將不再購買其家具。1955年，宜家在打出了“夢幻家居，夢幻價(jià)格”的口號(hào)后，一些供應(yīng)商迫于行業(yè)壓力，集體停止向宜家供貨。
在這種情況下，英格瓦必須要解決兩個(gè)重要的生存問題：一是低價(jià)競爭策略受阻，有沒有辦法跳開直面競爭？二是如果一旦國內(nèi)供應(yīng)商此后都不供貨，貨到底要從哪里來？這兩個(gè)問題的解決方案，實(shí)際上此后成為宜家經(jīng)營的核心法則。
為了解決第一個(gè)問題，英格瓦決定不再售賣與別人一樣的商品，這樣其他競爭者便沒有理由說跟他們打價(jià)格戰(zhàn)。回憶當(dāng)時(shí)的情形，英格瓦自己說：“禁止我們購買和別人一樣的家具，我們就設(shè)計(jì)自己的樣式，這使我們擁有了自己的風(fēng)格?！庇纱?，宜家就開啟了自己設(shè)計(jì)家具的時(shí)代。
為了解決第二個(gè)問題，英格瓦決定開始到國外尋找原材料供應(yīng)商。也是因?yàn)檫@個(gè)原因，宜家此后再?zèng)]有把自己定義為一家瑞典公司，而是全球公司。宜家后來在全球供應(yīng)鏈上的能力越來越強(qiáng)，成為很多研究全球供應(yīng)鏈的典型案例，也是得益于這次轉(zhuǎn)型。如今，宜家在全球53個(gè)國家大約有1300個(gè)供應(yīng)商，其中在中國的采購達(dá)到了約四分之一。
研究很多公司的發(fā)展其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)，盡管危機(jī)可怕，但是在危機(jī)時(shí)刻的很多解決方案，實(shí)際上反而后來成為一家企業(yè)的核心競爭力，“核心弱勢”轉(zhuǎn)換為“核心優(yōu)勢”的案例比比皆是。所以，企業(yè)并不需要過于畏懼危機(jī)，找到危機(jī)的解決方案往往是企業(yè)重生的重要時(shí)刻。某種意義上，也是一種變革機(jī)會(huì)。
不過，宜家的全球采購帶來一個(gè)重要的物流成本問題：家居裝車時(shí)往往會(huì)有大量“空隙”存在。后來，英格瓦講了一句重要的名言：“我們絕不運(yùn)送空氣”，就是對(duì)這個(gè)問題的回應(yīng)。這個(gè)問題的出現(xiàn)，實(shí)際上直接帶來了宜家著名的“平板包裝”概念的來臨。這一概念不僅沿用至今，也讓宜家擁有了成為世界領(lǐng)先的家居品牌的一件武器，成為宜家全球市場和供應(yīng)鏈體系得以建立的核心要素之一。
1956年，宜家開始采用平板包裝，充分利用運(yùn)輸工具的空間，降低物流運(yùn)輸成本和存儲(chǔ)成本。這個(gè)擴(kuò)展到銷售的后端，就是消費(fèi)者購買的家具也分解成各種模塊，并讓購買者可以在家自己完成組裝。
宜家的平板包裝帶來的優(yōu)勢至少有四個(gè)：一是大量節(jié)約了宜家的庫存容量；二是送貨的物流成本更低，上貨卸貨的速度更快；三是把裝配流程直接交給了買家，節(jié)省了部分成本，售價(jià)可以壓得更低；四是平裝家具逼迫宜家的設(shè)計(jì)師們需要設(shè)計(jì)出更簡潔，更節(jié)約空間，更適合組裝的產(chǎn)品。這也是所謂的宜家風(fēng)格，或者北歐風(fēng)格設(shè)計(jì)的來由之一。
如果說1955年，供應(yīng)商集體停止供貨迫使宜家開始把采購的視野引向全球，那么宜家的全球銷售視野又是如何形成的呢？
擁有全球采購的成功經(jīng)歷，本身讓宜家覺得自己做全球銷售是水到渠成的事情。但是對(duì)于宜家而言，動(dòng)力仍然是不夠的。真正讓宜家決心開始全球銷售的，是來自70年代早期瑞典家具市場陷入停滯的危機(jī)。
為了應(yīng)對(duì)國內(nèi)銷售的疲軟，宜家不得不將目光投向了國際市場。從1973年開始，宜家先后在歐洲、美洲、亞洲等地區(qū)的國家開始設(shè)立商場，正式開始了全球銷售的步伐。
1973年，本土之外的第一家宜家商場在瑞士蘇黎世郊外開辦，該店的成功為在德國迅速開拓業(yè)務(wù)鋪平了道路。緊接著的1974年，宜家在慕尼黑開辦德國第一家宜家商場，此后德國也成為宜家最大的市場。同在歐洲的奧地利和荷蘭，其第一家宜家商場也分別在1977年和1978年設(shè)立。
1975年，宜家開始離開歐洲大陸，遠(yuǎn)在澳大利亞開辦第一家商場。第二年又在加拿大開辦了第一家商場。到1993年，宜家已經(jīng)在25個(gè)國家共開辦114家商場。
中國的第一家宜家商場于1998年在上海開業(yè)。1999年時(shí)，宜家已經(jīng)在世界上四大洲29個(gè)國家150家商場共有員工53000名。
為了進(jìn)一步擴(kuò)展全球市場，宜家在2001年開始了“特許經(jīng)營”的商業(yè)模式。特許經(jīng)營制度讓宜家得以在保護(hù)理念的同時(shí)，順利實(shí)現(xiàn)國際化擴(kuò)張。英特宜家（Inter IKEA）是操作宜家的特許經(jīng)營授權(quán)的機(jī)構(gòu)。
值得注意的是，英特宜家的總部并不設(shè)立在瑞典，而是位于丹麥的首都哥本哈根。另外，宜家這個(gè)龐大的商業(yè)帝國的總部也不在瑞典，而是在荷蘭的萊頓，而且由荷蘭的基金公司英格卡控股有限公司（INGKA Holding）掌控。這些事實(shí)說明，宜家根本沒有把自己看作是一家瑞典的公司，而是志在全球。
在70年代，還有一件事情在宜家歷史上也非常重要，而且它同樣來自一次危機(jī)的解決。1970年，宜家的庫根科瓦店由于電器設(shè)備故障導(dǎo)致火災(zāi)。到1971年，庫根科瓦店在大火后重新開業(yè)時(shí)，展示空間非常有限。于是，宜家決定將倉庫和展示家居的空間合二為一，放在一起，這就是倉庫與賣場結(jié)合模式的開端，宜家又一個(gè)非常重要的概念由此誕生。
▲1971年，重開的庫根科瓦店
講完宜家重要的概念和模式的形成歷史邏輯，我們還有必要對(duì)其中一些關(guān)鍵的要素做一些額外的解讀。
首先是被很多商場學(xué)習(xí)的空間設(shè)計(jì)與體驗(yàn)。盡管這一點(diǎn)在當(dāng)初是不得已而為之，但是現(xiàn)在顯然已經(jīng)成為宜家的重要標(biāo)簽。
實(shí)際上，宜家的空間體驗(yàn)是圍繞“家”的概念展開的，是“家”的一站式問題解決空間和體驗(yàn)空間。這個(gè)空間的設(shè)計(jì)與編排，滿足了很多當(dāng)初因?yàn)楹闷娑哌M(jìn)去的年輕人對(duì)家的情懷與夢想。很多人逛宜家，就像是看著自己未來的家，幻想著自己的幸福。
這正如美國導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇執(zhí)導(dǎo)的著名電影《搏擊俱樂部》中，愛德華·諾頓（Edward Norton）扮演的杰克坐在馬桶上翻著宜家的目錄說的一樣：“和很多人一樣，我也被宜家關(guān)于‘家’的想象俘虜”。老爺子英格瓦在2018年1月去世時(shí)，宜家官博發(fā)送的訃告下方甚至有一句話：“謝謝您讓我們逛宜家的時(shí)候，找到了家的感覺。”
在宜家的體驗(yàn)空間中，時(shí)刻給顧客以更多的人性化關(guān)懷，用心編制一個(gè)屬于消費(fèi)者的“家”。這種良好的體驗(yàn)感，成為很多人愿意為此買單的緣由。哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森在《不只是運(yùn)氣：創(chuàng)新和顧客選擇的故事》這本書里認(rèn)為，大多數(shù)家具零售商店是按照消費(fèi)者群體或產(chǎn)品類型來規(guī)劃，而宜家則是以“家”為場景搭建的體驗(yàn)。
在宜家商場，他們搭建了一個(gè)涵蓋產(chǎn)品展示、產(chǎn)品購買、吃喝玩樂周邊等家居生態(tài)圈。用戶不僅能夠購買家具，而且能夠隨時(shí)隨地體驗(yàn)家具產(chǎn)品，真正做到可見、可觸碰、可下單、可提貨。從某種意義上來看，宜家已經(jīng)不再僅僅只是一個(gè)家具賣場，更多的是一個(gè)生活場所。在這個(gè)場所里，人們可以吃、可以住、可以玩。
其他家具商可以抄襲宜家的產(chǎn)品、店內(nèi)布局，卻很難模彷宜家提供的體驗(yàn)。比如宜家店里有托兒區(qū)，不得不帶孩子去的家長可以把孩子放在這里再去購買家具；店內(nèi)的餐廳和冰淇淋店，能讓顧客在購物結(jié)束后休息一下。實(shí)際上，提供餐飲業(yè)成為宜家一個(gè)重要的收入來源。比如2016年，宜家食品部的銷售額約為18億美元，在體量上可以和美國第二大披薩連鎖店達(dá)美樂相提并論。
盡管前面已經(jīng)提過“成本”這個(gè)宜家的核心詞，但是還是非常有必要再深度探討一下這個(gè)詞對(duì)宜家的意義。
宜家誕生在瑞典南部一塊貧瘠的土地上。宜家的官網(wǎng)寫著這樣一句話：“那里怪石嶙峋，地貌崎嶇。那時(shí)，許多居民經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，艱難度日，憑借微乎其微的收入勉力生存。因此，據(jù)說斯莫蘭人大都勤勞節(jié)儉、富有創(chuàng)意，喜歡用‘務(wù)實(shí)’的辦法來解決日常問題。”正是基于這種情況，宜家形成了最大限度地利用原材料的基因，以人們所負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為經(jīng)營之道。
不過宜家的“低價(jià)”與“高質(zhì)”是聯(lián)系在一起的。以高價(jià)格制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或者以低價(jià)格制造劣質(zhì)產(chǎn)品，任何人都可以做到。但要以低價(jià)格制造好產(chǎn)品，必須找到既節(jié)約成本又富有創(chuàng)新的方法。在好產(chǎn)品和人們買得起的產(chǎn)品之間存在著巨大的黑洞，宜家正是在這里發(fā)掘出了自己的生存空間，進(jìn)而形成了一種基于與顧客的合作伙伴關(guān)系的宜家商業(yè)理念。
社會(huì)學(xué)家托德·哈特曼（Tod Hartman）在《法國如何宜家化》文章中說，宜家解決了法國小說家喬治·佩雷克（Georges Perec）提出的困惑：糟糕的家庭狀況與良好的生活品位之間的差距。
為了做到“低價(jià)高質(zhì)”，宜家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始，到采購、制造、物流、銷售的過程中，沒有放過任何一個(gè)能夠削減成本的機(jī)會(huì)。約拿·史丹納柏在《宜家的真相》一書中曾提到，價(jià)格和數(shù)量是宜家這部機(jī)器的核心。沒有這個(gè)核心，其他事情就不可能發(fā)生。宜家規(guī)定最終產(chǎn)品售價(jià)至少要比同行低10%，這意味著它在價(jià)值鏈的每個(gè)階段——從采購、配銷、產(chǎn)品開發(fā)和店內(nèi)運(yùn)營——宜家都要處于獲利狀態(tài)才行。
宜家在全球范圍內(nèi)大批量地購買產(chǎn)品，以獲得最好的價(jià)格。為了降低服務(wù)成本，顧客需要通過使用宜家商品目錄冊(cè)和造訪商場，選擇所需要的家具，在自助式提貨倉庫提取貨物。然后再搬運(yùn)回家，自己組裝產(chǎn)品。
有一個(gè)數(shù)據(jù)說，宜家通過設(shè)計(jì)使原材料的利用率達(dá)到近99%。如做抽屜的原材料是小木板，小木板其實(shí)是鋸下了做衣柜的木板而來。這種最大限度避免材料浪費(fèi)的手段，使宜家節(jié)省了不小的成本。
如果你留意一下宜家的餐盤和廚具，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在宜家店里這些東西是怎么呈現(xiàn)給顧客的，就是怎樣出廠運(yùn)輸?shù)?。這也意味著商品在運(yùn)輸環(huán)節(jié)上是沒有花費(fèi)人工成本的。而絕大部分的超市，商品從出廠到庫房，再到擺放在顧客面前，要經(jīng)過很多次人工。宜家甚至把這個(gè)錢全部都省了下來。
宜家的設(shè)計(jì)風(fēng)格，被很多人說得特別深刻，有定義為民主設(shè)計(jì)的，也有定義為北歐風(fēng)格的，但我們認(rèn)為并非如此。實(shí)際上，宜家的設(shè)計(jì)仍然是圍繞著“成本”和“平板包裝”而去的，而后者本身也是為了節(jié)約成本。所謂宜家的簡潔主義，并沒有那么多深刻的含義，無不是成本嚴(yán)控下的產(chǎn)物。
一切設(shè)計(jì)以價(jià)格為起點(diǎn)，是宜家設(shè)計(jì)流程最獨(dú)特的一點(diǎn)。宜家的設(shè)計(jì)師，往往都是成本控制大師。在宜家有一種說法：“我們最先設(shè)計(jì)的是價(jià)簽”。設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設(shè)定了比較低的銷售價(jià)格及成本，然后他們要求設(shè)計(jì)師在這個(gè)成本之內(nèi)，盡一切可能做到精美、實(shí)用。
1979年，最經(jīng)典的宜家單品之一拉克邊桌面世，售價(jià)僅7.99美元。為了節(jié)約成本，該桌子在設(shè)計(jì)時(shí)并沒有將其視為一個(gè)獨(dú)立的單品，而是作為“宜家采購木材的一部分”進(jìn)行考量的。制作該產(chǎn)品的木材首先用于最昂貴的系列產(chǎn)品上，然后邊角廢料制成碎料板，接著切成20X20英寸的方形，最后才作為拉克邊桌的桌面。出于成本考慮，拉克邊桌的桌體內(nèi)部也用了一種叫做“board-on-fame”的技術(shù)制成——外部是實(shí)木，內(nèi)里填充的是硬紙板。
我們?cè)僖砸思曳ǜ窭锟吮瓰槔纯此麄兊臉O限成本思維：為了以低價(jià)格生產(chǎn)出符合要求的杯子，宜家的設(shè)計(jì)師必須充分考慮材料、顏色和設(shè)計(jì)等因素，如杯子的顏色選為綠色、藍(lán)色、黃色或者白色，因?yàn)檫@些色料與其它顏色的色料相比，成本更低。這也是宜家法格里克杯為何沒有紅色的原因。
為了在儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)等方面降低成本，設(shè)計(jì)師把法格里克杯設(shè)計(jì)成了一種特殊的錐形。很多人以為這樣設(shè)計(jì)是因?yàn)楹每?，其?shí)是因?yàn)檫@種形狀使法格里克杯能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)通過機(jī)器，從而達(dá)到節(jié)省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生產(chǎn)廠家一次能在烘箱中放入杯子的數(shù)量最大，這樣既節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，又節(jié)約了成本。
宜家的設(shè)計(jì)師們希望產(chǎn)品就像瑞士軍刀一般——用最低的成本做到最多的功能。宜家的設(shè)計(jì)甚至考慮到了是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上。在這樣嚴(yán)苛的成本控制下，也帶來一個(gè)耳目一新的設(shè)計(jì)創(chuàng)新。
還有一點(diǎn)為很多人津津樂道，也是不明白的是：宜家家具購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的，產(chǎn)品很多都是半成品，而不是像其他家具品牌一樣都是成品，根本不需要顧客自己動(dòng)手。很多公司之所以不敢嘗試這種方式，是認(rèn)為這種方式加重了消費(fèi)者負(fù)擔(dān)，不會(huì)受到歡迎。
但是宜家的顧客為何喜歡上這種看上去有點(diǎn)自虐的行為呢？心理學(xué)家達(dá)恩·艾瑞里等人在《消費(fèi)者心理學(xué)雜志》上發(fā)表過一個(gè)研究說明了這個(gè)現(xiàn)象。
他們進(jìn)行了這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：一批受試者在研究人員引導(dǎo)下，學(xué)著用折紙折出紙鶴和紙青蛙。完成后，研究人員詢問他們肯出價(jià)多少去買回他們親手折的作品。這些參與者的平均愿意是23美分。但是，在另一批只觀賞而沒有親自參與折紙群體眼中，這些小動(dòng)物只值5美分，兩組人的出價(jià)竟然相差了近5倍。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明：創(chuàng)作者們對(duì)自己的作品更加偏愛，給與了更高的價(jià)值評(píng)價(jià)。
這種“參與更多，評(píng)價(jià)更高”的現(xiàn)象，也被稱為“宜家效應(yīng)”。即使每個(gè)人去購買同一件家具，在親手完成組合后，外形看起來雖沒有分別，但在我們勞動(dòng)的過程中，它已經(jīng)改變了我們的看法。它不再跟其他同樣的家具同級(jí)，而是更獨(dú)特，更漂亮。實(shí)驗(yàn)告訴我們，如果制造某種物品投入了勞動(dòng)，我們會(huì)因此對(duì)它產(chǎn)生依戀，隨之而來的是我們對(duì)它估價(jià)過高。
宜家家居的自我組裝，其實(shí)就是很好的利用了這種效應(yīng)。這樣體驗(yàn)參與行為，不僅沒有降低宜家的好感度，反而讓消費(fèi)者跟宜家的關(guān)系更近了，成為了忠誠度更高的顧客。
獨(dú)一無二的設(shè)計(jì)風(fēng)格，模擬真實(shí)家庭的場景化體驗(yàn)，極具性價(jià)比的高質(zhì)低價(jià)，全球化的供應(yīng)鏈資源與全球化的市場，融合吃住玩的賣場環(huán)境，倉庫與賣場的一體化布局，平板包裝與用戶自主安裝......這一系列歷經(jīng)76年，由點(diǎn)點(diǎn)滴滴創(chuàng)新積累而成的系統(tǒng)性體驗(yàn)構(gòu)成了宜家?guī)缀醪豢蓮?fù)制的核心競爭力。
[來源：礪石商業(yè)智庫（ID：lishizhiku），作者：劉國華]
